Comment doubler son chiffre d'affaires en 6 mois avec Martin Wilson

"L'une des choses que je trouve vraiment intéressantes, c'est que les entrepreneurs ont tendance à prendre des risques parce qu'ils ont l'esprit d'entreprise. Se lancer dans une aventure entrepreneuriale est en soi très risqué, mais en tant qu'entrepreneurs, nous devons en fait adopter un état d'esprit très peu enclin au risque. Les ressources, le temps et l'énergie sont tellement limités. Peu importe que vous soyez seul au départ, que vous soyez à peu près seul au départ, ou que vous soyez accompagné de quelques autres personnes, si vous vous engagez sur la mauvaise voie, vous êtes grillé.

INTRO :

Bonjour et bienvenue à l'épisode 104 du podcast Passion for Purpose. Nous y parlons avec des entrepreneurs de leurs stratégies de réussite et des leçons qu'ils ont apprises et qui ont transformé leur vie. Je suis Eric Turnnessen et aujourd'hui nous parlons avec Martin Wilson. En tant qu'entrepreneurs, je pense que nous pouvons tous nous sentir dans une position où nous ne savons pas comment aller de l'endroit où nous sommes à l'endroit où nous voulons aller. J'ai certainement été dans cette situation à de nombreuses reprises au cours de mon développement de MemberMouse et je n'ai pas toujours eu accès à quelqu'un d'expérimenté qui pouvait m'aider à naviguer dans ces situations. Le parcours de Martin est pour le moins varié. Il s'est engagé dans l'armée après le lycée, a travaillé avec le conseil d'administration de sociétés Fortune 100, s'est aventuré dans les start-ups, a fait de l'investissement providentiel et dirige aujourd'hui sa propre entreprise de conseil où il se concentre sur sa passion, qui est d'aider les entreprises à surmonter les points d'achoppement dont je parle. Ce point où il y a un obstacle qui empêche la croissance de se produire. Les raisons en sont peut-être connues, mais peut-être pas. Quoi qu'il en soit, Martin explique comment l'exécution, l'élimination des options, l'approfondissement et la compréhension de la situation sont la clé pour aller de l'avant. Comment procéder ? Comment pouvons-nous l'appliquer à notre entreprise ou à notre projet ? Dans cet épisode, je pose ces questions à Martin et nous expliquons en particulier comment il a aidé son dernier client à doubler son chiffre d'affaires en seulement six mois.

Eric :  Bienvenue dans l'émission, Martin, et merci de nous avoir rejoints.

Martin :  C'est un plaisir d'être ici.

Eric :  Pour commencer, pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours ?

Martin :  J'ai eu la chance de jouer un grand nombre de rôles différents. J'ai commencé après le lycée dans l'armée, ce que je ne recommande pas à la plupart des gens. Surtout si vous pensez aux petites entreprises, ce que la plupart d'entre nous aiment dans les petites entreprises. L'armée est l'antithèse de cela. J'ai ensuite obtenu un diplôme en informatique. J'ai commencé à travailler dans le domaine de la technologie et j'ai mis au point certains des premiers logiciels et services. Ce sont des choses vraiment à la pointe de la technologie et des gens formidables. Personnellement, après avoir fait cela pendant un certain nombre d'années, j'ai remarqué qu'il y avait une grande lacune dans mes compétences. J'ai donc obtenu un MBA et travaillé dans le domaine de la stratégie et du redressement. Par exemple, j'ai évalué des entreprises Fortune 100 pour leur conseil d'administration et j'ai été embauché par de grandes banques d'investissement pour redresser leurs entreprises. Lorsque je repense à toutes ces expériences, ce que j'ai vraiment aimé, c'est de travailler avec des personnes passionnées pour résoudre des problèmes commerciaux. Et d'avoir la possibilité d'avoir un impact et de voir la fusion de la stratégie et de l'exécution. Au début de ma carrière, j'ai travaillé dans de petites entreprises, puis j'ai obtenu mon MBA et j'ai travaillé pendant un certain temps dans de grandes entreprises. Puis je suis retourné dans mon pays et j'ai créé ma propre entreprise. J'ai commencé à conseiller des petites entreprises et, pour moi, en bouclant la boucle, les petites entreprises représentent vraiment le nexus. Des gens vraiment passionnés, des problèmes commerciaux de premier plan, un impact et la possibilité d'utiliser la stratégie et l'exécution. Ce que j'aime vraiment dans les petites entreprises, c'est que l'on peut y jouer des rôles très différents. Parfois, je me contente de faire du coaching et du conseil avec le PDG : nous nous rencontrons une fois par semaine et nous examinons différents problèmes. Ou bien je m'occupe d'un problème ou d'un projet spécifique. Par exemple, nous voulons lancer un nouveau produit ou exploiter cette nouvelle attaque, ce nouveau canal commercial. Faisons une évaluation. Peut-être même que j'interviendrai en tant qu'intérimaire, ce que je viens de faire, en tant que vice-président des ventes, pour vraiment stimuler le chiffre d'affaires d'une entreprise.

Eric :  C'est une expérience très variée. Vous travaillez pour de grandes entreprises, des sociétés Fortune 100, des administrateurs de haut niveau, puis vous créez votre propre entreprise et vous travaillez avec des petites entreprises. Vous n'avez donc pas suivi un parcours linéaire direct.

Martin :  Non, de l'armée à la technologie en passant par la NBA, il y a beaucoup d'itinéraires bizarres et sinueux. Beaucoup de rôles dont j'avais vraiment besoin. C'est le genre de parcours que nous traversons tous pour découvrir ce que nous aimons. Il faut des échecs pour le découvrir.

Eric :  Le fait est que vous devez avoir appris - où vous êtes maintenant et comment vous avez fonctionné en tant que soupe. Chacune de ces choses a un certain ingrédient dans la soupe. Je trouve intéressant de voir tout ce que vous avez vécu, comment vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui, et comment tout cela se synthétise pour déterminer votre approche. Et comment vous vous concentrez sur ce que vous faites.

Martin :  Oui. Et pour répondre à votre question sur la façon dont j'ai choisi cette voie, en particulier la voie de la croissance, il y a beaucoup de gens qui travaillent dans des petites entreprises, ou dans des grandes entreprises, ou dans des moyennes entreprises, mais pour moi la croissance - et ce qui m'a vraiment attiré pour me concentrer sur les petites entreprises en phase de croissance, c'est que j'ai toujours été super passionné par les clients et par l'aspect des ventes. Si l'on considère l'ensemble de l'expérience client, il s'agit de comprendre le problème, de trouver la bonne solution et d'être en mesure de vendre et de servir les clients. Bizarrement, cela me donne la chair de poule de me demander de quel produit ils ont besoin, comment le leur vendre et comment le leur servir. Tout cela mène à l'argent, dont nous avons tous besoin pour grandir, survivre et prospérer.

Eric :  En réfléchissant à mon expérience avec MemberMouse, et laissez-moi savoir si vous êtes d'accord avec cela, le fait de se limiter à la croissance est un peu restrictif parce que j'ai l'impression que la croissance est un sous-produit. Il y a des phases dans le monde des affaires. On peut passer de 0 à 100 assez facilement, mais il est difficile de passer de 100 à 101. Une fois que vous avez atteint 101, vous pouvez aller jusqu'à 1 000, mais il est difficile de passer de 1 000 à 1 001. Il semble que ce qui vous passionne soit le moment où vous atteignez ces plateaux naturels et où vous devez décider comment passer de là où vous êtes à la phase de croissance suivante. En général, ce n'est pas évident de savoir ce qui vous empêche de passer à la phase suivante.

Martin :  Je pense que c'est un point très important. Il y a deux choses - si je peux comprendre ce que vous dites ici, il y a des phases en tant qu'entreprise et entre ces phases, il y a cette idée de la vallée de la mort. Quelqu'un d'autre a eu cette idée. Je me souviens avoir lu cela il y a des années. Si quelqu'un qui écoute ce podcast est intéressé, il y a un très bon livre qui s'appelle Running Lean. C'est un très bon livre. Il parle de ces phases, en particulier pour les startups. Par exemple, la première phase consiste à essayer de comprendre l'espace problème-solution. Une fois que vous avez un produit et que vous êtes en phase avec le marché, la troisième phase est celle de la mise à l'échelle. Entre les deux, il y a beaucoup de choses que l'on peut faire mal et hors séquence. Cela signifie que l'on atteint la vallée de la mort et que l'on se retrouve à flotter et à mourir. Il est difficile de savoir ce qu'il faut faire à chaque phase, car ce n'est pas codifié. Il y a certaines choses que vous devez faire, mais il y a beaucoup de choses que vous pouvez faire de manière incorrecte et qui vous maintiennent dans cette vallée de la mort.

Eric :  Je sais que pour moi, avec le recul, il est difficile de savoir que l'on se trouve dans la vallée de la mort. Je sais qu'avec le recul, je peux voir comment j'ai passé un certain temps à flâner en essayant - en faisant cette chose où vous savez que la définition de la folie est d'essayer la même chose plusieurs fois et d'attendre les mêmes résultats. Vous n'avez pas l'expérience, le contexte ou la perspective pour voir que c'est ce que vous faites. J'imagine qu'au moment où quelqu'un vient vous voir, il se rend généralement compte qu'il est dans cette situation ?

Martin :  C'est une très bonne question. Lorsque vous parlez de la situation, parlez-vous de la vallée de la mort ou du fait qu'ils ont un problème ?

Eric :  Ils se frappent la tête contre le mur : "Pourquoi ne pouvons-nous pas passer de x milliers, millions de dollars de revenus à y ? Nous avons essayé toutes sortes de choses, mais rien ne semble fonctionner ou faire bouger l'aiguille. Qu'est-ce qui nous manque ?"

Martin :  Je pense que ce qui est plus important, c'est leur état d'esprit. Je pense que l'un des tests décisifs - lorsque je parle aux entreprises, j'essaie de comprendre si elles ont vraiment l'impression d'avoir un problème et si elles sont prêtes à sortir de leur zone de confort pour résoudre ce problème. Si ce n'est pas le cas, je ne travaille généralement pas avec elles, car aucune d'entre elles ne sera satisfaite des résultats. Si vous n'êtes pas prêt à sortir de votre zone de confort ou si vous ne pensez pas avoir un problème, nous serons fondamentalement en désaccord. Si vous me faites venir, c'est l'idée même. Vous avez un problème. L'un de mes principaux tests est le suivant : parfois, on me fait venir pour le vice-président des ventes, par exemple, et le vice-président des produits me dira : " Oui, j'ai besoin d'aide dans ce domaine. " Mais si je m'adresse au PDG et que celui-ci n'est pas d'accord pour dire "oui, nous avons un problème et nous devons le résoudre", alors je sais que je m'engage dans une situation où il y aura typiquement une grande bataille à mener.

Eric :  C'est vrai. C'est un choix personnel que vous faites. Vous n'êtes pas celui qui va forcer quelqu'un à apprendre qu'il a un problème. Vous voulez qu'il soit prêt. Ils reconnaissent qu'ils veulent changer. Se battre pour que quelqu'un soit prêt à changer, seule une personne peut le faire elle-même. C'est un travail ingrat si vous êtes celui qui doit le faire.

Martin :  La leçon à retenir pour les entrepreneurs - je pense que vous et moi l'avons très bien apprise - est que vous essayez de convaincre votre client d'acheter votre produit parce qu'il a un besoin ? Ou bien essayez-vous de convaincre votre client d'acheter votre produit, puis de le convaincre qu'il a vraiment ce besoin ? Est-ce que vous créez le marché ou est-ce que vous répondez à un besoin sur le marché ? Tout au long de ma carrière, j'ai essayé de créer des marchés et si vous y parvenez, vous pouvez gagner beaucoup d'argent. Vous pouvez être un leader dans l'espace - pensez à YouTube, YouTube a créé un marché.

Eric :  Je pense à ces petits bidules avec lesquels les gens jouent... D'où cela vient-il ?

Martin :  C'est vrai ! D'où cela vient-il ? Si vous arrivez à créer un marché et que vous le faites correctement, vous pouvez gagner beaucoup d'argent et devenir très important. Même les services de vélos en libre-service affirment qu'ils essaient de créer un marché parce qu'à l'heure actuelle, ils ne sont pas en mesure de rentabiliser ce modèle d'entreprise. Je ne veux pas convaincre quelqu'un qu'il a besoin de mon service tout en le convainquant qu'il a un problème. Je veux les convaincre que oui, vous avez un problème, que je suis peut-être la bonne solution, et peut-être pas.

Eric :  Quel est le mot que vous avez utilisé ? Confort. Êtes-vous prêt à changer, à vous mettre mal à l'aise, parce qu'il semble que ce soit un bon test décisif. Une autre perspective à considérer est que l'inconfort que vous ressentez peut être la chose exacte qui vous empêche d'aller de l'avant. Il se peut que cet inconfort soit la raison pour laquelle vous ne voyez pas où se trouvent les opportunités. Par conséquent, si vous voulez saisir ces opportunités, vous devez dépasser cet inconfort et faire en sorte qu'il ne vous retienne pas.

Martin :  J'ai une bonne histoire personnelle à raconter, qui est en partie due à mon orgueil démesuré et à mon sens de l'indépendance. Lorsque j'étais plus jeune, j'étais en train de développer une application, il n'y a pas si longtemps - il y a environ 10 ans, lorsque les autres étaient relativement nouveaux sur la scène. J'allais développer un site web et une application. J'ai mené des entretiens avec des clients. J'avais vraiment l'impression de savoir comment développer un site web, bien mieux qu'une application. J'étais un peu partial dans mes impressions. Je me suis adressé à quelques conseillers et je leur ai dit : "Voici mon problème. Je veux créer un site web plutôt qu'une application et voici pourquoi. Tous mes conseillers, sauf un, m'ont dit : "Vous devez créer une application. C'est l'avenir. C'est l'espace dans lequel vous devriez opérer et voici pourquoi". Je ne les ai pas écoutés. Je ne les ai pas écoutés parce que je n'étais pas à l'aise avec mon propre ego et que je ne voulais pas sortir de cet espace. J'étais également mal à l'aise parce que je savais que je devais aller là-bas et apprendre à construire une application ou embaucher quelqu'un pour construire une application - alors que je savais comment construire un site web très rapidement. Pour moi, je n'ai pas réussi à sortir de ma zone de confort et j'ai donc raté une très belle opportunité.

Eric :  J'ai vécu une histoire similaire avec MemberMouse. Lorsque j'ai commencé à travailler sur MemberMouse, j'étais absolument convaincu que je ne voulais pas créer une entreprise de logiciels. Je faisais tout ce qui était en mon pouvoir pour ne pas travailler dans le domaine des logiciels. Je regardais vos produits électroniques. Puis les opportunités se sont multipliées et on m'a demandé si je pouvais utiliser le logiciel que tu avais créé pour ton propre site. J'ai répondu "non". Je me sentais mal à l'aise parce que je ne voulais pas aller dans cette direction. J'ai ignoré les signes qui me disaient que c'était la bonne direction à prendre.

Martin :  Il est amusant de constater que toutes ces choses deviennent tellement méta en raison de la nature introspective de ce que nous sommes et de la manière dont nous fonctionnons en tant que personnes. Nous avons ces hypothèses sous-jacentes ou ces préjugés que nous apportons à la table. Je pense que chaque entrepreneur est amené à se réaliser. Il est tellement plus difficile d'être un entrepreneur et c'est tellement plus stimulant mentalement et émotionnellement que d'aller travailler pour une grande entreprise où l'on est en quelque sorte noyé dans la masse. Vous n'êtes pas nécessairement poussé hors de votre zone de confort très souvent.

Eric :  Je suis tout à fait d'accord. Je trouve qu'une grande partie de l'aventure de la création d'une entreprise a fini par être plus une aventure de développement personnel qu'autre chose. Évidemment, les succès et les choses se reflètent dans l'entreprise. L'une des choses que j'aimerais apprendre de vous, c'est que vous venez de terminer un projet avec un client dont les revenus ont doublé. Je me demandais si vous pouviez nous parler de ce projet et de votre approche. Comment avez-vous reconnu les opportunités et travaillé avec eux pour que ce changement se produise ?

Martin :  À l'origine du projet, le PDG m'a contacté et m'a dit : "Hé, je voudrais juste avoir une conversation à ce sujet". Ils avaient une grande marque sur le marché. Il s'agissait d'un produit de niche. Le marché total adressable aux États-Unis était de 100 à 200 millions. Il s'agit donc d'un marché de taille relativement importante et ils étaient l'un des principaux acteurs de ce marché, mais il s'agissait d'un marché très dense. Il s'agit d'un secteur plus récent. Le défi qu'ils avaient à relever était que le PDG était un entrepreneur extraordinaire, mais il était vraiment doué pour trouver un produit, comprendre le problème, trouver comment mettre le produit sur le marché, trouver une bonne adéquation entre le produit et le marché. Ils en étaient au stade où ils essayaient de comprendre comment faire passer l'entreprise à l'échelle supérieure. En arrivant, il m'est apparu très clairement que nous commencions à parler. Lorsque je rencontre quelqu'un, je commence par lui demander s'il a une vision cohérente de ce qu'est l'entreprise. Si le PDG ou les cadres supérieurs n'ont pas une vision cohérente de l'orientation de l'entreprise et de ses problèmes, c'est pour moi la première étape d'une grande déconnexion. C'est souvent le cas. Lorsque j'ai rencontré les responsables de l'entreprise, je me suis entretenu avec tous les cadres supérieurs, y compris certains membres du service clientèle. Il m'est apparu très clairement qu'il y avait un thème central autour de la direction que prenait l'entreprise et des problèmes majeurs qu'elle rencontrait. C'était très bien. Ensuite, il s'est agi de savoir comment faire. En l'occurrence, le PDG estimait qu'il était très bon dans le domaine des produits et des opérations, mais qu'il ne se concentrait pas suffisamment sur les ventes. Il était tout simplement trop dispersé. Dans cette liste, l'engagement a joué et, à la fin de la semaine, nous avions une idée assez précise de la direction à prendre. Nous ne savions pas exactement comment les mettre en œuvre, mais nous avions passé beaucoup de temps à nous assurer que nous résolvions le bon problème. Ensuite, on peut commencer à se pencher sur les moyens de résoudre ces problèmes. En bref, il s'agissait d'un processus de six mois de travail quotidien avec le PDG et l'équipe de vente et de marketing pour resserrer leurs relations avec les distributeurs, les revendeurs et leurs clients - un cycle de vie complet de mise au point. La façon dont je décompose toujours les choses est la suivante : quel est notre objectif le plus ambitieux que nous essayons d'atteindre ? Comment mesurer le succès et, pour commencer à être vraiment pratique, comment l'exécuter dans les 90 jours à venir. Ensuite, on décompose cela en 30 réunions, en réunions hebdomadaires et même en réunions quotidiennes. Je faisais des réunions quotidiennes avec mon équipe. Ces réunions rapides de 5 à 10 minutes au début de la journée, pour s'assurer que tout le monde est concentré.

Eric :  D'après mon expérience, il n'est pas toujours difficile d'identifier le problème, mais c'est parfois le cas, mais ignorons-le pour l'instant.

Martin :  D'accord.

Eric :  En supposant que vous connaissiez le problème, et il se peut que vous le connaissiez depuis longtemps et que vous parliez ensuite d'identifier le problème, mais dans ce scénario, il semble que vous n'ayez pas eu besoin de convaincre les gens. La plupart des gens, d'après leurs interlocuteurs, connaissaient le problème et savaient où ils voulaient aller. Il n'y avait pas trop de travail à faire. Vous savez quel est le problème. Ils le savaient, mais ils n'étaient pas en mesure de s'y opposer. C'est alors que vous entrez en scène. Quelles sont les choses que vous avez faites différemment ? Je pense aux pierres d'arc. Il y a ces choses qui, lorsque vous les géo-coupez de la bonne manière, se mettent en place. Qu'est-ce que c'était et qu'est-ce que c'est ? Vous savez ce que vous devez faire, mais pour une raison ou une autre, cela ne se produit pas.

Martin :  Permettez-moi de faire un commentaire sur l'énoncé du problème que je trouve très courant. Il y a beaucoup de réflexions de groupe, en particulier dans les petites entreprises où il n'y a pas beaucoup d'affaires politiques. Les grandes entreprises sont très différentes. Dans les petites entreprises, on peut même ignorer un problème, mais on se rend compte que c'est un problème. Prenons un problème important, comme le fait que vous n'obtenez pas assez de revenus parce que les clients changent souvent de fournisseur. C'est le problème, mais lorsque vous commencez à le résoudre, l'une des techniques consiste toujours à poser la question des "5 raisons". Le problème, c'est que les clients se retournent souvent, mais il faut vraiment se pencher sur ce qui est vraiment le problème. Pourquoi les clients tournent-ils beaucoup ? C'est la question que vous posez. Dans cet exemple, il y a trois raisons. Nous n'assurons pas un bon suivi des clients une fois qu'ils ont acheté, nous ne livrons pas les produits à temps, les clients reviennent parfois et nous ne disposons pas d'un bon service d'assistance à la clientèle. Lorsque vous commencez à creuser la question, vous devenez vraiment spécifique et vous comprenez ce qui se passe. Lorsque vous devenez vraiment spécifique et que vous comprenez quels sont les problèmes qui sont à l'origine de certaines de ces questions plus importantes comme les revenus ou les coûts. Ensuite, pour répondre à votre question sur la manière de procéder, l'une des techniques qui fonctionne le mieux pour moi est d'être très ouvert sur ce que nous pensons être les problèmes et sur les hypothèses sous-jacentes à ces problèmes. Faire ces choses comme les "5 pourquoi". Vous commencez à dresser une liste de solutions. Puis, à partir de cette liste de solutions, il y a généralement de grandes surprises. Je disais que 50% des solutions qu'ils connaissaient, mais nous avons découvert un tas d'autres solutions. Ensuite, il s'agit généralement d'un exercice assez simple. Je réunis l'équipe dans une salle et je lui dis : "Les gars, nous allons déjeuner et passer deux heures sur ce sujet. Nous allons vraiment faire un brainstorming sur ces solutions. Nous allons commencer à comprendre quels sont les coûts liés à la mise en place de ces solutions - pardon, je veux dire à la mise en œuvre de ces solutions. Quels sont les avantages et quelles sont les hypothèses sous-jacentes que nous avons formulées ? Un bon exemple est celui des gens qui disent : "Nos courriels doivent être plus attrayants". Je constate que les gens ont souvent toutes ces hypothèses sous-jacentes. Par exemple, si nous envoyons de meilleurs e-mails, nous obtiendrons de meilleurs taux de clics. Sur quoi cela repose-t-il ? Dites-moi où se trouvent les données qui l'ont démontré. Dites-moi quel client a dit cela. Où avons-nous trouvé cela ? L'un des avantages de faire venir quelqu'un de l'extérieur qui est vraiment excellent, c'est que je peux poser des questions très simples et commencer à découvrir les problèmes, les solutions et tous les préjugés et hypothèses sous-jacents. Tout cela prend du temps. L'une des choses que je trouve vraiment intéressantes, c'est que les entrepreneurs ont tendance à prendre des risques parce qu'ils ont l'esprit d'entreprise. Se lancer dans une aventure entrepreneuriale est en soi très risqué, mais en tant qu'entrepreneurs, nous devons adopter un état d'esprit très hostile au risque. Les ressources, le temps et l'énergie sont en effet très limités. Parfois, il n'y a que vous au départ ou quelques autres personnes. Si vous vous engagez dans une mauvaise voie, vous êtes grillé. Alors que les grandes entreprises peuvent injecter 20 millions de dollars dans un projet qui a échoué et qui, s'il a 3% de chances d'aboutir, vaut un milliard de dollars, elles continueront à le faire toute la journée. En tant que startup, vous ne pouvez vraiment pas faire cela. Tout le monde veut faire des choses efficaces, mais nous sommes souvent bloqués ou nous prenons de mauvaises décisions. Fondamentalement, nous ne comprenons pas le problème. Nous n'avons pas plongé assez profondément ou n'avons pas été assez patients pour obtenir des résultats. Nous ne trouvons pas les moyens de tester simplement les hypothèses. Vous pouvez tester des hypothèses sur les taux de clics, de meilleurs courriels. Vous pouvez effectuer un simple split-test pour voir si vos temps de réponse sont meilleurs que les taux de clics. C'est une chose facile à comprendre. D'autres choses prennent plus de temps à déterminer. En particulier, si vous êtes une entreprise B2B et que vous avez un site de vente de six mois, vous ne voulez pas mettre en œuvre un grand changement dans votre cycle de vente. Cela pourrait vraiment avoir un impact sur votre chiffre d'affaires sans que vous l'ayez vraiment compris et testé.

Eric :  Réflexion sur mon parcours avec MemberMouse, lorsque vous partez de zéro. Je vois cela comme une métaphore de la taille d'un navire. Au début, vous êtes dans une barque et vous pouvez faire ce que vous voulez en un clin d'œil. Personne ne dira rien à ce sujet. Il est évident que vous n'avez pas de succès. Une fois que l'on a réussi, il faut changer de mentalité. Les navires sont plus grands. Si vous voulez le faire tourner, il faut plus de ressources. Pour le faire tourner efficacement, il faut plus d'énergie. Par conséquent, si vous voulez investir votre énergie dans une direction, vous devez apprendre à - comme vous l'avez dit - tester vos hypothèses. C'était une chose importante pour moi. Il y a eu ce débordement d'espace où le navire est devenu grand, mais je fonctionnais toujours comme si c'était le Far West. Par exemple, nous pouvons encore prendre des décisions en fonction de l'endroit où nous nous trouvions lorsque nous n'étions encore qu'une barque. On se rend vite compte que toutes nos hypothèses ne sont pas correctes. Il est bien plus rentable de faire preuve d'un peu de patience, de prendre le temps de tester les hypothèses et de poser des questions. Puis d'aller de l'avant sur la base du consensus. L'expérience de la mauvaise méthode m'a permis d'apprendre quelque chose.

Martin :  Le conseil que je donnerais à tous les entrepreneurs est le suivant : trouvez quelques mentors. Parlez-leur de temps en temps, tous les mois. C'est en fait très facile à trouver parce qu'il suffit généralement de demander à quelques personnes. Si vous êtes une ville entrepreneuriale comme Seattle ou Portland, ou même par le biais de LinkedIn, je connais tellement d'entrepreneurs plus âgés. Je connais tellement d'entrepreneurs plus âgés qui adorent parler à des entrepreneurs plus jeunes. Un appel d'une demi-heure et ils peuvent le faire dans la voiture. C'est comme rendre à la communauté ce qu'elle a reçu. En particulier, si vous êtes entrepreneur pour la première ou la deuxième fois, vous allez fondamentalement et naturellement faire beaucoup d'erreurs parce que vous êtes dans cette zone d'inconfort tout le temps - essayant de faire des choses que vous n'avez jamais faites auparavant. Faites appel à un conseiller parce que vous pouvez rapidement le contacter et lui dire : "Hé, je fais ceci et voici le problème, qu'en pensez-vous ?". Il peut vous dire "non, j'ai déjà fait ça et ça ne marche pas". Peut-être que c'est bien ou peut-être que c'est mal. Vous ne voulez pas perdre ce temps et les gens aiment vraiment aider les entrepreneurs.

Eric :  L'une des plus grandes valeurs de cela n'est pas seulement dans les années d'expérience, mais aussi dans cette perspective extérieure. Souvent, nous vivons si longtemps avec une croyance que nous finissons par avoir un processus de rationalisation à plusieurs niveaux pour expliquer pourquoi nous pensons qu'elle est correcte.

Martin :  Oui, le déni est fantastique. La race humaine a fondamentalement survécu grâce à cette idée de déni. "Cela va arriver à quelqu'un d'autre, pas à moi". Nous sommes très doués pour le déni. Cette expérience extérieure est donc extrêmement précieuse. Pour revenir au point précédent, cela ne signifie absolument rien d'aller chercher un mentor et de téléphoner à quelqu'un si vous ne reconnaissez pas votre problème. Deuxièmement, je vous ai écouté parler de la collaboration avec l'équipe et de l'exécution de la solution. Oui, vous devez connaître le problème et vous mettre d'accord, mais vous devez aussi faire de sa résolution une priorité. Si ce n'est pas une priorité, alors vous dites, oui, c'est un problème, voici les solutions, mais "oh mais ces autres choses sont cool, mettons-les sur l'étagère".

Martin :  Nous pourrions parler pendant des heures de la façon dont j'ai vu cela.

Eric :  Existe-t-il une version de 30 secondes ?

Martin : J'ai lu un excellent article du New York Times il y a plusieurs années, alors que je discutais avec un PDG de la nécessité de ne se fixer que des objectifs à 90 jours. Je l'ai toujours dans un album quelque part. Ce que j'ai compris, surtout en tant qu'entrepreneur, c'est que je dirais : prenez ces choses et faites-les religieusement, cela contribuera vraiment à amplifier votre succès. En tant qu'entreprise, vous devez déterminer quel est votre "grand objectif". Si vous voulez que cent mille personnes utilisent MemberMouse. Disons que c'est un objectif. C'est votre "grand objectif". Tous les 90 jours, je me réunissais avec mon équipe, généralement l'équipe de direction pour commencer, mais nous passions toute la journée à réfléchir à nos problèmes et à notre analyse. Au moins une fois par trimestre, nous réfléchissons aux 90 prochains jours. Il s'agit de déterminer quels devraient être nos objectifs pour ce trimestre. Il ne faut pas en faire trop. Je dirais qu'il ne faut pas se concentrer sur plus de cinq choses par trimestre. Il peut s'agir de thèmes, mais j'aimerais qu'ils soient plus spécifiques, comme des objectifs intelligents - intelligents, mesurables, réalisables et réalistes. Tout le monde peut faire 90 jours. Pour l'être humain, 90 jours, c'est devant soi. Ainsi, pour 90 jours, je définirais avec l'équipe ce sur quoi nous devons nous concentrer au cours des 90 prochains jours. Ensuite, vous le décomposez en 30 jours et chaque semaine, le lundi, je m'assois ou chaque département s'assoit avec son équipe et vous dites littéralement : "Voici l'objectif de la semaine". Vous l'écrivez sur le tableau blanc, de sorte que le groupe des opérations a ceci, le groupe du service à la clientèle a cela. Vous pouvez voir comment tous ces éléments sont liés et cela crée une continuité. Il ne s'agit pas d'une équipe qui fait ceci et d'une autre qui fait cela. Cela nous ramène aux 90 jours, ce qui nous renvoie à l'objectif le plus ambitieux.

Eric :  La question que cela soulève dans mon esprit est la suivante : cela me rappelle l'aéroport où je me suis rendu le week-end dernier. Je devais emmener mon ami à l'aéroport. L'aéroport était à une heure de route, mais nous voulions aussi nous arrêter à deux endroits en chemin. Je me suis donc dit que nous voulions arriver à l'aéroport à temps et que c'était là notre objectif le plus important.

Martin :  C'est un peu louche. Vous dites que certaines choses ont dû se produire en cours de route, mais je ne peux pas vous dire lesquelles.

Eric :  Non, je vais vous le dire. Je vais vous le dire, mais je vais devoir l'inventer pour que ce soit plus intéressant. Nous devions d'abord aller à la coopérative pour acheter de la nourriture.

Martin :  C'est très Portland, non ? Aller à la coopérative.

Eric :  Exactement. Ensuite, nous avons dû aller chez Kohl's pour acheter une valise. Je me suis dit qu'il faudrait autant de temps pour aller à la coopérative. Cela va prendre autant de temps pour aller de là à Kohl's. Il faudra autant de temps pour aller à l'aéroport. Je sais exactement combien de temps cela va prendre. Ensuite, je pense que nous allons dépenser cet argent dans les magasins. Je le tape. Je pense qu'il nous faut trois heures pour arriver à destination. Pour moi, la facilité de cet exercice, c'est de savoir où se trouve votre destination. Vous connaissez la distance, qui est un chiffre statique, et vous savez combien de temps cela va prendre. Il est vraiment facile de planifier le trajet d'un point A à un point B. Même s'il y a des points à atteindre en cours de route. Pour moi, ce qui devient un peu confus lorsque l'on s'occupe des "grands objectifs" de l'entreprise, c'est que ces mesures ne sont pas toujours évidentes. Si je veux passer de 10 000 à 100 000 clients, je sais évidemment qu'il s'agit d'une différence de 90 000, mais quel est mon mécanisme ? Quelle est la voiture dans cette situation ? Quel est l'essence ? Pour moi, cela peut être une pierre d'achoppement. Même le fait de comprendre ces choses-là. Sans cela, il est impossible de planifier et de mesurer.

Martin :  Ce que je répondrais à cela, c'est que oui, pour que votre entreprise y parvienne, vous devez déterminer la voie à suivre. Ce cours n'est pas un chemin linéaire. Il ne s'agit pas de faire ceci correctement pendant 180 jours, puis de pivoter vers ceci. Le fait que vous disiez " Je ne sais pas vraiment " est exactement la raison pour laquelle je pense, en tant qu'entrepreneur, et j'ai d'innombrables exemples de cela, que 90 jours sont un très bon délai pour travailler. Vous dites essentiellement que pour y arriver, parce que c'est notre tableau de bord et que nous ne savons pas, nous allons échouer souvent. C'est normal d'échouer. Nous ne voulons pas échouer intentionnellement, mais nous voulons échouer volontairement. En planifiant sur 90 jours et en décomposant parfois en 30 jours et même en semaines, vous pouvez dire "nous allons faire ce test cette semaine". Nous pensons que si nous y parvenons, nous ferons ce partenariat Biz Dev. Je vais juste dire avec WordPress parce que c'est facile. Vous pensez que cela va générer 10 000 clients de plus. Vous allez l'intégrer à votre objectif de 30 jours. À la fin, cela vous permet de tester, d'examiner et de voir si cela fonctionnera ou non. Une grande partie de ce que nous faisons, ce sont les meilleures suppositions de ce qui fonctionnera réellement. C'est pourquoi j'aime beaucoup l'objectif de 90 jours, car on entend souvent cette analogie : on prend un voilier et on fait des allers-retours. La raison d'être des 90 jours et de la possibilité de tester vos problèmes en continu, c'est que vous essayez de limiter autant que possible vos zig-zags. Ces zags sont très coûteux.

Eric :  Assurez-vous également que la ligne qui passe par le centre de tous ces zags pointe au moins vers l'île où vous vous rendez.

Martin :  C'est vrai. C'est là qu'intervient le "grand objectif". En particulier, en tant que dirigeant d'une organisation, même si vous n'avez que quatre employés, l'une des choses que vous voulez faire est de vous assurer que tout le monde va dans la bonne direction. L'une des choses que vous voulez faire, c'est vous assurer que tout le monde, dans la mesure du possible, va dans la bonne direction. Dans une petite entreprise, il n'est pas nécessaire de travailler beaucoup pour s'assurer que tout le monde est aligné dans la bonne direction. Les gens passent une journée à travailler et ils peuvent passer une journée entière à envoyer des courriels sans apporter une valeur significative à l'entreprise. C'est ce que je pense, en tant qu'entrepreneur, vous voulez vraiment vous assurer que tous vos employés, chaque jour, apportent de la valeur à l'entreprise.

Eric :  Oui, c'est un bon point. Lorsque les gens viennent me voir et qu'ils veulent commencer quelque chose ou faire quelque chose, l'une des recommandations qui me vient à l'esprit est de s'assurer que ce que l'on cherche à faire nous intéresse. Je pense que le principe de la lenteur et de la régularité est toujours d'actualité, même dans le marché actuel où tout va très vite. Si vous procédez lentement et régulièrement, la nature organique de la chose s'occupera d'une grande partie des ... Succès rapide, je ne peux même pas imaginer qu'entre la première et la troisième année, nous soyons arrivés là où nous en sommes à la neuvième année. Cela aurait été beaucoup trop rapide. Nous aurions dû obtenir un financement externe et toutes ces choses pour mettre vos marques en ordre et toutes ces choses qui ont pris des années - dans une sorte de schéma confortable qui correspondait à mon style de vie. Je n'ai pas eu à faire de sacrifices pour mener à bien ce processus. La plupart du temps, j'aimais ce que je faisais parce que cela correspondait naturellement à mes intérêts.

Martin :  Oui, il n'y a pas beaucoup de succès du jour au lendemain, n'est-ce pas ? Pour revenir aux trois éléments que j'ai mentionnés plus tôt, la première étape consiste à déterminer le problème et la solution à y apporter. Vous y passez beaucoup de temps et si votre produit correspond au marché, ce qui est très difficile à faire la première fois, vous saurez que vous avez un bon produit. Vous saurez que votre produit est bien adapté au marché lorsqu'il sera mis sur le marché, malgré vos efforts maladroits, ce qui est normal. Pour en revenir à l'idée de la vallée de la mort, ce qui se passe souvent juste après l'adaptation du produit au marché, c'est que vous obtenez suffisamment de succès, en particulier de la part des premiers utilisateurs, et que vous vous dites : "Continuons à faire ce que nous faisons". C'est vrai. Si vous voulez continuer à faire ce que vous faites, vous devez vraiment commencer à réfléchir - maintenant que nous avons un produit adapté au marché, comment pouvons-nous résoudre certains de ces problèmes fondamentaux concernant notre produit ? Ou plutôt de l'expérience client en interne, afin que nous puissions effectivement passer à l'échelle supérieure et atteindre ces adoptants tardifs ou ces adoptants moyens. Cela peut signifier que vous devrez peut-être modifier votre produit ou mettre à jour votre service clientèle. Ces personnes n'accepteront pas une expérience inférieure à la norme. Je dis toujours que ce qui vous a permis d'arriver jusqu'ici n'est pas ce qui vous permettra de passer à l'étape suivante. J'en parle beaucoup avec les gens. Enlevons cela de la table. Ne partez pas du principe que cela va marcher, car dans 99% des cas, ce n'est pas le cas.

Eric :  La création d'une entreprise s'apparente à un puzzle sadique à plusieurs niveaux. Le premier niveau est d'une facilité séduisante. Il vous attire. Vous résolvez cette partie, puis vous vous dites : "Attendez, il y a un autre puzzle en dessous." La dynamique du jeu vous pousse à résoudre l'énigme suivante. Ce n'est pas une fois l'énigme résolue que tout est terminé. Non, il continue et vous demande sans cesse de réinventer, d'élargir votre regard. Vous devez constamment garder plus de choses dans votre champ de vision, ce qui signifie que vous devez abandonner les choses du passé avec lesquelles vous étiez à l'aise et pour lesquelles vous pensiez être bon pour aller de l'avant.

Martin :  Pour ce qui est de la passion, l'une de mes précédentes start-ups était une société spécialisée dans les troubles mentaux qui s'adressait aux jeunes athlètes. J'ai passé beaucoup de temps à comprendre cet espace et cela m'a beaucoup aidé en tant qu'entrepreneur. Vous avez tout à fait raison. Si vous abordez le sujet sans être passionné par ce que vous faites, vous aurez beaucoup de mal à surmonter les moments difficiles. Ils se produiront et vous aurez tendance à abandonner. Cette volonté de continuer à travailler - cette persévérance - est beaucoup plus facile à mettre en œuvre lorsque l'on est passionné par ce que l'on fait. La volonté est limitée. Des recherches ont été menées à ce sujet. Lorsque vous vous forcez à faire quelque chose, la petite voix intérieure vous dit : "Martin, tu es quelqu'un de génial, tu mérites de jouer à des jeux vidéo et de boire un scotch 20 malts ce soir. Ne fais pas cette tâche difficile que tu sais devoir faire. Allons nous amuser." Cela finira par l'emporter, surtout si vous n'avez pas de passion. Si vous vous dites : "Oh, mais j'aime ce que je fais pour ces clients, j'aime ce que je fais pour ces enfants. Oui, c'est difficile, mais c'est génial. Dur, mais génial".

Eric :  C'est un mélange de passion et d'obsession. Je sais que lorsque je travaillais sur l'aspect assistance de l'activité de MemberMouse, ce n'était pas une partie de plaisir pour moi. Je sortais tout juste d'une phase de construction, d'excitation et de créativité, où je travaillais avec les gens en tête-à-tête, où j'étais vraiment enthousiaste et optimiste. Le succès est au rendez-vous, les gens arrivent et bien sûr, ils se plaignent que le produit ne fait pas ce qu'ils veulent qu'il fasse. Peut-être qu'ils n'ont pas raison de dire ce qu'ils disent, mais vous avez affaire à des centaines de ces personnes semaine après semaine. Cela ne s'arrête jamais. J'avais un peu d'ego dans mon produit parce que c'est moi qui l'ai créé. Chaque fois qu'ils disaient quelque chose à propos du produit, je me sentais personnellement responsable. C'était une position très difficile pour moi. La passion s'est certainement affaiblie pendant cette période, mais mon désir et ce qui m'a permis de continuer pendant cette phase était une passion différente. Une passion pour satisfaire ce besoin que ces personnes disaient avoir. De faire ce qu'il faut. J'ai également appris au cours de ce processus qu'il faut trouver un équilibre entre ce que l'on est prêt à donner et ce que l'on retient. J'ai commencé par penser que je ferais tout pour tout le monde. Cela ne marche pas. Ce n'est pas la bonne décision. Il faut prendre le chemin en zig-zag pour trouver le juste milieu. À chaque étape du puzzle et de l'entreprise, je pense qu'il y a un alignement différent des passions. Au début, c'est une passion pour le produit, puis c'est devenu une passion pour donner aux gens ce qu'ils veulent et satisfaire le client. Aujourd'hui, la passion est plus holistique. Il s'agit de savoir comment toutes ces pièces fonctionnent ensemble. Comment chaque petite pièce s'emboîte-t-elle et comment tout fonctionne-t-il de manière à ce que, lorsque cette chose tourne, et que cette chose tourne, tout soit efficace. C'est un puzzle bien ordonné qui est spécifique à la personne qui le crée. Il sait où chacun d'entre nous doit être testé.

Martin :  C'est très Jedi. En tant qu'entrepreneur, vous entrez dans la grotte tous les jours et vous allez être mis à l'épreuve. Vous savez, je dirais que l'une des leçons les plus importantes, surtout si vous êtes un peu nouveau sur le marché du travail - Jeff Bezos l'a d'ailleurs écrit. Si les gens ne lisent pas régulièrement sa lettre annuelle aux actionnaires, ils sont géniaux ! Je recommande à tout le monde de lire ses lettres aux actionnaires. Il a tellement de conseils en or à donner à ce sujet. L'une des principales leçons que j'ai apprises, et je suis sûr que vous aussi, vous avez apprises, c'est de comprendre, lorsque vous prenez des décisions, quel type de décisions vous devez prendre. Un bon raccourci pour cela est - l'impact et votre capacité à revenir sur cette décision. Par exemple, si vous devez licencier quelqu'un dans votre entreprise. Ce n'est pas une décision sur laquelle vous pouvez revenir. Ne prenez donc pas cette décision à la légère. Il est évident qu'il y aura des conséquences juridiques à ce sujet. Vous devez vraiment réfléchir aux grandes décisions qui ont un impact radical sur votre entreprise et qui ne peuvent pas être facilement annulées. Certaines décisions peuvent être annulées très simplement. Ne vous lancez pas dans un grand débat en tant qu'entreprise sur le changement de votre page d'atterrissage. C'est vrai ? Je vois cela tout le temps - nous devons avoir une réunion de trois heures sur le changement de la page d'atterrissage. Je me demande qui est le propriétaire de cette page. Cette personne va passer une demi-journée à concevoir trois options différentes. Elle va rencontrer un chef de produit, elle va les tester de manière fractionnée, en se basant sur certains indicateurs, et elle va les diffuser. Si nous n'aimons pas, ou si nous n'obtenons pas de bonnes mesures après deux semaines sur la page d'atterrissage après le split-test, nous pouvons revenir en arrière. C'est très simple. C'est l'une des choses sur lesquelles j'ai tendance à travailler très dur lorsque je travaille pour la première fois avec une entreprise, c'est la façon dont elle prend ses décisions. Les gens ont généralement un défaut. Certains analysent trop. D'autres suivent leur instinct. Tout le monde, en particulier ceux qui sont importants au sommet, comprend vraiment le type de décisions que vous prenez. Par conséquent, quel type de rigueur et d'analyse devez-vous mettre en œuvre avant de prendre une décision ?