La manière intelligente de vendre votre entreprise avec John Warrillow

Eric : Bienvenue dans l'émission, John.

John : Merci, Monsieur. C'est un plaisir d'être avec vous.

Eric : C'est un plaisir de vous recevoir. Je vous remercie d'avoir pris le temps de vous joindre à nous. Nous avons enregistré une interview avec vous en juin 2015. Dans cette conversation, nous avons exploré un grand nombre de sujets que vous avez abordés dans votre deuxième livre, The Automatic Customer (Le client automatique). Depuis lors, il semble que le reste du monde ait rattrapé vos idées parce que maintenant les entreprises d'adhésion et d'abonnement sont partout.

À ce stade, vous avez écrit trois livres, Built to Sell, The Automatic Customer et le tout nouveau, The Art of Selling Your Business. Pouvez-vous nous donner un aperçu de la relation entre ces livres et nous indiquer quand il convient d'en choisir un plutôt qu'un autre ?

John : Built to Sell traite de la manière de créer une entreprise de valeur qui ne dépende pas de vous personnellement. L'ouvrage Automatic Customer que vous avez cité en référence porte sur la manière de créer une entreprise qui génère des revenus récurrents et sur la manière de l'optimiser. Enfin, le dernier livre, The Art of Selling your Business (L'art de vendre son entreprise), traite du processus de récolte de la valeur que vous avez créée. Vous entendez constamment parler d'entreprises SaaS, d'entreprises d'adhésion, d'entreprises à revenus récurrents qui se négocient désormais à des multiples de revenus plutôt qu'à des multiples de bénéfices.

Beaucoup de gens, en particulier ceux qui travaillent dans le domaine des revenus récurrents, se disent : " Eh bien, c'était peut-être le moment où je pouvais vraiment réaliser une certaine valeur pour tous les sacrifices, et c'est vraiment L'art de vendre son entreprise, c'est comment faire mieux que son poids quand il s'agit de vendre son entreprise ?

Eric : C'est parfait. Je vous en remercie. Pour ceux qui n'ont pas écouté notre conversation précédente, je vous recommande vivement d'y jeter un coup d'œil. Elle contient beaucoup d'informations précieuses et nous inclurons un lien dans les notes de l'émission. John, cela fait quelques années que nous avons enregistré cette conversation et, de votre point de vue, comment le paysage a-t-il évolué pour les entreprises à revenus récurrents pendant cette période ?

John : Je pense que la situation s'est même améliorée à la suite de la pandémie. La pandémie a été catastrophique pour tant de gens, mais pour d'autres, en particulier les sociétés d'affiliation, les offres d'abonnement, je pense que cela a été une aubaine. Les gens sont chez eux, ils ont du temps, ils peuvent commencer à consommer certaines de ces choses.

Je vais vous donner un exemple. Fender vend la plupart de ses guitares, bien sûr, par l'intermédiaire de points de vente. Lorsque quelqu'un achète une guitare dans un point de vente, il est très rare qu'il ait des informations sur le client final, sauf s'il choisit d'enregistrer la guitare auprès de Fender. Il s'agit d'un modèle commercial complètement indirect.

Après la pandémie, ils ont mis au point une offre d'abonnement complète pour apprendre aux gens à se servir de la guitare. Cela crée un autre flux de revenus récurrents pour eux et leur permet d'avoir une relation directe avec leurs clients. Je ne sais pas si c'était possible il y a cinq ans. C'est certainement possible dans le contexte où les enfants apprennent à la maison et sont très à l'aise avec le monde en ligne. Je pense que la pandémie a certainement accéléré l'adoption d'un grand nombre d'offres numériques, y compris les offres d'adhésion.

Eric : Nous avons certainement constaté un intérêt accru pour notre offre à la suite de la pandémie. Beaucoup de gens ont plus de temps à consacrer à leur travail et souhaitent mettre en place une offre virtuelle ou numérique. Mais nous constatons également que le même nombre de personnes échoue à faire décoller les choses. Ce n'est pas parce qu'il y a plus d'intérêt qu'il y a plus de gens qui réussissent à créer une entreprise.

Dans vos livres, vous enseignez souvent aux gens comment créer de la valeur dans leur entreprise, avant même qu'ils n'envisagent de la vendre. Quelles sont les choses que nous pouvons faire au quotidien pour amener notre entreprise au point où le marché de l'acquisition la valorisera ?

John : Le marché, lorsqu'il envisage d'acquérir une entreprise, s'intéresse à son potentiel futur, généralement entre ses mains, mais il se projette vraiment dans l'avenir. Ils vont examiner votre taux de croissance et essayer de le faire correspondre à leur modèle d'entreprise. Le taux de croissance de votre modèle d'adhésion, de votre modèle de revenus récurrents sera important.

Ils s'intéresseront beaucoup plus à vos revenus récurrents qu'à vos revenus ponctuels ou transactionnels, c'est pourquoi il faut vraiment optimiser vos revenus récurrents. Cela peut avoir un impact énorme, énorme. Je viens de raccrocher le téléphone aujourd'hui. J'ai fait un épisode de mon podcast avec un gars qui s'appelle Adii, j'espère que je prononce son prénom correctement, Pienaar, un Sud-Africain, qui a construit une entreprise appelée Conversio, dont les revenus récurrents atteignent $2 millions.

Lorsqu'il s'est lancé sur le marché, il a reçu des offres représentant trois fois et trois fois et demie le chiffre d'affaires. Un rendement étonnant, mais [inaudible 00:04:32] de l'entreprise et l'acquéreur peut regarder cela et le greffer à son entreprise.

Eric : S'agit-il d'un phénomène que vous observiez avant la pandémie ou est-ce le reflet d'un récent appétit accru pour les activités à revenus récurrents ?

John : Je pense qu'à la suite de la pandémie, toute une armée de groupes de capital-investissement a vu dans les applications numériques et les produits numériques un secteur très porteur. Nous voyons de nombreux groupes de capital-investissement différents commencer à augmenter la valeur de ces entreprises parce qu'ils voient l'adoption du numérique. Il y a toute une légion de groupes de capital-investissement qui achètent ces entreprises numériques.

Eric : Votre dernier livre, The Art of Selling Your Business, est un manuel à l'usage des propriétaires de petites entreprises, qu'ils peuvent utiliser pour naviguer avec succès dans le processus complexe et parfois accablant de la vente de leur entreprise. Étant donné que vous venez de parler, ce qui me vient à l'esprit, de l'appétit vorace des sociétés de capital-investissement, cela signifie-t-il que le marché s'apparente à un marché de vendeurs ? Cela change-t-il la façon dont ces sociétés concluent des accords avec les entreprises ?

John : Oui, le marché est très favorable aux vendeurs en ce moment. La pandémie a fait chuter les taux d'intérêt à des niveaux d'urgence. Les acheteurs, lorsqu'ils achètent des entreprises, ont souvent recours à l'endettement pour maximiser leur retour sur investissement. En conséquence, les évaluations augmentent au même rythme, et nous le constatons dans tous les domaines. Il ne s'agit pas seulement des petites et moyennes entreprises, comme on le voit dans les actions de Tesla, les actions de Tesla, le bitcoin. Les actifs augmentent très, très rapidement à mesure que les taux d'intérêt baissent.

Lorsqu'un acquéreur effectue un achat, il a recours à l'endettement et, par conséquent, lorsque l'endettement est bon marché, les valorisations augmentent. Nous voyons de nombreux exemples de ces multiples astronomiques et c'est donc le moment idéal pour vendre. Cela me rappelle l'une des personnes dont j'ai parlé dans mon livre, un certain Rand Fishkin. Lorsqu'il s'agit de savoir quel est le meilleur moment pour vendre, il a appris cette leçon très importante : le meilleur moment pour vendre, c'est lorsque quelqu'un achète.

À l'heure actuelle, il y aura beaucoup d'acquéreurs sur le marché à la recherche d'entreprises. Rand avait une excellente entreprise. Il a créé un logiciel de référencement et d'optimisation, appelé SEOmoz. Il l'a développée jusqu'à atteindre $5 milliards de revenus récurrents et il avait l'impression qu'il devrait se négocier à environ quatre fois les revenus.

Mais l'astuce, c'est qu'il partait de cinq et qu'il s'attendait à ce que l'entreprise atteigne 10 l'année suivante. Dans l'esprit de Rand, sa société valait environ $40 millions, cinq, mais elle allait jusqu'à 10 et ensuite le multiple de 4X. Il a reçu un appel d'un certain Brian Halligan, cofondateur de HubSpot. Halligan a approché Rand et lui a dit : " Écoutez, nous envisageons d'acheter votre entreprise ". Fishkin lui a répondu : "D'accord, qu'est-ce que tu penses que ça vaut ?" Brian leur a fait une offre de $25 millions en cash et en actions HubSpot.

Fishkin avait ce chiffre de $40 millions en tête et a donc choisi de refuser l'offre de Halligan. Au lieu de cela, il a levé du capital-risque et mis au point une série de produits totalement différents. Malheureusement, nombre d'entre eux ont échoué, ce qui a provoqué une crise de trésorerie dans l'entreprise de Rand. En fin de compte, il a été démis de ses fonctions de PDG. En fait, il a traversé une période de dépression où il a été diagnostiqué et a traversé une période personnelle très difficile.

Depuis, il s'en est sorti et est retombé sur ses pieds, mais je l'ai interviewé pour le livre et je lui ai demandé : "Quel est votre intérêt pour le travail au Moz aujourd'hui ?" Il m'a répondu : "John, ça ne vaut probablement rien." J'ai dit : "Comment ça, ça ne vaut rien ?" Il m'a répondu : "D'après la manière dont les investisseurs en capital-risque ont investi, ils utilisent des actions privilégiées et obtiennent donc un rendement privilégié. Ils obtiendront la totalité de leur rendement avant que je ne reçoive quoi que ce soit."

J'ai dit : "Ça alors, c'est plusieurs. Quelle est la valeur de l'offre de HubSpot aujourd'hui, si l'on tient compte de l'appréciation de l'action HubSpot ?" Il m'a répondu : "Compte tenu de l'évolution de l'action HubSpot au fil des ans, cette offre vaudrait aujourd'hui près de $200 millions." C'est un bon rappel de l'idée selon laquelle le meilleur moment pour vendre une entreprise est celui où quelqu'un l'achète. Pour de nombreuses entreprises d'adhésion, de nombreuses entreprises numériques avec des revenus récurrents, si vous avez construit une entreprise prospère, vous serez un candidat très attractif. Si vous avez une offre intéressante, c'est le bon moment pour l'envisager.

Eric : Si ces personnes écoutent, elles pourraient être amenées à vendre leur entreprise. Elles estiment que leur entreprise a une certaine valeur. Quelles sont les mesures qu'ils peuvent prendre pour être proactifs à ce sujet et se mettre en valeur ?

John : Dans The Art of Selling Your Business, vous trouverez tout un processus pour créer un paysage concurrentiel pour votre entreprise, dans lequel les acquéreurs feront effectivement des offres sur vous, les uns contre les autres. Mais avant même d'entamer ce processus, il faut faire ce qu'on appelle de la pré-diligence.

Il s'agit en fait de rassembler toutes les informations essentielles sur votre entreprise. Quel est votre chiffre d'affaires récurrent ? Quel est votre taux de désabonnement ? Quel est le taux de désabonnement involontaire par rapport au taux de désabonnement volontaire ? Toutes les informations dont vous vous attendez à ce qu'un acquéreur se préoccupe à l'avance et vous vous dites maintenant : "Pourquoi diable passerais-je tout ce temps à faire cela avant même de recevoir une offre, avant même d'entamer le processus ?" En voici la raison.

C'est ce que m'a appris Michael Houlihan, qui a créé la société Barefoot Winery. Je l'ai interviewé à propos de la vente de Barefoot et Barefoot était une grande marque. Houlihan pensait que la stratégie la plus naturelle pour son entreprise était de s'adresser à E. & J. Gallo, le grand producteur de vin américain. Houlihan pensait qu'il n'aurait qu'une seule chance d'impressionner E. & J. Gallo, et il a donc procédé à toutes les vérifications préalables.

Il a rassemblé ses classeurs, toutes les informations qu'il s'attendait à trouver chez E. & J. Gallo et sur lesquelles il souhaitait poser des questions. Il est allé voir E. & J. Gallo avec ces classeurs et il a dit : "Cela m'a profité de deux façons." J'ai répondu : "D'accord, quels sont ces deux avantages ?" Tout d'abord, cela a permis d'accélérer le processus d'évaluation de l'entreprise et d'aboutir à une offre.

J'ai dit : "D'accord, quelle est la deuxième raison ?" Il m'a répondu : "Eh bien, cela a permis à E. & J. Gallo de savoir que j'étais prêt pour le bal. En d'autres termes, j'allais vendre mon entreprise et E. & J. Gallo avait la possibilité de l'acheter. Mais s'ils choisissaient de ne pas l'acheter ou de traîner les pieds, je passais au concurrent suivant.

Le fait de disposer d'un dossier de pré-diligence très soigné indique à tout le monde que vous allez faire du marketing. Ils auront une chance, mais s'ils la manquent, elle sera perdue à jamais. C'est la deuxième raison pour laquelle je pense qu'il faut faire ce que j'appelle du "pre-diligence" avant même d'entamer le processus d'appel d'offres pour votre entreprise.

Eric : J'ai compris. En gardant cela à l'esprit, quelles sont les autres... parce qu'il semble que c'est une erreur qu'un débutant pourrait commettre, de ne pas faire les vérifications préalables. Quelles sont les autres erreurs que vous voyez commettre par les chefs d'entreprise lorsqu'il s'agit de vendre leur entreprise ou de s'en approcher ?

John : Donner trop d'informations à l'avance est un énorme problème. Lorsque vous êtes approché par un acquéreur, il peut y avoir deux ou trois raisons pour lesquelles il vous approche. L'une d'entre elles est un intérêt légitime pour l'achat de votre entreprise. L'autre ne l'est pas vraiment. L'autre est qu'elle utilise le voile d'une acquisition pour obtenir des informations secrètes sur votre entreprise ou trouver vos employés.

Je vais vous donner un exemple. Il y a une société de capital-investissement dont j'ai parlé dans mon livre et qui a décidé d'entrer dans un nouveau secteur. Elle effectuait un roll-up dans ce secteur. Elle a utilisé une vague lettre d'intention pour pénétrer dans 80 entreprises différentes. Elle a utilisé cette lettre d'intention très vague, n'a pas stipulé de complément de prix ou de prix d'offre, a donné une fourchette, mais elle était très vague.

Mais lorsque les acquéreurs ont reçu cette lettre d'intention de la part de ce groupe de capital-investissement, ils étaient tout excités et se sont dit : "Bon sang, je vais vendre ma société." Ils ont commencé à révéler beaucoup trop de choses, beaucoup trop tôt. Ils ont notamment laissé la société de capital-investissement interviewer leurs dirigeants. Pour faire court, ils ont interrogé 80 entreprises différentes.

Ils ont procédé à deux acquisitions, puis ils ont fait volte-face et ont renforcé l'équipe de direction de ces deux sociétés en débauchant les cadres supérieurs des 78 autres entreprises. Ils ont utilisé le voile d'une acquisition. C'est l'une des plus grosses erreurs que commettent les entrepreneurs, à mon avis, c'est de révéler beaucoup trop de choses trop tôt dans le processus, et notamment de laisser un acquéreur s'entretenir avec vos employés.

Eric : Si je me mets à la place de l'une de ces personnes, je vois bien qu'il y a un défi à relever : comment savoir quelles sont les informations qui sont trop nombreuses pour être partagées ? D'une part, vous parlez de la création d'un dossier de pré-diligence, qui contient des informations, mais d'autre part, il y a d'autres informations qui devraient être partagées. Mais il y a d'autres informations qui ne devraient pas y figurer. Comment le savez-vous ?

John : Eh bien, je pense que vous voulez lancer... Encore une fois, nous avons décrit tout ce processus dans le livre, mais la première étape du processus commence par ce que l'on appelle une accroche. Il s'agit d'un document d'une page qui incite l'acquéreur à vouloir en savoir plus sur votre entreprise. Je me souviens que j'ai appris l'existence de ces documents d'une manière amusante. J'étais à une réunion de l'EO et un membre de l'EO dont je faisais partie... L'EO est l'acronyme d'organisations d'entrepreneurs. Il s'agit d'une organisation de type "mastermind".

Je suis en réunion avec l'OE et ce type, Sam, pendant toutes nos pauses, pendant tous nos temps morts, avait ce petit bout de papier qu'il n'arrêtait pas de déplier et sur lequel il travaillait. C'était une feuille de papier ancienne, raturée, avec toutes sortes de fissures et de craquelures dans les surligneurs. On voyait qu'il travaillait dessus depuis des années.

Finalement, j'ai appris à connaître Sam suffisamment bien pour me retourner et lui dire : "Sam, c'est quoi ce bout de papier ? Qu'est-ce que c'est ?" Il m'a répondu : "C'est mon accroche." J'ai dit : "Comment ça, c'est ton accroche ?" Il m'a répondu : "C'est le document que j'utilise pour vendre mon entreprise à des acquéreurs potentiels." Il y a travaillé pendant des années avant la vente de son entreprise, mais l'accroche est importante parce que c'est la façon dont vous positionnez votre entreprise aux yeux d'un acquéreur.

Il s'agit de savoir dans quel secteur d'activité vous vous situez. Quelle est votre vitesse de croissance ? Quels sont vos taux de désabonnement ? Ce qui est vraiment unique dans votre entreprise. Mais le nom de votre entreprise n'y figure pas. Il est suffisamment vague pour forcer les acquéreurs à rester curieux de savoir qui vous êtes. L'accroche, si elle est bien rédigée, incitera l'acquéreur à signer un accord de confidentialité afin d'obtenir ce que l'on appelle un CIM, et c'est à ce moment-là que le nom de votre entreprise est révélé.

Mais elle n'est révélée qu'après la mise en place d'un accord de non-divulgation et, généralement, si vous travaillez avec un bon avocat, cet accord comprend également une clause de non-sollicitation. En couvrant légalement le processus, vous réduisez les risques que quelqu'un utilise le voile d'une acquisition pour découvrir vos secrets les plus sombres.

Eric : Dans cette situation, pour revenir à l'histoire de la société de capital-investissement qui a interrogé 80 entreprises différentes, aucune de ces personnes n'a-t-elle signé de déclaration de non-divulgation ? Et si elles l'avaient fait, cela les aurait-il protégées contre l'issue finale de cette situation ?

John : C'est vrai. Dans cet exemple, le groupe de capital-investissement a utilisé, une fois de plus, cette lettre d'intention assez vague et sans engagement comme moyen d'entrer dans l'entreprise sous le manteau. Les vendeurs n'étaient pas proactifs dans le processus que je décris. Ils étaient en train de réagir à une demande de renseignements. Lorsque vous réagissez efficacement, vous jouez la carte de la défense. Ils sont en train d'approcher cette entreprise, et donc non.

La société de capital-investissement n'aurait pas eu intérêt à signer un accord de confidentialité, de sorte que, dans la plupart des cas, elle n'en aurait pas signé avec les sociétés acquérantes. Elles utilisent simplement, encore une fois, le voile d'une acquisition afin d'exciter suffisamment un entrepreneur pour qu'il commence à ouvrir son kimono beaucoup trop tôt.

Eric : J'ai eu cette expérience. Je ne sais pas si c'était lié à la même chose, mais au fil des ans, j'ai reçu un certain nombre d'e-mails de la part de groupes de capital-investissement, de capital-risque, et la plupart du temps, il s'agissait d'un stagiaire avec qui vous finissez par parler et qui vous interroge sur quelque chose et vous demande des informations. Est-ce que c'est le cas ?

John : Je pense que l'on peut dire beaucoup de choses en fonction de la personne qui pose les questions. Je reviens à Adii Pienaar, l'entrepreneur dont j'ai parlé au début de la conversation et qui a créé une entreprise appelée Conversio. Il a envoyé le document d'accroche que je viens de décrire à 150 entreprises différentes et a reçu un grand nombre de demandes de renseignements sur la base de ce document d'accroche.

Il a divisé l'intérêt entrant en deux catégories. Il y a les opportunités vaguement intéressantes et les acheteurs très, très sérieux. Je lui ai demandé dans le podcast : "Comment faites-vous la distinction entre les deux ?" Il m'a répondu : "Eh bien, cela se résume à la personne qui fait la demande." Dans son cas, la demande provenait d'une société appelée Campaign Monitor, un acquéreur stratégique bien établi, qui appartenait à un groupe de capital-investissement.

La personne du groupe de capital-investissement qui a fait la demande d'Adii ou qui a levé la main pour dire qu'elle était intéressée par le teaser était un associé principal du groupe de capital-investissement. Il s'agissait d'un signal d'achat très fort. S'il s'était agi d'un analyste du groupe de capital-investissement ou d'un vice-président du groupe de capital-investissement, cela aurait été considéré comme vaguement intéressant. Mais lorsqu'un associé principal d'un groupe de capital-investissement qui soutient l'un des acquéreurs stratégiques l'a contacté, il a su qu'il s'agissait d'une très bonne opportunité.

Je pense qu'il faut se demander quel est le titre qui figure sur la carte de visite dans le pied de page de l'e-mail. La plupart des groupes de capital-investissement donnent des titres de vice-président à des titulaires de MBA fraîchement diplômés et à des jeunes qui sortent tout juste de l'école. Ce n'est pas un titre important. En revanche, le titre d'associé principal ou d'associé est beaucoup plus révélateur d'un décideur au sein d'un groupe de capital-investissement.

Eric : Il y a beaucoup de raisons dont nous avons parlé jusqu'à présent, compte tenu de la nature de l'environnement, de la pandémie et de tout le reste, qui font que le moment semble idéal, désolé, il ne semble pas, c'est un moment idéal pour vendre une entreprise. Cela peut en exciter plus d'un. Nous avons parlé un peu de ce que vous pouvez faire pour entamer le processus. Une grande partie est décrite dans votre livre et nous avons abordé quelques points.

Mais ce qui m'intéresse ici, c'est d'avoir une vue d'ensemble, car pour quelqu'un comme moi qui n'a jamais vendu d'entreprise, il s'agit d'entrer dans le vif du sujet. À quoi ressemble cette expérience ? Existe-t-il un moyen d'obtenir un aperçu de haut niveau, un simple morceau de ce à quoi ressemble la course du début à la fin, de ce que sera l'expérience de la vente d'une entreprise ?

John : Oui. Écoutez, il y a quelques étapes clés à franchir. Le premier, comme je l'ai mentionné, est un processus formel, c'est une accroche. Là encore, il s'agit probablement de centaines d'entreprises différentes auxquelles vous vous adressez avec un teaser. Acquéreurs stratégiques, groupes de capital-investissement et investisseurs individuels. La prochaine étape, si vous voulez, c'est que certaines de ces personnes lèvent la main et disent : "Oui, je suis suffisamment intéressé pour signer un accord de non-divulgation." À ce moment-là, la deuxième porte ou la deuxième étape du processus est un mémorandum d'information confidentielle (CIM). Il s'agit d'un document que vous rédigez et qui décrit plus en détail votre entreprise.

C'est à ce moment-là que vous entrez dans les détails de vos produits, de votre taux de croissance, de vos projections futures, etc. Ensuite, sur la base du CIM, certaines personnes lèveront la main et diront : "J'ai vraiment aimé cette entreprise, j'aimerais rencontrer une équipe de direction. J'aimerais rencontrer l'équipe de direction." C'est l'étape du processus qui consiste à organiser ce que l'on appelle des réunions de gestion. De nos jours, elles se déroulent sur Zoom, mais auparavant, elles avaient lieu en personne. C'est à ce moment-là que les acquéreurs potentiels vous poseront toute une série de questions.

Ensuite, il y a une autre série de ce que l'on appelle les lettres d'intention, où les personnes que vous avez rencontrées lors des réunions de l'équipe de direction rédigent leur lettre d'intention, qui est une offre écrite, généralement non contraignante, pour votre entreprise. Vous devrez alors signer, dans le cadre de toutes ces lettres d'intention, une clause "no-shop". En d'autres termes, si vous signez une lettre d'intention, vous renoncez à négocier avec les autres acquéreurs potentiels. C'est au stade de la lettre d'intention que vous essayez de maximiser efficacement la valeur de votre entreprise.

Dans le cas d'Adii de Conversio, il s'est adressé à plus d'une centaine d'acquéreurs différents. Il a fait des présentations de gestion avec un certain nombre d'entreprises différentes. Il a reçu deux lettres d'intention formelles, mais au lieu d'en signer une seule, il a utilisé le fait qu'il y avait deux soumissionnaires concurrents pour son entreprise et a joué l'un contre l'autre jusqu'à ce qu'il soit capable d'augmenter la valeur de son entreprise de 35%.

Il s'agit simplement de négocier strictement, en jouant l'un contre l'autre, dans une séquence de négociations en va-et-vient. Ensuite, il y a le processus de diligence raisonnable. Il y a ensuite une réunion de clôture au cours de laquelle le chèque est viré sur votre compte en banque. Tel est le processus. Cela répond-il à votre question ?

Eric : Oui, bien sûr.

John : ... au niveau des 30 000 pieds ?

Eric : Oui. En tant que créateur d'une entreprise à partir de zéro, je me pose encore une question : une fois que le chèque a été déposé à la banque et que tout a été fait, qu'advient-il de l'entreprise ? Qu'advient-il des personnes qui travaillent pour l'entreprise ? Bien sûr, tout dépend des circonstances, mais quelles sont les méthodes habituelles pour y parvenir ?

John : En tant que propriétaire, vous devrez probablement accepter une certaine forme de période de transition pendant laquelle vous resterez dans l'entreprise. Dans le cas d'une très petite entreprise, si vous avez un chiffre d'affaires de $300 000 et que vous avez un site web d'adhésion, l'acquéreur le plus probable pour cette entreprise sera un investisseur individuel. Quelqu'un qui s'intéresse à cet espace et qui aura probablement besoin d'emprunter de l'argent.

Lorsqu'ils empruntent de l'argent, ils le font souvent auprès de la SBA aux États-Unis et la SBA garantit un prêt, mais ils vous demandent souvent de financer une partie de leur argent dans le cadre de ce que l'on appelle le financement par le vendeur ou la reprise par le vendeur. En fait, vous mettez en péril une partie de vos recettes et vous acceptez de les reprendre au fil du temps. Il s'agit là d'une fonction de transition potentielle.

Par ailleurs, dans le cadre d'une opération de capital-investissement, il vous sera généralement demandé de transférer une partie des fonds propres dans une nouvelle entité. Qu'est-ce que cela signifie ? Cela signifie qu'au lieu d'acheter 100% de votre entreprise, ils achèteront probablement 60, 70, 80% de votre entreprise et diront ensuite : "Mais nous voulons que vous conserviez 20, 30, 40% et nous allons les intégrer dans une nouvelle entité juridique. Au cours des cinq ou sept prochaines années, nous allons développer cette entité jusqu'à ce qu'elle devienne, nous l'espérons, un actif vendable".

Dans ce cas, vous êtes toujours actionnaire de l'entreprise et investisseur minoritaire dans la société. On vous demande souvent de continuer à gérer votre entreprise, même si vous ne détenez plus la majorité des actions dans le cadre d'une opération de capital-investissement. Dans le troisième scénario, celui d'une acquisition stratégique, l'acquéreur a souvent recours à ce que l'on appelle un complément de prix, qui est un moyen de vous fixer un ensemble d'objectifs en tant que division de l'entreprise et, si vous atteignez ces objectifs à l'avenir, vous recevrez une partie supplémentaire de la valeur de l'entreprise.

Ce sont les trois scénarios les plus probables, mais en tout état de cause, il est probable que l'on vous demandera de rester en poste pendant un certain temps. Cela peut aller d'un an à sept ans, en fonction de la structure de l'accord.

Eric : J'ai compris. Avez-vous des exemples de vente d'activités basées sur le contenu, comme les sites d'adhésion, les sites communautaires, etc.

John : Il y a évidemment beaucoup d'exemples. L'un de mes préférés est celui d'un certain Trevor McKendrick qui a créé une application biblique en espagnol. Comme son nom l'indique, il s'agissait d'une application qui prenait la Bible et la traduisait en espagnol. Il avait un million d'utilisateurs et il a vendu l'entreprise avec une belle petite sortie. Ce n'était pas une grande entreprise, cinq ou $600 000, si ma mémoire est bonne, en termes de revenus. Mais c'est une sortie réussie pour lui, c'est certain.

Encore une fois, dans les entreprises à revenus récurrents, il y a différents types, évidemment. Il y a les sites web d'adhésion, les offres d'adhésion, et puis il y a les entreprises SaaS ou les entreprises de logiciels en tant que service. Ce que j'encourage tous ceux qui travaillent dans le domaine de l'adhésion à examiner attentivement, c'est le taux de désabonnement. En effet, un acquéreur examinera minutieusement votre taux de désabonnement.

D'après mon expérience, les sites d'adhésion, souvent des sites d'adhésion d'entreprise à consommateur, ont un taux de désabonnement plus élevé qu'un site d'adhésion d'entreprise à entreprise. Je ne sais pas si c'est le cas pour vous, Eric. Est-ce que c'est le cas pour vous, Eric ? Est-ce que c'est ce que vous avez constaté chez vos clients ?

Eric : C'est certain.

John : Les sites d'adhésion d'entreprise à consommateur se négocient généralement à un multiple inférieur à celui des sites d'adhésion d'entreprise à entreprise parce que l'adhésion d'entreprise à entreprise est perçue comme étant plus solide. Le taux de désabonnement est plus faible et le désabonnement est l'un des principaux moteurs de la valeur de votre entreprise.

Lorsque vous avez, disons, 5% d'actions par mois sur $100 000 de revenus, ou $100 000 d'ARR par exemple, ce n'est pas beaucoup à remplacer, mais si vous avez un million de dollars d'ARR - $10 millions d'ARR, 5% de désabonnement par mois seraient virtuellement impossibles à remplacer. Plus votre entreprise est grande, plus elle risque de ralentir si vous n'avez pas su gérer le taux de désabonnement. Le taux de désabonnement sera un facteur très important.

Si vous avez un modèle où c'est virtuellement impossible, vous avez juste un taux de désabonnement naturel... Si je reviens à l'activité d'Adii, Adii avait Conversio, c'était une activité de $2 millions. Le taux de désabonnement mensuel était de 5%. J'ai demandé à Adii de décomposer cela, ça semble assez élevé, c'est 60% par an. Comment cela se décompose-t-il ? Il m'a répondu : "Eh bien, nous vendions au marché des PME et ils vendaient à des gens qui utilisaient Shopify comme moteur de commerce électronique.

Shopify attire beaucoup de nouveaux propriétaires d'entreprises, beaucoup de nouveaux entrepreneurs qui ne savent pas nécessairement ce qu'ils font. Lorsque vous décortiquez les 5% de départs mensuels, il s'avère que 4% d'entre eux sont des départs involontaires. Cela signifie que ce n'était pas leur décision. L'entreprise avait fait faillite et n'avait donc plus besoin du logiciel Conversio.

Encore une fois, vous allez vouloir regarder, maîtriser le taux de désabonnement global, mais essayez d'isoler votre désabonnement involontaire et votre assurance volontaire. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles les sites d'adhésion et les sociétés SaaS qui vendent aux grandes entreprises sont généralement évalués à un multiple plus élevé que ceux qui vendent aux PME. La raison en est que le taux de rotation involontaire sur le marché des PME a tendance à être assez élevé, car les gens entrent et sortent de l'entreprise à un rythme plus élevé.

Eric : Nous en avons fait l'expérience. Nous sommes dans une situation similaire chez Shopify parce que nous fournissons un service dont les gens ont besoin pour créer leur entreprise. Nous avons donc des gens qui se réveillent un matin et veulent créer une entreprise ce week-end, d'autres qui en sont à leur troisième ou quatrième entreprise à revenus récurrents et qui savent exactement ce qu'ils doivent faire, qui ont une équipe de développement très expérimentée, et tout le reste. Notre taux d'attrition involontaire est, je l'ai toujours considéré comme le même pourcentage que lorsque les gens donnent une estimation du nombre de personnes qui se lancent dans la création d'entreprise et qui échouent.

John : Absolument. Malheureusement, un acquéreur ne va pas regarder cela et dire : "C'est bien. Il s'agit d'un taux d'attrition involontaire." Il va quand même faire une remise parce que vous avez eu un désistement involontaire, parce qu'il va dire : "Quelle que soit la raison pour laquelle ils ont déserté, c'est toujours un désistement". Ce que vous pouvez essayer de faire au mieux, c'est de gérer votre taux de désabonnement net.

Votre taux de désabonnement net, comme vous le savez probablement, est la différence entre votre taux de désabonnement brut et vos revenus de mise à niveau. Si vous avez une voie de mise à niveau avec des clients existants, disons que vous avez un programme d'adhésion argent et un programme d'adhésion or, si vous pouvez compenser une partie ou même la totalité de votre taux de désabonnement brut avec des personnes qui passent de l'argent à l'or, par exemple, eh bien, vous avez maintenant une entreprise très précieuse parce que vous pouvez faire valoir que sur une base nette... Si vous pouvez atteindre un taux de désabonnement net négatif, c'est vraiment la panacée.

Ce n'est pas toujours le cas. C'est une barre très, très haute à atteindre, mais quand c'est le cas, cela peut absolument faire grimper la valeur par habitant. Cela me rappelle Rob Walling, qui a créé une entreprise appelée Drip, spécialisée dans le marketing par courriel. Drip fait du marketing par courriel, et il en était à $2 millions de revenus annuels récurrents. Ce n'était pas une très grosse entreprise, mais il avait réussi à réduire le taux de désabonnement à un taux net négatif, ce qui signifie que ses revenus de mise à niveau dépassaient en fait son taux de désabonnement brut. Parce qu'il facturait en fonction du nombre de contacts dans son système.

Plus le nombre de contacts téléchargés dans Drip était élevé, plus il vous facturait, ce qui lui permettait d'atteindre un taux de désabonnement net négatif. Lorsqu'il a vendu Drip à Lead Pages, il envisageait des offres de 9 à 12 fois le chiffre d'affaires. Non pas neuf à douze fois les bénéfices, mais neuf à douze fois les revenus. Encore une fois, il s'agit là du haut, du haut, du haut, du haut, du haut de la valorisation. Mais c'est possible si vous êtes en mesure de gérer votre taux de désabonnement jusqu'à un taux de désabonnement net négatif.

Eric : C'est vraiment étonnant. Lors du processus de négociation, évidemment dans tout secteur où il y a d'énormes opportunités, il y a différents niveaux de personnes avec différents niveaux d'éthique qui abordent la manière dont ils vont réussir à atteindre leurs objectifs. Lorsque des personnes ayant des niveaux d'expérience différents s'engagent dans le processus de vente de leur entreprise, quels sont les éléments auxquels elles peuvent et doivent prêter attention pour savoir si elles établissent une relation avec le bon partenaire ?

John : Je pense que vous voulez comprendre comment l'acquéreur va rentabiliser son investissement. En particulier, cela sera très important lorsqu'une société de capital-investissement s'intéressera à votre entreprise. En effet, une société de capital-investissement n'achète pas votre entreprise pour des raisons de style de vie. Elle n'achète pas votre entreprise parce qu'elle aime votre marque ou votre produit.

Ils ne l'achètent pas pour une raison stratégique où votre entreprise vaut plus entre leurs mains qu'entre les vôtres. Ils achètent votre entreprise pour la revendre. C'est ce que font les sociétés de capital-investissement. Ils achètent à bas prix et vendent à prix élevé. Je me demanderais : "Quelle est, selon vous, l'opportunité de créer de la valeur ? Ce que vous voulez vraiment savoir, c'est si vous êtes à l'aise avec les changements qu'ils prévoient d'apporter.

Laissez-moi vous donner un exemple. Il y a une femme nommée Sherry Deutschmann que j'ai interviewée pour le podcast. Elle a créé une merveilleuse entreprise de logiciels de facturation pour les hôpitaux. En fait, il ne s'agissait pas d'un logiciel, mais d'un processus de facturation pour les hôpitaux. Il s'agissait d'un processus de facturation pour les hôpitaux. Vous vous faites remplacer un rein et ils vous envoient une facture. C'est elle qui imprimait la facture, l'envoyait, puis la postait au patient. Une belle petite entreprise. Ils sont partis de zéro et dès les premiers jours, elle a voulu partager la richesse avec ses employés.

Elle voulait partager les bénéfices et a donc créé un programme de participation aux bénéfices. Le premier ou les deux premiers mois, c'était négligeable. Il s'agissait de quelques dollars sur le salaire de quelqu'un. Mais chaque mois, Sherry réunissait tous les employés de l'entreprise et leur décrivait leurs performances et le montant qu'ils recevaient dans le cadre de leur programme de participation aux bénéfices.

Pour faire court, pendant des années et des années, elle a développé cette entreprise jusqu'à ce qu'elle emploie 40 personnes et réalise un chiffre d'affaires de 7 millions d'euros lorsqu'elle a décidé de la vendre. Elle a reçu une belle offre d'acquisition de la part d'un groupe de capital-investissement et elle est tombée amoureuse de cette entreprise.

Quelques semaines après la vente, elle siégeait toujours au conseil d'administration de l'entreprise et était toujours très active lorsque la société de capital-investissement est venue la voir et lui a dit : "Écoutez, je sais que vous pratiquez ce système de participation aux bénéfices depuis un certain temps, mais cela commence à devenir un chiffre assez important et cela perturbe vraiment nos statistiques de rendement ou le montant de nos investissements. Nous allons devoir supprimer le programme de participation aux bénéfices." Sherry ajoute : "Mais les gars, cela fait partie de notre culture. C'est la raison pour laquelle les gens travaillent ici. C'est notre façon de rendre la pareille."

Ils ont dit : "Oui, mais regardez ici, à la ligne 14 de ma feuille de calcul. Vous pouvez voir que si nous supprimons le plan d'intéressement, nous augmentons notre retour sur investissement de 16,4%." Pour faire court, ils ont supprimé le programme de participation aux bénéfices. Lorsque j'ai parlé à Sherry, trois de ses 40 employés travaillaient encore dans l'entreprise. 37 d'entre eux avaient quitté l'entreprise.

Tout le monde est perdant dans ce scénario. Sherry perd, ses employés perdent, la société de capital-investissement perd parce qu'elle a acheté une entreprise dont la valeur s'effondre parce que les employés partent, et que rien de bon n'en est sorti. Pour résumer, je pense qu'il est important d'examiner attentivement la situation et de dire : "Vous êtes un acheteur financier. Vous êtes intéressé par l'achat de mon entreprise. Quelles sont les choses que vous allez changer pour vous permettre de créer un retour sur investissement ?" Et écoutez très attentivement la façon dont ils prévoient de valoriser l'entreprise entre leurs mains.

Parce que, par définition, ils vont changer la façon dont vous travaillez. Ils vont modifier vos processus et vos procédures, et il est probable que vous soyez l'auteur de ces processus et de ces procédures. Cela peut donc ressembler à une opération à cœur ouvert lorsque votre entreprise fait l'objet d'une réorganisation efficace alors que vous êtes celui qui a créé ces politiques et ces procédures. Cela peut être très traumatisant pour les gens.

Eric : Personnellement, c'est précisément pour cette raison qu'à chaque fois que j'ai reçu un courriel de ce type, je l'ai ignoré. Parce que je pense à ce scénario. Pour moi, une grande partie de la construction de l'entreprise a consisté à créer un endroit où j'ai envie de travailler. Essentiellement, cela n'a pas été un effort stratégique dans un sens. Vous voyez ce que je veux dire ? Dès le premier jour, je ne me suis pas dit : "Je vais devenir entrepreneur et je veux faire ceci, arriver ici, faire ceci et faire cela". Pour moi, si je pense à vendre mon entreprise, c'est un choix personnel plutôt qu'une question de chiffres.

John : Je comprends cela. En même temps, je pense que le revers de la médaille et la raison pour laquelle beaucoup d'entrepreneurs choisissent de s'engager dans la voie de la vente, même si le potentiel d'un groupe de capital-investissement faisant ce que je viens de décrire existe, c'est qu'ils atteignent ce qu'on appelle le point de liberté, où ils se réveillent un matin et réalisent que la vente de leur entreprise créera suffisamment de liquidités pour qu'ils puissent vivre jusqu'à la fin de leur vie.

La deuxième chose dont ils se rendent compte, c'est que chaque jour, je reste propriétaire de mon entreprise à 100%. Je risque effectivement la liberté financière en échange de quelque chose que je ne veux peut-être pas. J'ai atteint le point où le but ultime était d'atteindre la liberté, ce qui est, je pense, la motivation sous-jacente de la plupart des entrepreneurs qui décident de ce qu'ils font, des projets créatifs sur lesquels ils travaillent.

Lorsque la vente de votre entreprise vous permettrait de constituer un pécule pour être financièrement indépendant, vous risquez en fait cette liberté chaque jour où vous détenez votre entreprise. Car nous ne savons pas ce qui nous attend. Nous ne savons pas si les sites web d'affiliation vont tomber en disgrâce ou si les groupes de capital-investissement vont cesser d'acheter des entreprises si les taux d'intérêt passent à 10%.

Nous ne savons pas ce que l'avenir nous réserve et si 50, 60, 70, 80% de votre valeur nette sont les actions de votre entreprise privée, il arrive un moment où beaucoup de gens se disent qu'ils ne peuvent pas supporter le risque. Je reviens à l'entrepreneur que j'ai cité à plusieurs reprises, Adii, qui me vient à l'esprit parce que je viens de l'interviewer.

J'ai demandé à Adii : "Qu'est-ce qui t'a poussé à vendre ?" Il m'a répondu : "En fait, c'est une question de diversification. J'ai développé cette entreprise. Le chiffre d'affaires récurrent s'élevait à deux millions de dollars. Il s'est dit qu'il pourrait peut-être multiplier ces revenus par trois. Dans son esprit, il s'agissait d'un investissement de $6 millions. Il représentait la majeure partie de son patrimoine. Le concept de diversification lui avait été inculqué dès l'enfance et voilà qu'il était diversifié dans son portefeuille d'actions, mais totalement dépourvu de diversification dans l'ensemble, car $6 millions représentaient une proportion énorme de sa valeur nette. Il s'est dit qu'il ne pouvait plus supporter le risque. C'est ce qui l'a poussé à vendre.

Eric : C'est tout à fait logique. Si je savais quelles questions poser en tant que personne ayant une certaine familiarité avec ce processus et cetera, quelles questions vous poserais-je que je ne vous ai pas déjà posées ?

John : Je pense que vous avez posé une tonne de bonnes questions. Je pense que l'une d'entre elles, à laquelle je donnerai peut-être une réponse légèrement différente, est la suivante : quelles sont les erreurs les plus courantes que les entrepreneurs commettent lorsqu'ils vendent leur entreprise ?

L'une des grandes erreurs que nous entendons est que les entrepreneurs répondent à la question "Que voulez-vous pour votre entreprise ? C'est presque toujours une erreur, car il y a deux possibilités. Vous pouvez donner un chiffre farfelu. Un chiffre si élevé qu'il est impossible qu'un acquéreur y pense. Voici le problème que cela pose. Vous serez souvent perçu comme si vous n'étiez pas au courant des multiples dans votre secteur que l'acquéreur dira : "D'accord, merci beaucoup." Et il vous considérera comme un charlatan.

Vous pouvez lancer un chiffre très élevé, et ce n'est pas comme s'ils allaient entrer en négociation avec vous. En effet, nombre d'entre eux s'en iront et diront que ce type est un charlatan. De même, si vous proposez un chiffre plus raisonnable, vous fixez presque toujours un plafond pour lequel vous ne vendrez jamais votre entreprise.

Je vais vous donner un exemple. J'ai parlé dans mon livre d'un certain Kris Jones. Il a créé une grande entreprise appelée PepperJam. Elle proposait des programmes de marketing d'affiliation. Kris a reçu un appel inattendu d'un certain Michael Rubin. Michael a créé une entreprise, GSI, qu'il a vendue à PayPal. Un succès énorme dans l'industrie technologique. Kris Jones a été flatté de recevoir un appel de Mike Rubin qui lui a dit : "Pourquoi ne viendriez-vous pas à mon bureau ? Nous aurons une petite discussion sur votre entreprise."

Jones est entré en pensant qu'il allait avoir un tête-à-tête avec un autre grand nom de la technologie. Mais lorsqu'il a ouvert la porte, Rubin n'était pas seul. Il était accompagné de son directeur financier et de son principal conseiller juridique. Jones avait l'air un peu gazeux pour reprendre la parole. Sans vraiment échanger d'amabilités, Rubin a simplement demandé à Jones : "Bon, qu'est-ce que vous voulez pour PepperJam ?" Jones est vraiment, il est comme, "Qu'est-ce que vous pensez, qu'est-ce que je veux pour PepperJam ?" Je m'attendais à venir ici pour un café décontracté.

Rubin est revenu à la charge et a dit : "Non, qu'est-ce que vous voulez pour votre entreprise ?" Sur le coup, Jones a sorti un chiffre et Rubin, sans vraiment reconnaître la réponse, s'est tourné vers son directeur financier et lui a dit : "D'accord, je pense que nous pouvons conclure un accord." Ce qu'il faisait, c'était communiquer à un directeur financier qu'il ne devait pas payer un centime de plus que le nombre de Kris que Jones venait de prononcer.

Jones, quand je l'ai interviewé pour le livre et que je lui ai demandé : "Feriez-vous quelque chose de différent si c'était à refaire ?" Il a répondu : "Oui, je n'aurais pas répondu à la question. J'aurais changé d'avis." Je pense, si je reviens à Adii Pienaar, le type qui a vendu Conversio, qu'il avait un professionnel du M et A et que le professionnel du M et A avait une règle.

C'est qu'Adii, quand tu vas dans ces réunions de management avec tous les acquéreurs potentiels que je vais t'aligner, tu peux répondre à toutes les questions, à toutes les questions qu'ils te posent à l'exception d'une seule question. Adii a dit : "D'accord, quelle est cette question ?" Il a dit : "Tout ce qui concerne la valeur de votre entreprise, ce que vous voulez pour votre entreprise, vous différez et vous me le donnez."

Il savait, le professionnel des fusions et acquisitions savait qu'en répondant à tout ce qui concernait l'évaluation, Adii négociait en fait avec lui-même. C'est un piège courant que les acquéreurs tentent de tendre à un nouvel entrepreneur qui ne se doute de rien et qui est le premier à s'engager dans le processus.

Eric : Je peux presque me mettre dans cette situation et imaginer l'émotion que Jones ressentait. Dans ce genre de situation, qu'il s'agisse de fusions ou d'acquisitions, il est difficile de se sentir à l'aise et de ne rien faire. C'est d'ailleurs la stratégie des personnes qui s'en chargent.

John : C'est tout à fait exact. N'oubliez pas qu'il existe dans le monde des fusions et acquisitions une règle appelée la règle des 5 à 20. Selon cette règle, l'acquéreur naturel de votre site d'adhésion sera une entreprise cinq à vingt fois plus grande que la vôtre. Par définition, il s'agit probablement d'une entreprise dont vous avez entendu parler, d'une entreprise que vous respectez et d'une entreprise beaucoup plus grande que la vôtre.

Presque par définition, vous serez probablement flatté qu'on vous le demande, quelque peu énamouré, quelque peu impressionné par le fait que cette grande entreprise que vous considérez comme un leader du secteur ait manifesté de l'intérêt pour votre entreprise, et cela peut vous sembler très gratifiant. Cette lueur d'espoir, ce sentiment de chaleur que vous ressentez parce que vous êtes flatté peut être un piège, car l'acquéreur s'en servira pour se faire passer pour votre ami.

Ils vous couvrent d'éloges sur ce que vous construisez et, peut-être après un verre de vin, certainement après un déjeuner chic, ils se tournent vers vous et vous demandent : "Quel est votre chiffre d'affaires ? Quelle est la valeur de votre entreprise selon vous ?" Cette question semble si anodine, mais elle se retourne presque toujours contre vous.

Eric : Je vous remercie de nous avoir fait part de votre point de vue, John. Il semble que ce soit l'une de ces choses cruciales, et je vous remercie de l'avoir mise à la disposition de tout le monde. Je pense que nous sommes presque arrivés à la fin. J'apprécie vraiment votre temps, votre franchise et tout ce que vous avez partagé ici. Je voudrais juste mentionner que John vient de sortir un livre, The Art of Selling Your Business (L'art de vendre son entreprise).

Tout ce qu'il a partagé ici, qui est en soi très précieux, était également accompagné de, eh bien, je vais beaucoup plus en détail dans mon livre, donc c'est vraiment quelque chose qui a piqué mon intérêt pour aller le vérifier, et j'encourage tout le monde à le faire aussi. John, quel est le meilleur endroit où l'on peut se procurer vos livres ?

John : Le meilleur endroit où aller est probablement builttosell.com, qui est le site web de tous les livres. Dans le coin supérieur droit, vous verrez le mot " free gifts " (cadeaux gratuits). Si vous cliquez dessus et que vous entrez votre e-mail, nous vous enverrons un chapitre gratuit du livre et vous recevrez un épisode de Built to Sell Radio une fois par semaine. Des gens comme Adii, d'autres entrepreneurs, Rob Walling, des gens que j'ai cités au cours de l'appel sont tous des gens que j'ai interviewés pour Built to Sell Radio. C'est gratuit et c'est l'occasion d'entendre d'autres histoires d'entrepreneurs qui ont vendu.

Eric : C'est parfait. Encore une fois, merci beaucoup John pour le temps que vous nous avez accordé. Ce fut un réel plaisir de discuter avec vous.

John : Merci Monsieur.

OUTRO :

Merci beaucoup d'avoir écouté tout cet épisode de notre podcast.

J'espère sincèrement que vous avez apprécié notre conversation et que vous avez appris beaucoup de choses.

Un grand merci à John d'avoir participé à notre émission et d'avoir partagé si librement ses années d'expérience.

Pour obtenir des liens vers toutes les ressources que nous avons mentionnées dans cet épisode, vous pouvez vous rendre sur SubscriptionEntrepreneur.com/166.

Vous y trouverez également les notes complètes de l'émission et une transcription téléchargeable de notre conversation.

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Merci de votre présence et à la prochaine !