La forma inteligente de vender su empresa con John Warrillow

Eric: Bienvenido al programa, John.

John: Gracias, señor. Me alegro de estar con usted.

Eric: Es un placer contar con usted. Le agradezco mucho que se haya tomado la molestia de acompañarnos. De hecho, grabamos una entrevista contigo en junio de 2015. En esa conversación, exploramos muchos de los temas sobre los que escribió en su segundo libro, El cliente automático. Desde entonces, parece que el resto del mundo se ha puesto al día con tus ideas porque ahora los negocios de membresía y suscripción están en todas partes.

En este momento, ha escrito tres libros: Built to Sell, The Automatic Customer y el nuevo, The Art of Selling Your Business. ¿Puede darnos una idea general de la relación entre estos libros y cuándo uno recurriría a uno u otro?

John: Built to Sell trata realmente de cómo crear una empresa valiosa que no dependa de ti personalmente. El cliente automático al que has hecho referencia trata realmente de cómo crear una empresa de ingresos recurrentes y cómo optimizarla. Y el último libro, The Art of Selling your Business (El arte de vender tu negocio) trata sobre el proceso de cosechar el valor que has creado. Oyes hablar continuamente de empresas SaaS, empresas de afiliación, empresas con ingresos recurrentes que ahora cotizan a múltiplos de los ingresos en lugar de a múltiplos de los beneficios.

Mucha gente, en particular los que están en ese espacio de ingresos recurrentes están diciendo: "Bueno, tal vez ese fue el momento en que realmente podría obtener algún valor por todo el sacrificio, y eso es realmente El arte de vender su negocio, se trata de cómo golpear por encima de su peso cuando se trata de vender su empresa?

Eric: Perfecto. Gracias. Ahora, para aquellos de ustedes que no han escuchado nuestra conversación anterior, recomiendo encarecidamente comprobar que fuera. Hay un montón de información valiosa allí y vamos a incluir un enlace en las notas del programa. John, han pasado algunos años desde que grabamos esa conversación y, desde tu punto de vista, ¿cómo ha cambiado el panorama de los negocios de ingresos recurrentes en este tiempo?

John: Creo que incluso ha mejorado como consecuencia de la pandemia. La pandemia ha sido catastrófica para mucha gente, pero para otros, en particular las empresas de afiliación, las ofertas de suscripción, creo que ha sido una bendición. La gente está en casa, tiene tiempo, puede empezar a consumir algunas de estas cosas.

Le daré un ejemplo. Fender vende la mayoría de sus guitarras, por supuesto, a través de puntos de venta. Cuando venden a través de un punto de venta, alguien compra una guitarra, muy rara vez averiguan algo sobre el cliente final a menos que decida registrar la guitarra con fender. Es un modelo de negocio completamente indirecto.

Bueno, después de la pandemia, crearon toda una oferta de suscripción para enseñar a la gente a usar la guitarra. Crea otro flujo de ingresos recurrentes para ellos, crea un flujo de ingresos recurrentes para ellos y les da una relación directa con sus clientes. No sé si eso era posible hace cinco años. Ciertamente es posible en el contexto de los niños que aprenden en casa y se sienten muy cómodos con el mundo online. Creo que la pandemia ha acelerado la adopción de muchas ofertas digitales, incluidas las de afiliación.

Eric: Sin duda, hemos observado un mayor interés en nuestra oferta como consecuencia de la pandemia. Mucha gente tiene más tiempo libre y quiere crear una oferta virtual o digital. Pero también vemos que la misma proporción de gente fracasa a la hora de poner las cosas en marcha. El hecho de que haya más interés no significa que haya más gente que tenga éxito a la hora de crear una empresa.

En sus libros se centra mucho en enseñar a la gente a crear valor en su empresa, incluso antes de plantearse venderla. ¿Cuáles son algunas de las cosas que podemos hacer en el día a día para que nuestras empresas lleguen al punto en que el mercado de adquisición las valore?

John: El mercado, cuando se plantea adquirir una empresa, busca tu potencial futuro, normalmente en sus manos, pero realmente mira al futuro. Se fijarán en tu tasa de crecimiento e intentarán graficarla en su modelo de negocio. La tasa de crecimiento de su modelo de membresía, su modelo de ingresos recurrentes va a ser importante.

Les van a importar mucho más tus ingresos recurrentes que tus ingresos puntuales o transaccionales, así que optimizar tus ingresos recurrentes. Puede tener un impacto masivo, masivo. Acabo de hablar por teléfono hoy. Hice un episodio de mi podcast con un tipo llamado Adii, espero estar pronunciando su nombre correctamente, Pienaar, un tipo sudafricano, construyó una empresa llamada Conversio, hasta $2 millones de ingresos recurrentes.

Bueno, cuando salió al mercado, estaba recibiendo ofertas de tres y tres veces y media los ingresos de línea superior. Un rendimiento asombroso, pero [inaudible 00:04:32] de la empresa y fuera el adquirente puede mirar eso e injertarlo en su negocio.

Eric: ¿Es algo que se veía antes de la pandemia o es un reflejo del reciente aumento del apetito por los negocios de ingresos recurrentes?

John: Creo que ha habido, como resultado de la pandemia, todo un ejército de grupos de capital privado que han visto aplicaciones digitales, productos digitales a ser un sector muy caliente. Estamos viendo un montón de diferentes grupos de capital privado empezar a realmente gin up el valor de estas empresas, ya que están viendo la adopción digital suceda. Hay toda una legión de grupos de capital privado que están comprando estas empresas digitales.

Eric: Su libro más reciente, El arte de vender su empresa, es un manual para que los propietarios de pequeñas empresas naveguen con éxito por el complejo y a veces abrumador proceso de vender su empresa. Ahora, dado lo que me viene a la mente, este apetito voraz de las empresas de capital riesgo, ¿significa eso que es similar a un mercado de vendedores? ¿Cambia eso la forma en que estas empresas están haciendo tratos con las empresas?

John: Sí, mira, es en gran medida un mercado de vendedores en este momento. La pandemia ha hecho que los tipos de interés caigan a niveles de emergencia. Los compradores, cuando compran empresas, a menudo están utilizando la deuda en para maximizar su retorno de la inversión. Como resultado, las valoraciones están subiendo a un ritmo vertiginoso y lo estamos viendo en todos los ámbitos. No se trata sólo de pequeñas y medianas empresas como se está viendo en las acciones de Tesla, acciones de Tesla, Bitcoin. Los activos se están acelerando muy, muy rápidamente a medida que bajan los tipos de interés.

Cuando un comprador realiza una compra, va a utilizar deuda y, por tanto, cuando la deuda es barata, las valoraciones suben. Estamos viendo muchos ejemplos de estos múltiplos astronómicos por lo que es un gran momento para vender. Me acuerdo de una de las personas que escribí en el libro, un tipo llamado Rand Fishkin. Cuando se trata del mejor momento para vender, aprendió esta lección muy importante, que el mejor momento para vender es cuando alguien está comprando.

En este momento, va a haber un montón de adquirentes en el mercado en busca de empresas. Rand tenía un gran negocio. Hizo SEO, software de optimización, y por lo que se llama SEOmoz. Lo construyó hasta $5 mil millones en ingresos recurrentes y él estaba bajo la impresión de que debería estar cotizando a alrededor de cuatro veces los ingresos.

Pero el truco era que iba de cinco, esperaba que fuera a 10 el año siguiente. En la mente de Rand, su empresa valía como $40 millones, cinco, pero yendo a 10 y luego veces el múltiplo 4X. Recibió una llamada de un tipo llamado Brian Halligan y Halligan es co-fundador de HubSpot. Halligan se acercó a Rand y le dijo: "Mira, estamos pensando en comprar tu empresa". Y Fishkin dijo: "Bueno, ¿cuánto crees que vale?" Brian les hizo una oferta de $25 millones en efectivo y acciones de HubSpot.

Fishkin tenía en mente la cifra de $40 millones y decidió rechazar la oferta de Halligan. En su lugar, reunió capital de riesgo, construyó un conjunto diferente de productos. Por desgracia, muchos de ellos fracasaron y causaron una crisis de liquidez en la empresa de Rand. En última instancia, fue destituido como CEO. De hecho, pasó por un período de depresión en el que fue diagnosticado y pasó por un período personal muy difícil.

Desde entonces ha salido de aquello y ha caído de pie, pero le entrevisté para el libro y le dije: "¿Qué te juegas hoy en el trabajo de Moz?". Él dijo: "John, probablemente no vale nada." Le dije: "¿Qué quieres decir con que no vale nada?" Él dijo: "Bueno, basado en la forma en que los capitalistas de riesgo invirtieron, utilizan acciones preferentes y por lo que van a obtener un rendimiento preferente. Van a obtener toda su rentabilidad antes que yo".

Le dije: "Caramba, son varios. ¿Cuánto valdría hoy esa oferta de HubSpot, si tienes en cuenta la revalorización de las acciones de HubSpot?". Él dijo: "Bueno, en base a lo que ha pasado con las acciones de HubSpot a lo largo de los años, esa oferta hoy valdría cerca de $200 millones". Es sólo un buen recordatorio de esta idea de que el mejor momento para vender sus empresas cuando alguien está comprando. Para muchas empresas de membresía, muchas empresas digitales con ingresos recurrentes, si has construido un negocio exitoso, vas a ser un candidato muy atractivo. Si tienes una gran oferta, es un gran momento para considerarlo.

Eric: Si entonces estas personas que escuchan, que potencialmente tienen una situación en la que podrían vender su empresa. Tienen algún valor que ven en su negocio. ¿Cuáles son algunos de los pasos que pueden tomar para ser proactivos al respecto y ponerse en venta?

John: Usted va a querer ir, quiero decir, establecer un proceso completo en El Arte de Vender su Negocio acerca de cómo crear este panorama competitivo para su empresa, donde usted tiene adquirentes efectivamente pujando por usted, pujando uno contra el otro. Pero incluso antes de iniciar ese proceso, vas a querer hacer, creo que algo llamado pre-diligencia.

Que es efectivamente reunir toda la información crítica sobre su empresa. ¿Cuáles son sus ingresos recurrentes? ¿Cuál es su tasa de rotación? ¿Cuál es tu rotación involuntaria frente a la voluntaria? Todas las cosas que esperarías que un adquirente se preocupara por adelantado y ahora estás diciendo: "Bueno, ¿por qué diablos voy a gastar todo el tiempo haciendo eso incluso antes de recibir una oferta, incluso antes de comenzar el proceso?" He aquí la razón.

Lo aprendí de Michael Houlihan, que fundó la bodega Barefoot. Le entrevisté sobre la venta de Barefoot y Barefoot era una gran marca. Houlihan pensó que la estrategia más natural para su empresa era E. & J. Gallo, el gran fabricante de vino estadounidense. Houlihan pensó que tendría una sola oportunidad de impresionar a E. & J. Gallo, así que hizo todo este material de pre-diligencia.

Preparó sus carpetas con toda la información que esperaba que E. & J. Gallo le pidiera. Se fue a E. & J. Gallo con estas carpetas y dijo: "Eso me benefició de dos maneras". Le dije: "Bueno, ¿cuáles son las dos maneras?" Bueno, número uno, obviamente, ayudó a acelerar el proceso para que la valoración de la empresa y, finalmente, llegar a una oferta.

Le dije: "Vale, ¿cuál es la segunda razón?". Dijo: "Bueno, comunicaba a E. & J. Gallo que yo estaba vestido para el baile. En otras palabras, iba a vender mi empresa y E. & J. Gallo tenía la oportunidad de comprarla. Pero si decidían no comprarla o dar largas al asunto, me iba al siguiente competidor.

Tener un paquete de diligencia previa muy pulido comunica a todo el mundo que vas a comercializar. Tendrán una oportunidad, pero si la pierden, desaparecerá para siempre. Esa es la segunda razón por la que creo que conviene hacer algo de esto, a lo que me refiero como diligencia previa por adelantado, antes incluso de iniciar el proceso de obtener ofertas para su empresa.

Eric: Entendido. Teniendo eso en cuenta, ¿cuáles son algunos de los otros ... porque suena como que es un error que un principiante podría hacer, es no hacer la pre-diligencia. ¿Cuáles son algunos otros errores que ves que cometen los dueños de negocios cuando se trata de vender su negocio o abordarlo?

John: Dar demasiada información antes de tiempo es un gran problema. Cuando un comprador se pone en contacto con usted, puede haber dos o tres razones. Una es un interés legítimo en comprar tu empresa. La otra no lo es. La otra es que están utilizando el velo de una adquisición con el fin de obtener información secreta sobre su negocio o encontrar a sus empleados.

Te daré un ejemplo. Hay que una empresa de capital privado que escribí en el libro en el que decidieron que querían entrar en una nueva industria. Estaban haciendo un roll-up en esa industria. Utilizaron una carta de intención vaga como una forma de entrar en 80 empresas diferentes. Utilizaron esta carta de intención muy vaga, no estipularon earn-out o precio de oferta, dieron un rango, pero era muy vago.

Pero cuando Adquiere recibió esta carta de intención de este grupo de capital privado, todos estaban emocionados y pensaron: "Hombre, voy a vender mi empresa". Comenzaron el proceso de revelar demasiado, demasiado pronto. Incluyendo dejar que la empresa de capital privado entrevistara a sus directivos. Bueno, resumiendo, entrevistaron a 80 empresas diferentes.

Hicieron dos adquisiciones y luego se dieron la vuelta y apilaron el equipo de gestión de esas dos empresas que adquirieron mediante la caza furtiva de los ejecutivos de nivel C de todas las otras 78 empresas. Salieron y utilizaron este velo de una adquisición. Creo que uno de los mayores errores que cometen los empresarios es revelar demasiadas cosas demasiado pronto en el proceso, e incluso dejar que un comprador hable con tus empleados.

Eric: Bueno, yo podría ver definitivamente un desafío allí si me pongo en la posición de una de esas personas, es ¿cómo saber cuál es la información que es demasiado para compartir? Porque usted habla por un lado sobre la creación de un paquete de pre-diligencia, que contiene información. Pero luego hay otra información que no debería estar en él. ¿Cómo se sabe?

John: Bueno, creo que quieres ejecutar... Una vez más, hemos esbozado todo este proceso en el libro, pero el primer paso del proceso comienza con lo que se llama un teaser. Un teaser es un documento de una página, que efectivamente, se burla del comprador para que quiera saber más acerca de su empresa. Recuerdo que me enteré de esto de una manera divertida. Yo estaba en una reunión de EO y un miembro de EO que yo estaba en una junta ... EO significa organizaciones empresariales. Es una organización mastermind.

Estaba en mi reunión de la OE y un tipo llamado Sam, en todos nuestros descansos, en todos nuestros ratos muertos, tenía un papelito que no paraba de desplegar y en el que trabajaba. Era como un trozo de papel antiguo con todo tipo de grietas y hendiduras. Se notaba que llevaba años trabajando en él.

Finalmente, había llegado a conocer a Sam lo suficiente como para darme la vuelta y decirle: "Sam, ¿qué pasa con ese trozo de papel? ¿Qué es esa cosa?" Me dijo: "Es mi teaser". Le dije: "¿Cómo que es tu teaser?". Él: "Bueno, es el documento que uso para comercializar mi negocio a posibles compradores". Estuvo trabajando en él durante años antes de la venta de su empresa, pero el teaser es importante porque es cómo posicionas tu negocio a los ojos de un comprador.

¿Cuál es su sector? ¿A qué ritmo crece? ¿Cuál es su tasa de rotación? Qué es realmente único en su negocio. Pero no incluye el nombre de su empresa. Es lo suficientemente vago como para obligar a los compradores a seguir sintiendo curiosidad por saber quién es usted. Si el teaser está bien redactado, el comprador firmará un acuerdo de confidencialidad para obtener lo que se denomina un CIM, que es cuando se revela el nombre de la empresa.

Pero sólo se revela después de firmar un acuerdo de confidencialidad que, si trabajas con un buen abogado, suele incluir un acuerdo de no captación. Así cubres el proceso legalmente y minimizas las posibilidades de que alguien utilice el velo de una adquisición para conocer tus secretos más oscuros.

Eric: En esta situación, volviendo a la historia de la empresa de capital riesgo que entrevistó a 80 empresas diferentes, ¿ninguna de esas personas firmó una declaración de confidencialidad? Y si lo hubieran hecho, ¿les habría protegido contra el resultado final de esa situación?

John: Sí. Ese ejemplo, fue donde el grupo de capital privado utilizó, de nuevo, esta carta de intención bastante vaga sin compromiso como una forma de entrar bajo las sábanas. Los vendedores no estaban proactivamente ejecutando el proceso que estoy describiendo. Estaban en su pie trasero reaccionando a una investigación entrante. Cuando estás reaccionando eficazmente, estás jugando a la defensiva. Básicamente se están acercando a esa empresa, y por lo tanto no.

A la empresa de capital riesgo no le convendría firmar un acuerdo de confidencialidad, por lo que en la mayoría de los casos no lo firmaría con las empresas adquirentes. Simplemente están utilizando, de nuevo, el velo de una adquisición con el fin de conseguir un empresario lo suficientemente entusiasmado como para empezar a abrir su kimono demasiado pronto.

Eric: He tenido esa experiencia. No sé si tiene que ver con lo mismo, pero a lo largo de los años he recibido varios correos electrónicos de grupos de capital riesgo, capital de inversión, y muchas veces acababa siendo un becario con el que acababas hablando y te entrevistaban sobre algo y te pedían información. ¿Es esa la situación?

John: Sí, creo que se nota mucho por quién pregunta. Una vez más, voy a volver a Adii Pienaar, el empresario al que me referí al principio de la conversación que construyó esta empresa llamada Conversio. Salió y envió el documento de presentación que estoy describiendo a 150 empresas diferentes, y recibió un montón de diferentes consultas entrantes sobre la base de la presentación.

Dividió el interés entrante en dos categorías. Están las oportunidades vagamente interesantes y luego estaban los compradores muy, muy serios. Le pregunté en el podcast, le dije: "¿Cómo distinguir entre los dos?" Él dijo: "Bueno, se reducía a quién estaba haciendo la investigación." En su caso, la consulta procedía de una empresa llamada Campaign Monitor, un comprador estratégico muy establecido, propiedad de un grupo de capital riesgo.

La persona del grupo de capital riesgo que hizo la petición de Adii o levantó la mano diciendo que estaba interesado en el teaser era un socio senior del grupo de capital riesgo. Fue una señal de compra muy fuerte. Si hubiera sido un analista del grupo de capital riesgo o un vicepresidente del grupo de capital riesgo, habría sido vagamente interesante. Pero cuando un socio sénior de un grupo de capital riesgo que respalda a uno de los compradores estratégicos se puso en contacto con él, supo que se trataba de una gran oportunidad.

Creo que hay que preguntarse cuál es el cargo que figura en la tarjeta de visita al pie del correo electrónico. La mayoría de los grupos de capital riesgo regalan títulos de vicepresidente a recién licenciados y jóvenes recién salidos de la universidad. No es un gran título. Mientras que socio senior o socio es mucho más indicativo de una persona con capacidad de decisión dentro de un grupo de capital riesgo.

Eric: Hay un montón de razones hasta ahora que hemos hablado de la naturaleza del medio ambiente y la pandemia y todo, que parece un momento ideal, lo siento, no parece, es un momento ideal para vender un negocio. Eso podría entusiasmar a mucha gente. Hemos hablado un poco sobre, vale, bien, si lo estás, ¿qué puedes hacer para empezar ese proceso? Mucho de esto está descrito en tu libro y hemos tocado algunas cosas.

Pero me interesa una imagen de más alto nivel aquí porque entrar en esto para alguien como yo que nunca ha vendido un negocio. ¿Cómo es esa experiencia en realidad? ¿Hay alguna manera de que podamos obtener un alto nivel, sólo una parte de lo que la carrera se parece de principio a fin de lo que la experiencia va a ser como vender un negocio?

John: Sí. Mira, hay un par de puertas clave en el camino. La primera como he mencionado, es en un proceso formal en sí, es un teaser. De nuevo, probablemente estás hablando de cientos de empresas diferentes a las que vas con un teaser. Adquirentes estratégicos, grupos de capital privado e inversores individuales. A continuación, la siguiente puerta, si se quiere, es que algunas de esas personas levanten la mano y digan: "Sí, estoy lo suficientemente interesado como para firmar un acuerdo de confidencialidad". En ese momento la segunda puerta o segundo paso en el proceso es un memorando de información confidencial o CIM. Se trata de un documento que usted elabora y que describe con más detalle su negocio.

Es entonces cuando entras en detalles sobre tus productos, tu tasa de crecimiento, tus proyecciones futuras y demás. Luego, basándose en el CIM, la siguiente puerta es que algunas personas levanten la mano y digan: "Tío, me ha gustado mucho esta empresa. Me gustaría reunirme con un equipo directivo". Ese es el paso en el proceso donde te reúnes, lo que se llama reuniones de gestión. Hoy en día se celebran a través de Zoom, pero antes solían celebrarse en persona. Ahí es cuando te acribillarán con una letanía de preguntas de los posibles compradores.

A continuación, se produce otra ronda de lo que se denominan cartas de intenciones, en las que las personas que has conocido en las reuniones del equipo directivo redactan su carta de intenciones, que es una oferta por escrito, normalmente no vinculante, para tu empresa. Como parte de esas cartas de intenciones, tendrás que firmar una cláusula de no compra. Lo que significa que si firmas una carta de intenciones, acabarás renunciando a los derechos de negociar con los otros posibles adquirentes. Es en la fase de la carta de intenciones cuando se trata de maximizar efectivamente el valor de la empresa.

En el caso de Adii, de Conversio, salió a más de cien adquirentes diferentes. Hizo presentaciones de gestión con una serie de empresas diferentes. Consiguió dos cartas de intenciones formales, pero en lugar de limitarse a firmar una de ellas, básicamente utilizó el hecho de que había dos licitadores compitiendo por su empresa y jugó con uno y otro hasta el punto de que fue capaz de aumentar el valor que obtuvo por su empresa en 35%.

Sólo negociar estrictamente jugando uno contra el otro, uno contra el otro en una secuencia de negociaciones de ida y vuelta. Luego está el proceso de diligencia debida. Luego hay una reunión de cierre donde el cheque se transfiere a su cuenta bancaria. Ese es efectivamente el proceso. ¿Responde eso a tu pregunta?

Eric: Sí, seguro.

John: ... sobre el nivel de los 30.000 pies?

Eric: Como alguien que ha creado una empresa desde cero, me queda una duda: una vez que el cheque está en el banco y todo eso se ha hecho, ¿qué le pasa a la empresa? ¿Qué pasa con la gente que trabaja para la empresa? Por supuesto, esto va a ser diferente dependiendo de las circunstancias, pero ¿cuáles son algunas de las formas habituales en que esto pasa?

John: Como propietario, es probable que tengas que aceptar algún tipo de período de transición en el que permanezcas en el negocio. Eso puede en una empresa muy pequeña, si digamos que tienes $300,000 de ingresos y tienes un sitio web de membresía, bueno, el adquirente más probable para ese negocio va a ser un inversor individual. Alguien que tiene un interés en ese espacio y que probablemente va a necesitar pedir dinero prestado.

Cuando toman dinero prestado, a menudo lo hacen de la SBA en los Estados Unidos y la SBA garantizará un préstamo, pero a menudo te pedirán que financies parte de su dinero en lo que se llama financiación de proveedores o vendor take-back. En efecto, estás arriesgando parte de tus ingresos y aceptando asumirlos a lo largo del tiempo. Esa es una posible función de transición.

Otra es que, por lo general, en una operación de capital riesgo, se te pedirá que transfieras parte del capital a una nueva entidad. ¿Qué significa eso? Significa que en lugar de comprar 100% de tu empresa, probablemente comprarán 60, 70, 80% de tu negocio y luego dirán: "Pero queremos que conserves 20, 30, 40% y vamos a transferirlos a una nueva entidad jurídica. En los próximos cinco o siete años, vamos a hacer que crezca hasta un punto en el que esperamos que sea un activo vendible".

En ese caso, usted sigue siendo accionista de la empresa e inversor minoritario en la misma. A menudo se te pide que sigas dirigiendo la empresa, aunque ya no poseas la mayoría de las acciones en una operación de capital riesgo. En el tercer escenario, una adquisición estratégica, a menudo el adquirente utilizará lo que se llama un earn-out, que es una manera de establecer efectivamente una serie de objetivos para usted como una división de su empresa y si usted logra esos objetivos en el futuro, usted recibirá una parte extra de valor.

Estos son los tres escenarios más probables, pero en cualquier caso, es probable que te pidan que te quedes durante un tiempo. Puede ser tan corto como un año, o tan largo como siete, dependiendo de la estructura del acuerdo.

Eric: Entendido. ¿Tienes algún ejemplo de venta de negocios basados en contenido, como sitios de membresía, sitios comunitarios, etcétera?

John: Obviamente, hay muchos ejemplos por ahí. Uno de mis favoritos es un tipo llamado Trevor McKendrick que construyó una aplicación de la Biblia en español. Era básicamente, como su nombre indica, era una aplicación donde tomó la Biblia y la tradujo al español. Tenía un millón de usuarios y vendió el negocio y una pequeña gran salida. No era una gran empresa, cinco o $600,000, si la memoria no me falla en una forma de ingresos. Pero una salida exitosa para él con seguridad.

De nuevo, en un negocio de ingresos recurrentes, hay diferentes tipos, obviamente. Hay sitios web de afiliación, ofertas de afiliación, y luego hay empresas SaaS o empresas de software como servicio. Lo que yo animaría a cualquiera en el espacio de membresía a mirar cuidadosamente va a ser su tasa de rotación. Porque un adquirente realmente examinará su tasa de rotación.

Por lo que he visto, los sitios web de afiliación, a menudo de empresa a consumidor, tienen una tasa de rotación más alta que los sitios web de afiliación de empresa a empresa. No se. ¿Eso es cierto para ti, Eric? ¿Es lo que has visto entre tus clientes?

Eric: Por supuesto.

John: Los sitios web de afiliación de empresa a consumidor suelen cotizar a un múltiplo más bajo que los sitios web de afiliación de empresa a empresa porque la afiliación de empresa a empresa se percibe como más sólida. Tiene una tasa de rotación más baja y la rotación va a ser uno de los mayores impulsores del valor de su empresa.

Cuando tienes, digamos, 5% de cuota en un mes en $100.000 en ingresos, o $100.000 de ARR como ejemplo, bueno, eso no es mucho para reemplazar, pero si tienes un millón de dólares de ARR $10 millones de ARR, 5% de churn al mes sería prácticamente imposible de reemplazar. Cuanto mayor sea tu empresa, más probable es que se ralentice si no has sido capaz de gestionar el churn. La rotación va a ser un factor muy importante.

Si tienes un modelo en el que es virtualmente imposible, tienes un churn natural... Si me remonto al negocio de Adii, Adii tenía Conversio, era un negocio de $2 millones. Tenían 5% de rotación mensual. Le pedí a Adii que lo desglosara, suena bastante alto, son 60% anuales. ¿Cómo se desglosa eso? Me dijo: "Bueno, nosotros vendíamos al mercado de las pymes y ellos vendían a gente que utiliza Shopify como motor de comercio electrónico.

Shopify atrae a muchos nuevos propietarios de negocios, muchos nuevos empresarios que no saben necesariamente lo que están haciendo. Cuando desglosas las 5% de bajas mensuales, resulta que 4% fueron bajas involuntarias. Lo que significa que no fue su decisión. La empresa había quebrado y, por tanto, ya no necesitaba el software de Conversio.

Una vez más, vas a querer mirar, tener un control sobre el churn en general, pero tratar de aislar tu churn involuntario y tu seguro voluntario. Por cierto, es una de las razones por las que los sitios de afiliación y las empresas de SaaS que venden a grandes organizaciones empresariales suelen valorarse a un múltiplo más alto que las que venden a PYMES o al mercado de pequeñas y medianas empresas. Simplemente porque la rotación involuntaria en el mercado de las PYMES tiende a ser bastante alta porque la gente entra y sale del negocio a un ritmo mayor.

Eric: Definitivamente experimentamos eso. Eso es más o menos estamos en una situación similar en Shopify porque somos un proveedor de un servicio que la gente necesita como el bloque de construcción fundacional de un negocio, por lo que tenemos en cualquier lugar de las personas que acaba de despertar una mañana y quiere iniciar un negocio este fin de semana, a las personas que están en su tercer o cuarto negocio de ingresos recurrentes y saben exactamente lo que tienen que hacer, tienen un equipo de desarrollo que es un muy experimentado todas estas otras cosas. Nuestra rotación involuntaria es, siempre lo he visto como que es el mismo porcentaje que cuando la gente da una cita de cuántas personas van a iniciar un negocio y fracasan.

John: Por supuesto. Por desgracia, un comprador no va a mirar eso y decir: "Eso está bien. Fue un abandono involuntario". Van a seguir descontando porque tuviste un abandono involuntario, porque van a decir: "Independientemente de por qué abandonaron, sigue siendo abandono". Lo que puedes tratar de hacer lo mejor que puedas, es gestionar tu tasa de rotación neta.

Su tasa neta de bajas, como probablemente sepa, es la diferencia entre sus bajas brutas y sus ingresos por actualizaciones. Si tienes una ruta de actualización con clientes existentes, digamos que tienes un programa de membresía de plata y un programa de membresía de oro, si puedes compensar parte o incluso la totalidad de tu rotación bruta con personas que se actualizan de plata a oro, por ejemplo, ahora tienes una empresa muy valiosa porque puedes argumentar que sobre una base neta... Si puedes llegar a una rotación neta negativa, esa es realmente la panacea.

No siempre ocurre. Es un listón muy, muy alto de alcanzar, pero cuando lo hace, puede disparar absolutamente el valor per cápita. Me acuerdo de Rob Walling que construyó una empresa llamada Drip. Drip hace marketing por correo electrónico, donde estaba en el punto de tener $2 millones de ingresos recurrentes anuales. No era una empresa muy grande, pero había conseguido reducir el churn a un churn neto negativo, lo que significa que sus ingresos por actualización superaban al churn bruto. Porque cobraba en función del número de contactos en su sistema.

Cuantos más contactos cargabas en Drip, más te cobraba y, como resultado, conseguía un churn neto negativo. Bueno, cuando vendió Drip a lead pages, estaba buscando ofertas de nueve a 12 veces los ingresos. No de nueve a 12 veces las ganancias, sino de nueve a 12 veces los ingresos. Una vez más, esa es la parte superior, superior, superior, superior de la valoración. Pero es posible si eres capaz de gestionar tu churn hasta un número de churn neto negativo.

Eric: Es realmente asombroso. Cuando estás en el proceso de negociación, obviamente en cualquier industria donde hay una gran oportunidad, tienes diferentes niveles de personas con diferentes niveles de ética que se acercan a la forma en que van a tener éxito en el logro de sus objetivos. A medida que personas con diferentes niveles de experiencia atraviesan el proceso de venta de su empresa, ¿cuáles son algunas de las cosas que pueden y deben tener en cuenta para saber si están estableciendo una relación con el socio adecuado?

John: Mira, creo que quieres entender cómo el comprador va a obtener un retorno de su inversión. En particular, eso va a ser muy importante cuando una empresa de capital privado está mirando por su negocio. Porque una empresa de capital privado no está comprando su negocio por razones de estilo de vida. No están comprando tu negocio porque les encanta tu marca o les encanta tu producto.

No la compran por una razón estratégica por la que tu empresa valga más en sus manos que en las tuyas. Están comprando tu empresa para darle la vuelta. Eso es lo que hace una empresa de capital privado. Compran barato y venden caro. Yo me preguntaría, ¿qué ves como oportunidad para crear valor? Lo que realmente quieres escuchar es si te sientes cómodo con los cambios que están planeando hacer.

Déjenme darles un ejemplo. Hay una mujer llamada Sherry Deutschmann que entrevisté para el podcast. Ella construyó un negocio maravilloso donde hicieron software de facturación para los hospitales. No era un software, en realidad. Era un proceso de facturación para los hospitales. Usted consigue su riñón reemplazado y que le enviaría una factura. Ella era la que imprimía la factura, la enviaba por correo al paciente. Un pequeño gran negocio. Empezaron desde cero y desde los primeros días, ella quería compartir la riqueza con sus empleados.

Muchos de ellos eran archiveros, gente que trabajaba en la imprenta, gente relativamente mal pagada, y ella quería participar en los beneficios, así que creó un programa de participación en los beneficios. El primer mes o dos, fue insignificante. Eran unos pocos dólares en el sueldo de alguien. Pero cada mes, Sherry reunía a todos los empleados de la empresa y les describía su rendimiento y la cantidad que recibían en su programa de participación en los beneficios.

Bueno, resumiendo, durante años y años y años, ella construyó este negocio hasta 40 empleados, 7 millones en ingresos cuando decidió vender. Ella recibió una hermosa oferta de adquisición de un grupo de capital privado y ella se enamoró de esta empresa y muestra a vender a ellos.

Un par de semanas después de la venta, ella seguía en el consejo de administración de la empresa y participando activamente en ella cuando la empresa de capital riesgo se le acercó y le dijo: "Mira, sé que llevas un tiempo con esto de la participación en los beneficios, pero tío, se está convirtiendo en una cifra bastante grande y nos está fastidiando mucho las estadísticas de rentabilidad o la cantidad. Vamos a tener que eliminar el programa de reparto de beneficios". Sherry dijo: "Pero chicos, esta es la parte de nuestra cultura. Esta es la razón por la que la gente trabaja aquí. Esta es la forma en que devolvemos".

Dijeron: "Sí, pero mira aquí en la línea 14 de mi hoja de cálculo. Puedes ver que si eliminamos el plan de reparto de beneficios, aumentamos nuestro rendimiento de la inversión en 16,4%". Resumiendo, eliminaron el programa de reparto de beneficios. Cuando hablé con Sherry, tres de sus 40 empleados seguían en la empresa. 37 de los 40 habían abandonado la empresa.

Mira, todo el mundo pierde en ese escenario. Sherry pierde, sus empleados pierden, la empresa de capital privado pierde porque efectivamente han comprado algo que se está derrumbando y el valor porque los empleados se van, y nada bueno salió de eso. En resumen, creo que lo que realmente hay que analizar es decir: "Vale, eres un comprador financiero. Estás interesado en comprar mi empresa. ¿Cuáles son las cosas que va a cambiar que le permitirá crear un retorno? " Y escuchar con mucha atención la forma en que están planeando hacer que el negocio valga más en sus manos.

Porque, por definición, van a cambiar su forma de hacer negocios. Van a cambiar sus procesos y procedimientos, y es probable que usted sea el autor de esos procesos y procedimientos, por lo que puede sentirse como una cirugía a corazón abierto cuando su negocio está siendo rediseñado de manera efectiva cuando usted es el que creó esas políticas y procedimientos. Puede ser muy traumático para la gente.

Eric: Lo que personalmente es precisamente la razón por la que cada vez que he recibido un correo electrónico así, lo ignoro. Porque pienso en ese escenario. Gran parte de la construcción del negocio para mí ha sido la creación de un lugar donde quiero trabajar. Esencialmente, no ha sido un esfuerzo estratégico en cierto sentido. ¿Sabes lo que quiero decir? No se estableció desde el primer día, "Voy a ser un empresario y quiero hacer esto y llegar aquí y hacer esto y hacer aquello". Para mí, pensar en vender mi negocio, es una elección personal más que números duros.

John: Lo entiendo. Al mismo tiempo, creo que la otra cara de la moneda y la razón por la que creo que muchos empresarios optan por seguir el camino de la venta a pesar de que existe la posibilidad de que un grupo de capital privado haga lo que acabo de describir, es que llegan a algo que se llama el punto de libertad, donde se despiertan una mañana y se dan cuenta de que la venta de su negocio creará suficiente riqueza líquida para que puedan vivir el resto de sus vidas.

La segunda cosa de la que se dan cuenta es que cada día conservo 100% propiedad de mi empresa. Estoy arriesgando efectivamente la libertad financiera a cambio de algo que puede que no quiera. He llegado al punto en que el objetivo final era alcanzar la libertad, que es, creo que la motivación subyacente de la mayoría de los empresarios que deciden lo que hacen, en qué proyectos creativos trabajan.

Cuando la venta de su empresa le permitiría disponer de unos ahorros que le permitirían ser económicamente independiente, está arriesgando esa libertad cada día que mantiene su empresa. Porque no sabemos lo que está a la vuelta de la esquina. No sabemos si los sitios web de afiliación caerán en desgracia o si los grupos de capital riesgo dejarán de comprar empresas si los tipos de interés suben a 10%.

No sabemos lo que nos deparará el futuro y si el 50, 60, 70, 80% de tu patrimonio neto son las acciones de tu empresa privada, llega un punto en el que mucha gente simplemente dice, no puedo soportar el riesgo. Vuelvo al empresario al que me he referido un par de veces, Adii, que resulta ser el primero en mi mente porque, literalmente, acabo de entrevistarlo.

Le pregunté a Adii: "¿Qué te impulsó a querer vender?". Dijo: "Bueno, en realidad se redujo a la diversificación. Construí este negocio. Eran dos millones en ingresos recurrentes. Pensó que tal vez podría triplicar los ingresos. En su mente, era una inversión de $6 millones. Representaba la mayor parte de su patrimonio neto. El concepto de diversificación se le había metido en la cabeza desde la infancia y aquí estaba diversificado en su cartera de acciones, pero totalmente indiversificado en general porque $6 millones representaban una enorme proporción de su patrimonio neto. Simplemente dijo: "Ya no soporto el riesgo". Y eso es lo que le llevó a querer vender.

Eric: Bueno, eso tiene mucho sentido. Si supiera qué preguntas hacer como alguien familiarizado con este proceso y demás, ¿qué preguntas te haría que no te haya hecho ya?

John: Bueno, creo que has hecho un montón de grandes preguntas. Creo que una de las que has preguntado, pero tal vez voy a dar una respuesta ligeramente diferente, que es cuáles son algunos de los errores más comunes que los empresarios cometen en el proceso de venta de su empresa.

Uno de los grandes errores que oímos es que los empresarios responden a la pregunta ¿qué quiere para su empresa? Eso es casi siempre un error porque puedes hacer una de dos cosas. Usted puede lanzar un número extravagante. Un número tan alto que no hay manera de que un adquirente estuviera siquiera pensando posiblemente en ese número. Aquí está el problema de hacer eso. A menudo serás percibido como tan fuera del almuerzo y tan inconsciente de los múltiplos en tu espacio que el adquirente dirá: "Bueno, muchas gracias". Y te descartarán como un charlatán.

Podrías tirar alguna cifra realmente alta, y no es que vayan a entrar en negociación contigo. Porque muchos de ellos simplemente se irán y dirán, el tipo es un charlatán. Del mismo modo, si usted lanza un número más razonable, casi siempre está poniendo un techo en el que nunca venderá su empresa.

Daré un ejemplo. Hay un tipo llamado Kris Jones del que escribí en el libro. Construyó una gran compañía llamada PepperJam. Hacían programas de marketing de afiliados. Kris recibió una llamada de la nada de un tipo llamado Michael Rubin. Michael construyó una empresa, GSI, la vendió a PayPal. Enorme éxito masivo en la industria de la tecnología. Kris Jones se sintió halagado de recibir una llamada de Mike Rubin y Michael Rubin dijo: "¿Por qué no vienes a mi oficina? Vamos a tener una pequeña charla acerca de su empresa ".

Jones entró pensando que iba a tener un cara a cara con otra luminaria de la tecnología. Pero cuando Rubin abrió la puerta no estaba solo. Estaba flanqueado por su director financiero y su asesor jurídico jefe. Jones parecía un poco acelerado. Sin realmente intercambiar cortesías, Rubin sólo preguntó a Jones, "Bueno, ¿qué quieres para PepperJam?" Jones es realmente, él es como, "¿Qué piensa usted, ¿qué quiero para PepperJam?" Yo esperaba venir aquí para un café informal.

Rubin volvió a entrar y dijo: "No, ¿qué quiere para su empresa?". Jones soltó una cifra y Rubin, sin reconocer realmente la respuesta, se volvió hacia su director financiero y le dijo: "Vale, creo que podemos llegar a un acuerdo". Lo que estaba haciendo era comunicar a un Director Financiero que no iba a pagar ni un céntimo más de la cifra de Kris que Jones acababa de pronunciar.

Jones, cuando le entrevisté para el libro y le dije: "¿Harías algo diferente al respecto si tuvieras que volver a hacerlo?". Él dijo: "Sí, yo no habría respondido a la pregunta. Habría diferido". Creo que, si vuelvo a Adii Pienaar, el tipo que vendió Conversio, tenía un profesional de M y A y el profesional de M y A tenía una regla.

Eso fue que Adii, cuando vayas a esas reuniones de gestión con todas las potenciales adquisiciones que voy a alinear para ti, puedes responder cualquier pregunta, cualquier pregunta que te hagan con la excepción de una pregunta. Adii dijo: "Bueno, ¿cuál es la pregunta?" Dijo: "Cualquier cosa sobre el valor de tu negocio, lo que quieres para tu negocio, difieres y me lo das".

El profesional de M&A sabía que, al responder a cualquier pregunta sobre valoración, Adii estaba negociando consigo mismo. Es una trampa habitual que los adquirentes intentan que responda un empresario nuevo e incauto que se inicia en el proceso.

Eric: Casi puedo ponerme en esa situación e imaginar la emoción que sentía Jones. En situaciones como esa, olvida si se trata de fusiones y adquisiciones situación, es difícil sentir la incomodidad de lo que se siente y no hacer algo. Que es la estrategia de la gente que lo hace.

John: Exacto. De nuevo, recuerda que hay algo en el mundo de las fusiones y adquisiciones llamado la regla de cinco a 20. Que establece que el adquirente natural para su sitio de membresía va a ser un negocio de cinco a 20 veces el tamaño de su empresa. Por definición, es probable que sea una empresa de la que has oído hablar, probablemente una empresa que respetas y probablemente una empresa mucho más grande que la tuya.

Casi por definición, es probable que te sientas halagado de que te pregunten, en cierto modo enamorado, en cierto modo impresionado contigo mismo de que esta gran empresa a la que consideras líder del sector haya expresado interés por tu empresa, y puedes sentirte muy validado. Todo ese resplandor, esa cálida sensación de sentirse halagado, puede ser realmente una trampa, porque el comprador lo utilizará para hacerse pasar por tu amigo.

Te colman de elogios por lo que construyes y luego, quizá después de una copa de vino, seguramente después de un almuerzo elegante, se dirigen a ti y te dicen: "¿Cuál es tu balance final? ¿Cuánto crees que vale tu empresa?". Parece una pregunta inocua, pero casi siempre resulta contraproducente.

Eric: Bueno, ciertamente aprecio que compartas eso, John. Parece una de esas cosas críticas, así que gracias por ponerlo a disposición de todos. Creo que estamos más o menos al final aquí. Realmente aprecio tu tiempo y tu franqueza y todo lo que has compartido aquí. Sólo quiero mencionar a todos, de nuevo, John acaba de salir con este libro, El arte de vender su negocio.

Todo lo que compartió aquí, que es por sí mismo muy valioso, también vino con, bueno, entro en mucho más detalle en mi libro, así que es definitivamente algo que ha despertado mi interés para ir a ver, así que animo a todos a hacer eso también. John, ¿cuál es el mejor lugar para conseguir tus libros?

John: El mejor sitio es probablemente builttosell.com, que es el sitio web de todos los libros. En la esquina superior derecha, verás la palabra regalos gratis. Si haces clic en ella e introduces tu correo electrónico, te enviaremos un capítulo gratuito del libro junto con un episodio de Built to Sell Radio una vez a la semana. La gente como Adii, algunos de los otros empresarios, Rob Walling, la gente que he mencionado en la llamada son todas las personas que he entrevistado para Built to Sell Radio. Eso es gratis y es una oportunidad para escuchar algunas otras historias de otros empresarios que vendieron.

Eric: Perfecto. De nuevo, muchas gracias John por tu tiempo. Ha sido un placer charlar contigo.

John: Gracias, señor.

SALIDA:

Muchas gracias por escuchar todo este episodio de nuestro podcast.

Espero sinceramente que haya disfrutado de nuestra conversación y que haya aprendido mucho de lo que hemos hablado.

Muchas gracias a John por venir a nuestro programa y compartir tan libremente sus años de experiencia.

Para obtener enlaces a todos los recursos que mencionamos en este episodio, puede dirigirse a SubscriptionEntrepreneur.com/166.

Allí también encontrará las notas completas del programa y una transcripción descargable de nuestra conversación.

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