Comment Kim Werker a lancé un magazine soutenu par les membres pendant la pandémie

Eric : Kim, bienvenue dans l'émission.

Kim : Merci beaucoup de m'accueillir.

Eric : Oui, c'est un plaisir. Avant d'entrer dans le vif du sujet, nous avons aujourd'hui un excellent plan que nous allons parcourir pour parler de votre entreprise Digits & Threads et de la manière dont vous l'avez lancée, en particulier dans le contexte de la conférence COVID-19 et de tout ce qui s'est passé l'année dernière, qui a été très mouvementé. Avant d'entrer dans le vif du sujet, pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et donner à nos auditeurs un aperçu de qui vous êtes et de ce que vous faites ?

Kim : Bien sûr. Je m'appelle Kim Werker. Je vous rejoins aujourd'hui depuis Vancouver, au Canada. J'ai une formation professionnelle en rédaction et en édition dans le secteur de l'artisanat. En 2004, j'ai créé un site web sur le crochet. C'était à l'époque des balbutiements du web social, et ce site a décollé. Il est devenu un magazine en ligne. J'ai fini par travailler dans ce secteur.

J'ai écrit une demi-douzaine de livres sur le crochet, j'ai été rédactrice en chef d'un magazine imprimé sur le crochet et j'ai été très impliquée dans l'industrie jusqu'à ce que le crochet m'épuise et que je passe un bon nombre d'années à essayer de comprendre ce que je voulais faire quand je serais grande et à réaliser un tas de projets liés à la créativité en général.

J'ai réalisé un projet intitulé Mighty Ugly. Il s'agit de créer volontairement des choses laides comme exercice de créativité. Mais tout au long de ma carrière, j'ai toujours eu à cœur de travailler dans l'édition. C'est un secteur difficile dans le meilleur des cas, car il est rare d'y prospérer, mais ce sont les compétences que j'ai toujours aimé utiliser le plus. J'ai toujours aimé travailler avec des écrivains en tant qu'éditrice. Voilà donc mon parcours professionnel, en tant qu'auteur et éditeur.

Eric : Faisons un petit détour et parlons un peu plus de ce qu'est l'industrie de l'édition et du type d'activités que vous avez exercées dans le cadre de votre carrière professionnelle.

Kim : En tant que rédactrice en chef d'un magazine, j'étais chargée de définir la vision éditoriale générale d'une publication et de travailler avec les collaborateurs pour concrétiser cette vision. J'ai exercé cette fonction dans un magazine imprimé basé dans le Colorado. Je travaillais donc à distance, à partir d'ici, à Vancouver, où je prenais l'avion. C'est ainsi que j'ai appris à connaître le flux de travail de l'édition imprimée, qui est extrêmement différent, comme vous pouvez l'imaginer, du flux de travail de l'édition numérique, d'où je venais.

À la fin de ces cinq années passées à ne rien faire d'autre que du crochet, j'avais donc une vision très globale de ce qu'implique le fait de prendre une idée et de la transformer en contenu, que ce soit dans un journal ou en ligne. J'avais une vision très holistique de ce qu'implique le fait de prendre une idée et de la transformer en contenu, qu'il soit imprimé ou en ligne. Et j'ai découvert que mon cœur était en ligne. Lorsque vous travaillez pour un magazine imprimé, c'est incroyablement satisfaisant, mais vous n'avez pratiquement aucune interaction avec vos lecteurs.

C'est comme si vous lanciez ces idées dans le monde et que vous ne saviez jamais si elles plaisent à quelqu'un ou si quelqu'un veut les remettre en question. Et même si l'on reçoit des lettres au rédacteur en chef, il y a un tel délai et une telle formalité. J'ai fini par penser qu'une partie de ce que j'aime dans la rédaction, c'est l'interaction avec les personnes qui apprécient l'éditorial, ou parfois qui ne l'apprécient pas et qui veulent en expliquer les raisons.

J'ai donc toujours été attirée par l'édition en ligne, et c'est ce qui m'a amenée à créer Digits & Threads pendant la pandémie, qui s'est trouvée être pendant la ... Je suppose que non, ce n'est pas seulement pendant la pandémie que cela s'est produit. En fait, c'était un élément important, car la pandémie a bouleversé de nombreuses hypothèses que nous avions.

Ainsi, l'un des défis de l'édition est que, surtout dans un domaine très spécialisé, je voulais créer un magazine sur les arts de la fibre et du textile depuis longtemps, mais j'avais l'impression que le secteur était saturé. Il serait très difficile de créer quelque chose de nouveau et de le rendre suffisamment intéressant pour que les gens s'y intéressent, étant donné qu'il y a déjà une tonne d'informations intéressantes sur le marché. Ce qui a changé avec la pandémie, c'est que le paysage a changé.

Les gens ont commencé à s'intéresser davantage à l'artisanat parce qu'ils étaient chez eux, même s'ils s'intéressaient déjà à l'artisanat. Mais aussi, certaines des entreprises établies dans le domaine de l'édition artisanale ont vraiment eu du mal à s'imposer. Cela m'a fait prendre conscience que ce qui m'avait motivé à créer une nouvelle publication était en grande partie les défis que je voulais lancer au modèle commercial supposé de l'édition. Ainsi, ce qui semblait être un marché impossible nous est apparu comme un marché ouvert.

Eric : C'est très intéressant. Pour revenir à ce que vous avez dit à propos de l'histoire de votre publication, vous avez indiqué que l'une de vos tâches consistait à créer une vision pour la publication et à la concrétiser. Je me suis demandé s'il y avait un lien entre cela et le monde de l'édition en ligne. En effet, je sais que pour ma part, lorsque j'ai abordé la question de la rédaction, je l'ai fait de manière très rudimentaire. J'y pense en termes d'écrous et de boulons.

Je veux écrire un billet sur ceci et je veux écrire un billet sur cela. Et cela devient très fragmentaire en ce qui concerne la façon dont je l'aborderais personnellement. Je manque de vision. Pouvez-vous nous parler un peu de l'importance d'une vision et de la façon dont vous y travaillez, pour ceux d'entre nous et nos auditeurs qui publient en ligne ?

Kim : Bien sûr. Je vais vous donner un exemple avec Digits & Threads. Digits & Threads est un magazine en ligne consacré aux arts, à l'artisanat et à l'industrie de la fibre et du textile au Canada, ce qui semble assez large et ressemble un peu à une salade de mots jusqu'à ce que vous commenciez à l'appliquer. Ainsi, lorsque nous parlons à quelqu'un, et les gens nous disent tout le temps : " Oh, avez-vous vu cet incroyable projet de tissage qui est en train de se dérouler ? Il s'avère qu'il n'est pas canadien."

Nous nous disons alors : "Oh, c'est vraiment très intéressant, mais cela ne correspond pas à notre mandat éditorial." Ce qu'on fait avec une vision, c'est qu'on se crée une base sur laquelle on va construire, et si quelque chose ne correspond pas à cette base, on ne l'ajoute pas dessus, n'est-ce pas ? On n'ajoute pas de briques de cette façon. Je me suis vraiment enfermé dans une métaphore que je vais m'en vouloir d'avoir établie.

Lorsque je travaillais dans le domaine du crochet en particulier, une grande partie de ce qui me motivait personnellement était la frustration de ne voir pratiquement aucune innovation. Les magazines de crochet présentaient les mêmes types de projets et les mêmes sourires vacants sur des modèles, encore et encore et encore. Et je ne voulais pas faire cela. J'ai donc abordé les soumissions à mon magazine en me disant : "Est-ce que ça montre le vrai potentiel du crochet ?"

Et si ce n'est pas le cas, je peux me dire : "C'est un design et une idée vraiment solides, mais ils ne correspondent pas à ma mission éditoriale qui est de changer la façon dont nous voyons le crochet". Et donc, cela peut s'appliquer à tout ce que je dis sur le crochet, mais cela pourrait s'appliquer à un contexte commercial. Est-ce que cette idée ou l'angle sous lequel cette idée est explorée ajoute à notre compréhension du concept global, ou est-ce qu'elle remet en question le statu quo d'une manière que je veux remettre en question, ou est-ce qu'elle aide à m'établir ou à établir mon entreprise comme une autorité sur quelque chose, n'est-ce pas ? Voilà les questions centrales.

Et je pense qu'en tant que chefs d'entreprise, nous nous posons constamment ces questions lorsque nous prenons des décisions concernant notre entreprise. Il s'agit d'une analogie. Lorsque vous parlez d'une vision éditoriale, d'une certaine manière, la création éditoriale que vous faites vous place dans un rôle de PDG qui se demande si ce que je vais faire est conforme à ce que je veux réaliser. Et dans le domaine éditorial, il est évident que ce que vous voulez réaliser est un trou composé de différents éléments qui augmentent tous ce trou.

Et dans une entreprise, ce que vous faites, c'est que vous examinez tous les aspects de votre entreprise et que vous espérez qu'ils se rejoignent pour former un ensemble qui vaudra plus que la somme de ses parties.

Eric : Et il semble que l'élaboration de cette vision soit un exercice en soi parce que vous avez tellement de qualificatifs, de qualificatifs, de qualificatifs, alors qu'un débutant se dirait : je veux créer un éditorial sur le crochet. Je veux le rendre aussi large que possible parce qu'il sera aussi facile que possible, mais cela semble aller à l'encontre de ce que les gens feraient normalement de créer toutes ces qualifications.

Kim : Lorsque j'ai passé l'entretien d'embauche pour ce poste dans le magazine Print, j'étais très jeune. J'avais moins de 30 ans. Il s'agissait d'une marque très bien établie qui lançait un magazine sur le crochet. Il s'agissait donc d'une nouvelle publication pour une entreprise bien établie. Je n'oublierai jamais que celle qui est devenue ma patronne m'a invitée à prendre un petit-déjeuner dans un restaurant à 7h30 du matin. Elle m'a posé des questions à ce sujet. Elle m'a interrogé sur la vision éditoriale. Et je pense honnêtement que la réponse que je lui ai donnée, et je ne me souviens pas de laquelle il s'agissait, est ce qui l'a convaincue de m'embaucher.

C'est une chose à laquelle je réfléchis beaucoup pour des raisons évidentes. Mais je pense aussi que lorsque vous avez cette étoile polaire, que vous visez, chaque décision devient facile à prendre. L'un des défis du travail éditorial est certainement de dire non aux personnes qui écrivent et créent, car c'est une chose tellement personnelle. Et lorsque nous trouvons le courage de demander à quelqu'un d'autre d'approuver nos idées, nous devenons très crus et sensibles.

L'une de mes tâches au sein de la rédaction consiste donc à rejeter les gens avec gentillesse... non pas rejeter les gens, mais rejeter leurs idées. Ne pas les laisser se vautrer dans une flaque de désespoir qui ne voudra plus jamais se mettre en avant. Et le fait d'avoir cette vision éditoriale de l'étoile polaire vous permet de le faire parce que vous pouvez dire des choses comme : "J'aime cette idée, mais elle ne correspond pas à ce que nous voulons. Elle ne correspond pas à ce que nous essayons d'accomplir, mais réfléchissez-y davantage. J'aimerais avoir de vos nouvelles".

Tel est notre mandat éditorial. Ce sont les contraintes dans lesquelles nous travaillons. Je pense que toutes les personnes créatives travaillent très bien lorsqu'on leur impose des contraintes. C'est quelque chose que j'ai certainement appris en animant des ateliers sur la créativité : lorsque nous appliquons des contraintes, nous nous libérons dans une large mesure. Lorsque la toile est grande ouverte, nous sommes souvent paralysés par les possibilités qui s'offrent à nous et nous ne pouvons pas aller de l'avant.

Eric : Et même si vous n'êtes pas paralysé, ce que vous finissez par diffuser est peut-être trop vaste et trop disparate pour que les gens puissent s'en emparer et développer une clientèle qui les intéresse. Pourquoi veulent-ils s'adresser à vous en particulier ? Et je pense que les gens pensent souvent que si vous êtes plus spécifique, il y a moins de chances que vous développiez un public. Ils essaient donc d'être plus larges, mais c'est en fait le contraire qui se produit.

Kim : Je l'espère. Je veux dire que c'est une grande expérience de ce que nous faisons : nous avons lancé ce projet avec la conviction que n'importe qui dans le monde serait intéressé par les histoires canadiennes que nous raconterions, même si nous étions certains qu'il ne s'agit pas du tout pour nous de savoir s'il y a des histoires canadiennes à raconter. La question est de savoir si nous les racontons de manière suffisamment attrayante pour que l'entreprise prospère. C'est bien cela ?

Nous avions donc l'espoir que les gens d'autres régions du monde anglophone, et éventuellement du monde francophone, trouveraient intéressant ce qui se passait au Canada. Ce qui nous a convaincus, c'est notre intérêt personnel pour toutes sortes de traditions textiles dans le monde entier, n'est-ce pas ? Par exemple, je lirais volontiers un magazine sur les textiles écossais. Nous espérons donc que les Écossais s'intéresseront à ce qui se passe au Canada.

Mais il est certain qu'il n'existe rien de tel au Canada. Nous espérions donc que les Canadiens seraient très enthousiastes, car l'industrie de l'édition et de l'artisanat, comme bien d'autres choses, se trouve en grande partie aux États-Unis et au Royaume-Uni. Cela occulte en quelque sorte tout le potentiel du Canada, pays dont la population est beaucoup moins nombreuse. Il faut donc raconter des histoires canadiennes pour dire : "C'est exclusivement ce que nous faisons".

Elle a été accueillie avec beaucoup d'enthousiasme, ce qui nous réjouit car elle nous enthousiasme également. Si nous faisons cela, c'est en partie parce que nous avons toujours dû travailler pour des entreprises américaines. Et nous voulons donner aux Canadiens la possibilité de travailler avec une entreprise canadienne.

Eric : Oui, c'est vrai. En parlant de mauvaises métaphores, je vais jeter mon chapeau dans l'arène. Je pensais à différentes soupes. Vous savez, la soupe minestrone est un type de soupe particulier, mais ce qui la rend unique en termes de soupe minestrone que vous aimez, ce sont les épices, les arômes et les choses très particulières. Je veux dire, en général, c'est la même chose, mais le ministre et la soupe de votre mère seront différents du ministre et de la soupe du Diner, etc.

Tout comme un magazine canadien de niche sur les textiles aura une saveur et un attrait différents de ceux d'un magazine provenant d'un autre endroit. Et je pense que ce thème s'inscrit parfaitement dans le contexte de la pandémie : les gens reviennent à plus d'eux-mêmes, ils sont prêts à dire : "Je ne veux pas essayer d'être quelqu'un d'autre, je ne veux pas que mon entreprise essaie d'être une entreprise différente. Je ne veux pas que mon entreprise essaie d'être une entreprise différente. Je ne veux pas que la publication essaie d'être une autre publication." Que se passerait-il si nous étions tout à fait honnêtes et authentiques à propos de qui nous sommes, ce qui est formidable, et qui commence aussi par la question de savoir qui je suis.

Kim : C'est vrai, mais c'est allé très loin dans la philosophie, mais vous avez raison. Je travaille donc avec un partenaire commercial. Nous sommes partenaires à parts égales dans l'entreprise et je suis à Vancouver. Elle est à 4 000 kilomètres de là, à Toronto. Lorsque nous avons commencé à parler de ce sujet, la raison pour laquelle je suis allé la voir, c'est que je me suis dit : "Il est temps". J'ai décrit le point de basculement pour moi en mai dernier comme un rêve fiévreux. C'était deux mois après le début de cette période de grande incertitude.

La frontière américaine était fermée, toute ma famille est aux États-Unis. Je ressentais une sorte de folie. J'ai envoyé ce courriel à trois de mes collègues au Canada. La raison pour laquelle je le leur ai envoyé était que je savais que nous partagions beaucoup de valeurs en termes de vision de l'avenir de l'industrie artisanale, du rôle que l'artisanat joue dans la vie des gens. J'ai relu l'e-mail plusieurs mois après l'avoir envoyé. Je veux dire que c'était comme un manifeste de rêve. Je me disais : "Nous pouvons créer quelque chose d'extraordinaire. Ce sera tout cela."

Eric : Suivez-moi jusqu'à la terre promise.

Kim : C'est vrai ? Je suis très contente de l'avoir fait parce que je peux être comme ça. Je peux être complètement maniaque avec ces idées. Mais ce que j'ai fait, c'est que je les ai toutes réunies. Et si je n'avais pas fait cela, si je n'avais pas basculé dans l'excès, si je n'avais pas dit ce que je veux vraiment, vraiment, et ce dont je rêve, nous n'aurions jamais fait ce que je voulais vraiment, vraiment, et ce dont je rêvais. C'est vrai ?

C'est ainsi que la réalité s'est imposée à moi une fois que je suis sortie de mon rêve fiévreux et que je suis entrée dans le monde. Et c'était génial parce que deux des trois femmes, que j'ai envoyées, font maintenant partie du conseil consultatif de l'entreprise. La troisième est mon associée. Nous avons créé cette entreprise à un moment où, s'il ne s'agissait pas d'une pandémie, l'un d'entre nous aurait pris l'avion.

Nous aurions cru qu'il était impossible d'y parvenir sans s'asseoir ensemble face à face. Et la création de l'entreprise aurait coûté des milliers de dollars de plus qu'elle n'en a coûté. Nous avons vraiment commencé avec peu de moyens, en partie parce que beaucoup de choses que nous aurions crues nécessaires auparavant se sont avérées inutiles. Il s'est avéré que ce n'était pas nécessaire du tout.

Ainsi, depuis le mois de mai, ma partenaire et moi avons passé tous nos lundis et jeudis matin en réunion sur Google, et c'est ainsi que nous avons démarré notre activité. Il nous a fallu quelques mois pour trouver une application web commune qui fonctionne pour son cerveau et le mien et dans laquelle nous pourrions tout compiler. Mais c'est ainsi que nous procédons. Nous utilisons les outils qui sont à notre disposition parce que beaucoup de choses n'étaient pas à notre disposition. Et il s'avère que nous avons pu le faire.

Ainsi, en établissant ce type de communication claire et de partenariat, nous étions nous-mêmes, nous devions être nous-mêmes. Nous devions faire en sorte que chacun d'entre nous puisse s'exprimer au nom de l'entreprise sans craindre de se tromper ou de faire quelque chose de ce genre. Et cela impliquait de revenir à ce que vous avez dit sur le fait de savoir qui nous sommes. Je pense qu'il y a dix ans, j'aurais peut-être voulu faire cela, mais je ne me connaissais peut-être pas assez bien pour être capable de le faire sans ce niveau de stress : qu'est-ce que j'essaie de faire ici d'une manière qui reflète qui je suis en tant que personne ? Qu'est-ce que cela signifie ? C'est vrai. Donc...

Eric : En regardant le cours "Embrace the Ugly" que vous présentez sur votre site web, le sous-titre est "How to break through, what's holding you back in business" (Comment surmonter ce qui vous retient dans les affaires). Et voici quelques-uns des points énumérés : surmonter les doutes sur soi, abolir le perfectionnisme professionnel, rejeter la peur de l'échec, éliminer les blocages professionnels gênants, vaincre la procrastination. Autant d'éléments auxquels vous venez de faire référence et qui sont naturellement pris en charge par la situation.

Mais je pense que ce que cela reflète, c'est que ces choses qui, en fin de compte, sont quoi, sont-elles réelles ou sont-elles des choses imaginaires que nous créons pour nous empêcher d'aller de l'avant ?

Kim : C'est vrai. Je n'y aurais jamais pensé. Vous avez raison, j'ai enseigné ce cours il y a très longtemps. J'ai donné ce cours il y a très longtemps.

Eric : Donc, pour poursuivre le voyage, Digits & Threads est né de ce rêve fiévreux. Est-ce que c'est ce que vous avez dit plus tôt dans cette conversation, à savoir qu'il s'agit d'une déclaration qualificative très spécifique ?

Kim : Non.

Eric : Oh, d'accord.

Kim : Le courriel de rêve consistait à établir quelque chose au Canada qui était motivé, comme je l'ai dit, par tout le travail que j'avais fait. J'ai donc travaillé comme rédactrice et éditrice indépendante. J'ai écrit pour des publications. J'ai édité des livres en tant qu'éditrice indépendante et j'ai travaillé avec des autoéditeurs. En fait, mon partenaire commercial avait publié lui-même un livre que j'avais édité, même à l'époque où nous nous sommes lancés dans les affaires ensemble.

Nous avions donc ces relations professionnelles, mais ce que je voulais faire à ce moment-là, c'était créer un projet. J'ai même précisé dans l'e-mail que je ne voulais pas spécifiquement créer une maison d'édition, ce qui est ironique car c'est tout à fait ce que je voulais dire. Je n'en étais pas encore là. Mais un projet axé sur des histoires canadiennes, écrites et produites par des Canadiens. Et heureusement, c'est à l'une des trois femmes à qui j'ai envoyé ce livre en tant qu'éleveur de moutons. C'était en mai.

Elle m'a répondu en disant : "J'aimerais beaucoup en parler, mais c'est la saison des agneaux. Des agneaux naissent à toute heure du jour et j'ai besoin de quelques semaines." Et c'était parfait, parce qu'une fois les deux semaines écoulées, je me suis dit : "Non, ce que je veux dire, c'est qu'il s'agit d'une maison d'édition. Ce que je veux dire, c'est qu'il s'agit d'une entreprise qui se consacre à l'édition. Et ce que je veux dire en particulier, c'est que le projet phare que nous lancerons sera un magazine en ligne.

Ainsi, lorsque la saison de l'agnelage s'est terminée, j'ai trouvé hilarant de constater que c'était littéralement ce qui se passait au moment où nous mettions en place cette entreprise basée sur les fibres. À ce moment-là, j'étais prête à dire : "Non, c'est ce que je veux." J'avais eu quelques conversations avec une femme qui est devenue mon associée, et nous avons poursuivi notre chemin. Je pense que ce dont j'avais besoin, c'était de me débarrasser de mes pensées visionnaires vraiment audacieuses. Ensuite, j'ai pu dire que les rouages étaient ceux d'une maison d'édition.

Eric : C'est vrai. Vous l'avez donc concrétisée par le biais de n'importe quel processus, agneaux compris. Et maintenant que vous aviez une idée concrète, quelles ont été les étapes suivantes pour concrétiser cette vision ?

Kim : Mon associée s'appelle Kate Atherley et elle et moi avons commencé à parler beaucoup. Vous savez, c'était l'une de ces situations où aucune idée n'était mauvaise. Nous avions suffisamment travaillé ensemble dans un contexte éditorial pour nous sentir à l'aise pour nous défier mutuellement. Ainsi, si l'un de nous disait quelque chose, l'autre répondait : "Hmm, je ne suis pas vraiment sûr." Ou peut-être que cela deviendrait quelque chose d'autre.

Nous avons donc beaucoup réfléchi à ce que nous voulions accomplir et à la forme que cela devait prendre. Qui est notre public ? Que voulons-nous faire ? Puis nous avons commencé à faire des calculs. Nous avons commencé à examiner les choses. Et je n'oublierai jamais ce fait. Ma famille possède une propriété rurale à l'intérieur de la Colombie-Britannique, à environ quatre heures et demie de route de Vancouver. Et nous étions là-bas en été, n'est-ce pas ?

Comme si les restrictions de voyage étaient un peu assouplies par le fait de pouvoir être dehors, en plein soleil, tout au long de l'été. C'était merveilleux. Mon mari est formateur dans une école de commerce et il avait apporté un tableau blanc géant qui était juste posé contre le mur de la cabine. Un jour, je l'ai regardé parce que Kate et moi discutions de la possibilité de lancer un livre.

Comme je l'ai dit, elle écrivait à l'époque un livre électronique sur le tricot, allons-nous lancer un magazine en ligne ? Comment allons-nous procéder ? Peut-être que le lancement de quelques livres nous aidera à financer le magazine. Et tout à coup, je me suis dit : "Vous savez quoi ? Je ne pense pas que cela va marcher. J'ai demandé à mon mari si je pouvais effacer ce qu'il y avait sur ce tableau blanc. Et ce qui est sorti de ma tête, c'est une feuille de calcul avec des grilles bleues et tout le reste.

Et cela a renforcé ce que je savais déjà, à savoir que les marges dans l'édition de livres sont extrêmement minces et que nous pourrions publier quatre livres sans jamais pouvoir compter sur plus que la couverture de nos coûts. Et donc, d'accord. J'ai pris une photo. Je l'ai envoyée à Kate. Je lui ai expliqué et je lui ai dit : "Nous publierons des livres, mais c'est le magazine qui subventionnera la publication des livres."

Nous allons faire des livres parce que nous aimons les livres, que nous sommes littéraires et que nous pensons qu'ils contribuent énormément à notre connaissance collective, mais nous ne pouvons pas compter sur eux pour dégager des marges. C'est pourquoi nous nous sommes dit : "D'accord, il ne s'agit pas d'abonnements." Nous n'avons jamais envisagé un modèle d'abonnement. Nous avons toujours voulu un modèle d'adhésion. Cela me ramène à l'expérience que j'ai vécue lorsque je me suis sentie déconnectée de mes lecteurs et lorsque je travaillais dans la presse écrite.

Les modèles économiques des magazines traditionnels reposent donc en grande partie sur l'affichage publicitaire. Il en résulte beaucoup de travail en termes de ressources humaines, mais aussi d'influence éditoriale, que l'on espère et que l'on prétend ne pas voir se concrétiser, pour essayer de maintenir ces relations avec les annonceurs en bonne santé. Je voulais être un idéaliste et dire que les relations que je veux garder saines sont en fait celles avec nos lecteurs. C'est pour cela que nous faisons ce que nous faisons. Et c'est pourquoi je voulais un modèle d'adhésion, pas un modèle d'abonnement. Je voulais inviter les gens à entrer. C'est vrai.

Eric : Je voudrais vous poser une question à ce sujet parce que j'ai lu cela sur votre site web et j'ai trouvé très intéressante la façon dont vous avez fait la distinction entre ces deux choses. Et je ne pense pas que la façon dont vous le faites soit celle que tout le monde utiliserait. Pouvez-vous donc expliquer quelle est la différence entre l'abonnement et l'adhésion ?

Plan d'affaires d'un magazine en ligne

Kim : Bien sûr. C'est une ligne très fine. C'est ce que je dis également lorsque j'explique cela aux gens. Dans le contexte d'un magazine, un abonné est souvent considéré comme une paire d'yeux. Les yeux des abonnés vendent de la publicité. Plus il y a d'yeux qui voient une publication, plus vous pouvez facturer de l'argent pour la publicité. De ce point de vue, un abonnement, si je me base simplement sur ma propre expérience, est assez terni dans son... dans l'impression que j'en ai. Je ne veux pas que les yeux soient rivés sur ce que nous faisons. Je veux que des êtres humains s'engagent dans ce que nous créons.

J'ai beaucoup travaillé sur le renforcement des communautés et des organisations de membres en personne et j'ai constaté que les relations qui peuvent se former lorsque des personnes s'intéressent à un sujet similaire sont vraiment exceptionnelles, étonnantes. Il ne s'agit peut-être pas d'amitiés. Il ne s'agit peut-être pas de relations personnelles, mais une interaction profondément humaine avec quelqu'un est très différente d'une interaction transactionnelle.

Selon moi, dans ce modèle, un abonnement est une transaction et une adhésion est une relation. Ainsi, à bien des égards, une personne qui devient membre de notre publication s'abonne. Dans un an, il sera facturé en échange de ses frais d'adhésion et aura accès à notre contenu. Il s'agit donc bien d'un abonnement, mais ce qui s'apparente davantage à une adhésion, c'est la manière dont nous interagissons avec nos membres.

Ainsi, lorsque nous avons lancé le magazine, nous n'avions pas de budget. L'une des raisons pour lesquelles nous l'avons fait pendant la pandémie est que mon partenaire commercial et moi-même avions perdu une grande partie de notre potentiel de revenus. Je travaillais en tant qu'indépendant. Pour beaucoup de mes clients, j'ai été le premier poste à être supprimé de leur budget lorsqu'ils ont commencé à ressentir les effets de la crise. Kate enseigne beaucoup en voyageant.

Et il est évident que toutes ces choses avaient disparu. Et il s'est écoulé pas mal de temps avant que les événements virtuels ne commencent à prendre la place des événements en personne. Nous n'avions donc pas beaucoup d'argent à investir, mais nous étions prêts à payer les frais juridiques liés à la constitution d'une société entre deux provinces, ainsi que tous les frais de comptabilité et ce genre de choses.

Mais nous nous sommes dit que nous allions procéder à un lancement très modeste et inviter notre communauté à s'abonner et à devenir membre avant même d'avoir un magazine à leur présenter. Ce que nous avions pour eux, c'était une promesse. Voici ce que nous allons créer. C'est la raison pour laquelle nous procédons de cette manière en termes d'activité. Et si vous voulez voir cela, devenez un membre fondateur. Cette invitation a été l'une des choses les plus satisfaisantes à écrire, parce qu'elle a permis de rassembler toute cette expérience professionnelle en une seule chose.

Je suis frustré par le fait que les magazines sont axés sur la publicité et non sur la narration de belles histoires et la fourniture d'un contenu de qualité. Nous n'aurons donc pas de publicité. Nous allons avoir des membres et nous voulons entendre ce qu'ils ont à dire et nous voulons qu'il y ait des échanges. Et nous voulons que vous compreniez que nous sommes des êtres humains. Nous ne nous contentons pas d'être assis derrière ce mur impénétrable et de vous envoyer des informations. Nous voulons aussi entendre ce que vous avez à dire. Et cela a fonctionné.

Notre objectif était très modeste. Nous avons demandé plus d'argent aux membres fondateurs qu'aux membres ordinaires. La raison en est que nous avions besoin d'un budget pour démarrer. Nous avions besoin d'un budget rédactionnel. Nous ne voulions pas lancer un magazine en demandant aux gens d'écrire gratuitement pour nous. Ce n'est pas une bonne chose. C'est pourquoi nous avions besoin d'un budget éditorial dès la période de fondation. Et c'est ce que nous avons dit. L'une des valeurs que nous plaçons au cœur de notre activité est la transparence.

Nous avons donc parlé de l'argent et du modèle d'entreprise que nous étions en train de mettre en place. Et là, j'ai l'impression de m'être éloigné de votre question initiale.

Eric : Non, vous n'avez pas fait fausse route. Vous avez emprunté de nombreuses nouvelles voies, je regarde ma liste ici. Je me dis que vous répondez à toutes les questions que j'allais vous poser. Tout va bien. Je voulais revenir sur quelque chose, quand vous parliez de la cabane, du tableau blanc et de Kate qui parlait beaucoup de ces choses.

Je voulais vous demander spécifiquement une chose stratégique, comment vous avez géré cela. Car je vois beaucoup de gens entrer dans cette phase où ils parlent beaucoup de la création de leur entreprise, et en fin de compte, on les retrouve un an plus tard, et ils sont toujours en train d'en parler. Y a-t-il eu des techniques que vous avez employées spécifiquement pour que ce soit plus qu'une simple discussion et que vous ayez permis le brainstorming, que vous ayez permis de sortir des sentiers battus, mais que vous y reveniez et que vous vous assuriez que vous alliez de l'avant avec quelque chose ?

Kim : La technique que nous avons utilisée consistait à associer deux personnes très différentes, ce qui a très bien fonctionné. Kate a une formation en gestion de projet et en mathématiques, tandis que j'ai une formation en vision éditoriale. Nous savions donc, en nous engageant dans ce partenariat, que nous avions des compétences très différentes et extrêmement complémentaires.

Certains jours, Kate m'a dit qu'il fallait faire quelque chose ici. Et c'était merveilleux parce que cela m'empêchait de penser à de plus en plus de possibilités. Peut-être devrions-nous explorer cette voie et regarder sous ce rocher pour voir ce qui se passe. Et ça m'a rendu très nerveux, parce que je me suis dit : "Peut-être qu'on s'engage trop tôt, ou quoi que ce soit d'autre."

Mais il s'est avéré que nous devions commencer à agir. Et beaucoup de choses que nous avons commencé à faire initialement, nous ne les avons pas terminées, nous avons reculé, nous avons changé de direction. Mais si nous n'avions pas commencé, nous aurions continué à parler. Ainsi, ce que Kate a vraiment apporté à cette phase de planification initiale, c'est "Oui, oui, planifions". Planifions. Oui, ces conversations sont très intéressantes, mais elles ne sont pas productives et nous devons commencer à être productifs."

Et en même temps, lorsque nous étions confrontés à la question "Ok, pour faire la prochaine chose, nous devons prendre une tonne de décisions". Nous avons pris le temps de prendre les bonnes décisions, mais pas trop pour ne pas prendre de décision. Par exemple, fallait-il choisir MemberMouse ou un autre plugin d'adhésion WordPress ? C'était l'une de nos grandes décisions et il ne s'agissait pas d'une décision binaire.

Il s'agissait de savoir comment nous voulions fournir du contenu à nos membres, et comment nous voulions fournir du contenu aux membres potentiels. Et comment ces outils allaient-ils potentiellement interagir avec d'autres outils que nous allions utiliser ? Le marketing par courrier électronique et d'autres choses de ce genre. Il y a donc eu une phase, au mois d'août je crois, où j'avais des notes adhésives un peu partout avec différentes fonctionnalités et différentes choses.

Et j'étais en contact avec les équipes de vente pour leur poser des questions très détaillées sur les taxes, les intégrations et d'autres choses de ce genre. En fin de compte, je suis très heureux que nous ayons pris les décisions que nous avons prises, et je suis heureux que nous n'ayons pas pris plus de temps que nécessaire pour les prendre, mais nous avons pris les bonnes décisions. C'était donc une véritable tension. Et je pense que nous avons pu y faire face parce que nous étions deux.

Et quand l'un d'entre nous s'égarait un peu, l'autre l'attrapait et le tirait vers le haut, et nous continuions ainsi. En raison du sujet que nous traitons, les arts de la fibre et les textiles, l'automne est une période très importante dans ces secteurs. Lorsque le temps commence à se rafraîchir, les gens commencent à penser à des objets en laine, à des pulls qu'ils veulent tricoter, à des courtepointes qu'ils veulent faire, etc.

Nous savions donc que si nous ne nous préparions pas à lancer notre produit à l'automne, nous manquerions une occasion en or. Nous aurions pu le faire à un autre moment, mais nous voulions le faire à ce moment-là, parce que nous savions, grâce à notre expérience passée, que c'est à ce moment-là que les gens sont attentifs et enthousiastes. Nous nous sommes donc forcés à le faire. Et encore une fois, nous nous sommes lancés avec beaucoup de légèreté.

Nous n'avions pas d'articles sur notre site web le jour où nous avons commencé à demander aux gens de devenir des fondateurs et il s'agissait, je crois, d'une période de fondation de six ou huit semaines. Pendant cette période, nous avons publié des articles. Nous avons immédiatement commencé à montrer aux gens ce que nous avions en tête. Nous avions prévu ces choses dans notre pipeline, mais nous avons lancé cette première demande dès que possible, parce que nous voulions que tout soit terminé avant les vacances d'hiver.

Eric : Oui, c'est vrai. Donc, si les gens suivent à la maison, la recette du succès est la suivante : un, la pandémie, deux, avoir un partenaire idéal qui vous complimente, trois... Et je pense que ces deux derniers points sont vraiment importants. Le premier, la pandémie, même s'il s'agit d'un clin d'œil, je pense qu'il a permis d'éliminer beaucoup d'obstacles qui peuvent nous distraire et nous faire dire : "D'accord, ce n'est même pas possible. Alors, continuons à aller de l'avant."

Le partenaire idéal. Nous avons souvent entendu ce thème ces derniers temps, même dans les podcasts précédents. Et le thème de la date limite, comme avoir cette date limite de la saison parce que oui, vous pouvez répéter sans fin quelque chose et l'importance de cette date limite particulière... Parce que les gens peuvent fixer des dates limites et les dépasser et ne plus rien avoir à faire avec elles. Mais l'importance de ce type de délai est qu'il a une certaine charge émotionnelle.

Il s'agit d'une véritable échéance. C'est comme si nous conduisions notre voiture et que nous nous dirigions vers une falaise, nous devons nous arrêter avant le bord de la falaise, sinon nous allons tomber, ce genre de délai. Il s'agit donc d'un délai avec des conséquences réelles si vous le manquez. J'aimerais revenir un instant sur la manière dont vous avez approché vos membres fondateurs. Quelle a été votre stratégie pour obtenir vos premiers membres fondateurs ?

Comment créer un plan d'affaires pour un magazine

Kim : Voici donc ce que nous avons fait. Digits & Threads est une publication de notre maison d'édition, Nine Ten Publications. Nous connaissions Nine Ten Publications avant d'avoir préparé tous les rouages de Digits & Threads. Nous avons mis en place une lettre d'information et une liste d'adresses électroniques, et nous avons créé une page d'accueil : Nine Ten Publications, magazine en ligne bientôt disponible, inscrivez-vous pour en savoir plus.

Nous étions très conscients que Kate et moi avions déjà un public, plus Kate que moi. Nous étions suivies par les médias sociaux. Nous travaillions chacune dans ce secteur depuis 15 ans. Nous savions donc que ce que nous ferions en premier lieu serait d'inviter les personnes avec lesquelles nous sommes déjà engagées individuellement à rejoindre cette liste. C'est ce que nous avons commencé à faire : " Quelque chose va bientôt arriver, voici ce que nous faisons, inscrivez-vous à notre liste de diffusion ".

Il ne s'agissait pas d'un projet de grande envergure. Nous ne nous sommes pas fixé de seuil. Nous n'avons pas dit : " D'accord, nous lancerons quand nous aurons 10 000 personnes sur notre liste d'adresses électroniques ", cela aurait été insensé, nous ne l'aurions jamais fait. Je pense qu'au moment où nous avons ouvert l'adhésion à Digits & Threads, nous avions environ 300 personnes sur cette liste de diffusion générale et nous l'avons envoyée par courrier électronique en disant aux gens : " Voilà ce que nous faisons ".

Il ne s'agissait pas d'un courriel rapide. C'était du genre : "Voici ce que nous voulons accomplir. Voici pourquoi nous pensons que nous sommes bien placés pour y parvenir. Et voici le rôle que nous aimerions vous inviter à jouer pour nous aider à y parvenir. Voici ce que vos cotisations de membre fondateur nous aideront à faire. Et sans cela, nous ne pourrons pas le faire". C'est bien cela ?

L'une des choses dont Kate et moi avons beaucoup discuté, ce sont les valeurs qui sont au cœur de notre entreprise. Avant notre lancement, mon formateur, son mari, m'a dit : "Je suis très enthousiaste. Je vais vous faire passer un canevas de modèle d'entreprise." Et j'ai détesté chaque seconde. Je sais que c'est un outil très populaire, presque omniprésent. Et à la fin, j'étais dans ce... Et j'ai finalement compris ce que c'était.

Et c'est qu'aucune des petites cases qu'il avait placées sur ce tableau blanc n'était une valeur. Et tant que je ne l'avais pas au centre, je me disais que toutes les autres questions étaient à la fois sans réponse et indésirables. J'ai donc tout rayé et voici nos valeurs. Nous voulons que notre publication soit féministe. Nous voulons que notre publication œuvre en faveur de la justice. Nous voulons que notre publication soit axée sur la durabilité, à la fois en termes de durabilité de l'entreprise et de notre capacité à la gérer, et en termes de durabilité de la terre et d'autres choses de ce genre.

Maintenant que nous avons établi ces valeurs, je peux vous parler de nos membres idéaux, de notre contenu et de tous les autres aspects du modèle d'entreprise. Mais nous ne pourrions pas le faire si nous ne partions pas de là. Et c'est de là que nous sommes partis, avec notre campagne d'adhésion, qui consistait à dire : "Voici ce que nous voulons accomplir. Ce que nous voulons accomplir sera différent d'une chose à l'autre."

Je pense que nous pouvons tous nous identifier à des situations professionnelles dans lesquelles nous avons eu l'impression qu'on nous demandait de compromettre nos valeurs d'une manière ou d'une autre. Ce que nous mettons en place ici, c'est une entreprise où nos valeurs sont au cœur même de l'entreprise, et nous ne les compromettrons pas. Elles sont un atout, pas un handicap. Nous avons donc présenté tout cela et nous avons invité les gens à se présenter. Ce que nous n'avions pas prévu, c'est qu'ils ont tout de suite accepté, et c'était très agréable.

Oui, ma mère et ma meilleure amie se sont jointes à nous, et c'était très agréable. Mais nous avons commencé à entendre des gens, et ceux qui nous ont le plus enthousiasmés sont les Canadiens, qui nous ont dit : "Je ne savais pas que je voulais cela jusqu'à ce que je voie que vous le faisiez". C'est très excitant pour moi. Nous nous sommes donc fixé un objectif très modeste. Nous nous sommes dit que si nous pouvions recruter 100 membres fondateurs, cela nous permettrait d'assurer notre budget éditorial jusqu'au deuxième trimestre 2021. Et c'était vrai. C'était à l'automne 2020.

Et nous avons terminé notre campagne de fondation avec 148 membres fondateurs. Nous avons donc presque dépassé notre objectif de 50%. Et ce que cela nous a permis de faire... Une fois de plus, nous avons lancé le projet à flux tendu. Au cours de ces huit semaines, nous avons rencontré des problèmes techniques. C'est ainsi que nous avons pu mettre en pratique la valeur de la transparence. Pendant la période de fondation, nous avons envoyé des mises à jour hebdomadaires aux gens et leur avons parlé des conversations que nous avions en coulisses.

Les décisions que nous prenions et pourquoi. Les sujets que nous avions hâte de couvrir. Et l'assistance technique que nous recevions de diverses sources lorsque les choses ne fonctionnaient pas comme nous le souhaitions. Et cela a fait ce que nous espérions, à savoir établir une relation de confiance entre nous et nos membres fondateurs.

C'est ainsi que nous avons lancé le projet auprès d'une liste très restreinte, mais nous l'avons élargi grâce à nos partisans personnels et nous avons raconté l'histoire aux gens au fur et à mesure. C'était notre dernière chance, en quelque sorte. Et je pense qu'au cours des deux derniers jours de la période de création, 20 nouveaux membres fondateurs se sont joints à nous. C'était donc passionnant.

À ce moment-là, nous avions quelques articles à présenter et le site web était plus étoffé. Aujourd'hui, nous sommes confrontés à un défi très différent : "Bon, il ne nous reste plus qu'à faire tourner l'entreprise". Ce n'est pas une relation différente que nous construisons, mais c'est un type différent, n'est-ce pas ? Lorsque quelqu'un arrive en tant que fondateur de quelque chose, il en ressent la propriété, ce qui n'est pas forcément le cas de nos nouveaux membres. C'est donc un défi pour nous d'établir ce sentiment chaleureux.

Eric : C'est vrai ? Pourquoi voulaient-ils s'engager ? Parce qu'il s'agit d'un défi d'engagement et que tout le monde, y compris nos mères, a probablement fait quelque chose pendant la pandémie. Ils lancent quelque chose, ils invitent les gens à venir et à participer. Il y a donc beaucoup d'options sur la façon dont les gens vont utiliser leur temps dans un sens numérique. Et je pense que l'approche que vous avez adoptée est une solution étonnante pour relever ce défi.

Je veux dire, comme vous le dites dans vos valeurs, que les gens ne sont pas seulement des yeux. Nous voulons que les gens viennent et fassent partie de cette communauté, ce qui est en fin de compte ce que les gens recherchent en ce moment. Le fait que ce soit l'élément principal de votre offre reflète, d'une certaine manière, le succès que vous avez eu en termes de raisons pour lesquelles les gens étaient prêts à s'inscrire, au moins pour l'un des aspects.

Mais oui, c'est une chose complètement différente pour les gens qui viennent sur votre site et lisent vos documents, puis décident si le prix est correct pour qu'ils en fassent partie. Vous travaillez d'arrache-pied sur ce projet depuis près d'un an, je crois, n'est-ce pas ?

Kim : Environ neuf mois.

Eric : En d'autres temps, nous pourrions dire que cela fait presque un an, mais en ce moment, trois mois, c'est long. Cela fait donc neuf mois. Quelles sont les leçons les plus importantes que vous avez tirées jusqu'à présent de ce processus ?

Kim : Je viens de relire notre courriel de bienvenue aux nouveaux membres cotisants. Il y est dit que nous publions environ deux à trois fois par mois et que... D'un point de vue éditorial, je pense que les rédacteurs en chef ressemblent beaucoup à des avocats. Nous apprécions vraiment le pouvoir de l'imprécision intentionnelle, parce qu'elle nous permet de travailler dans un cadre sans être trop liés à un type particulier de rigidité.

Et pourtant, nous avons eu un tel essor pendant notre période de création, qui s'est poursuivie jusqu'aux vacances. Nous avons publié chaque semaine, ce qui a été merveilleux, mais nous n'étions encore que deux. J'avais une liste de plus en plus longue de choses à faire en dehors de la rédaction, comme améliorer la navigation sur notre site web pour qu'il soit bien meilleur et plus facile à trouver, etc.

J'ai regardé Kate la semaine dernière et je lui ai dit : "Je pense que nous ne devrions pas publier la semaine prochaine". Et devinez quoi ? Cela ne va même pas à l'encontre de ce que nous avons promis à nos membres. Nous devons en effet être en mesure de nous occuper de tout le reste. Nous sommes donc conscients depuis le début que nous ne sommes que deux au départ et que nous avons les compétences nécessaires pour faire tout cela. 

Mais le temps est notre plus grande contrainte, et nous devons nous permettre de nous retirer de certaines choses pour pouvoir prêter attention à d'autres, et ce genre de choses. Je pense que cela ne m'était même pas venu à l'esprit au cours des cinq ou six semaines précédentes, alors que nous étions constamment en train de nous bousculer. Nous publions le mercredi et certains mercredis, je dînais avec ma famille, puis je m'asseyais et continuais à régler les choses jusqu'à 21 heures. Et je me disais : "Ce n'est pas pour ça que nous avons fait ça".

Nous ne voulions pas travailler à toute heure. C'est ce que j'ai fait lorsque j'avais une vingtaine d'années et que je ne savais pas ce qu'il fallait faire, mais je le sais maintenant. Il faut donc faire une pause et se dire : "D'accord, attendez". Il ne s'agit pas seulement de mettre les idées que nous avons sur une liste de "peut-être un jour", mais aussi de se dire que les choses auxquelles nous donnons la priorité peuvent aussi passer au second plan pendant un certain temps, afin que nous puissions nous occuper de ces autres choses.

Et en fin de compte, ces autres choses nous aideront de toute façon à mieux faire les premières. C'était donc une grande leçon, je pense que nous l'avons apprise et que cela s'est très bien passé. J'ai été beaucoup moins stressée cette semaine, parce que j'ai pu m'occuper de beaucoup de choses qui me pesaient. Je les traînais avec moi sans pouvoir les régler.

Je pense que nous apprenons également ce qui attire nos membres potentiels. Lorsque nous avons formulé nos offres, nous avons mis en place des niveaux d'adhésion de deux pages. Nous avons des niveaux d'adhésion de deux pages. C'était un coup d'essai. Nous avions mené une enquête auprès de nos membres fondateurs, mais nous savions aussi que nos membres fondateurs étaient très différents des membres ordinaires qui allaient rejoindre l'association.

Ce sont eux qui étaient les plus grands fans de ce que nous faisions, et qui avaient probablement une certaine relation avec nous en termes de connaissance de notre travail. Ils nous connaissaient suffisamment pour nous faire confiance et créer quelque chose de nouveau. Alors que nos nouveaux membres ne nous connaissaient peut-être pas du tout. Nous nous sommes donc dit : "D'accord, la proposition de valeur que nous offrons à notre premier niveau d'adhésion payante, que nous appelons une adhésion en fauteuil, est l'accès à l'ensemble de notre contenu écrit".

C'est là que vous le téléchargez sur votre tablette et que vous vous asseyez avec une couverture et une tasse de thé, et que vous appréciez la lecture de ce sujet que vous aimez tant. L'adhésion à notre studio s'adresse aux personnes intéressées par la lecture de toutes ces choses, mais aussi par l'action et la fabrication. L'adhésion au studio comprend donc tous les modèles d'artisanat que nous publions, ainsi que des heures de studio virtuel mensuelles en direct, comme nous les appelons.

Nous espérions que cette différence suffirait à les différencier et que les gens verraient automatiquement où ils pourraient tirer le meilleur parti de cette offre. Et nous avons appris que les heures d'ouverture du studio sont très appréciées. Et c'est vraiment bon à savoir. Vous disiez que les gens, surtout en période de pandémie, cherchaient à se connecter.

Ce que nous ne savions pas en proposant cela, c'est si le contraire allait également se produire. Par exemple, "Oh, pas une autre réunion de zoom", n'est-ce pas ? Comme "Oh, si je dois passer une soirée de plus à fixer mon écran d'ordinateur". C'est vrai. Donc, ce que nous avons proposé ici vient aussi de notre expérience. J'ai organisé des événements via Zoom. J'avais l'expertise technique pour dire : "Nous allons aussi avoir des salles de réunion."

Parce que si nous avons 50 personnes sur un Zoom, ce n'est pas de l'échange. C'est juste regarder une grande grille. En revanche, si nous répartissons les participants, ils ont la possibilité de faire connaissance. C'est ce que nous avons fait lors de notre première réunion. Lors de la deuxième, nous avons eu une conversation avec deux de nos rédacteurs. C'était donc directement lié au contenu que nous avions produit. Nous avons payé nos rédacteurs pour qu'ils passent une heure avec nous. Ils ont parlé de leur travail.

L'une d'entre elles est une artiste perlière indigène. Elle a présenté des exemples. Elle a montré qu'il y avait des questions-réponses. Ce que nous apprenons, c'est ce qui attire les gens dans ce domaine. Qu'est-ce qui est nouveau pour eux ? Qu'est-ce qui ne les intéresse pas ? Ainsi, au fur et à mesure que nous améliorons notre marketing, nous nous appuyons davantage sur ce que nous apprenons, sur la façon dont les gens se sentent concernés par ce que nous faisons.

Eric : Oui, c'est vrai. Et l'une des choses que vous avez partagées, la première leçon que vous avez apprise sur l'organisation de votre temps. Je suis tout à fait d'accord avec cela. J'ai vécu la même chose en créant MemberMouse. J'étais un faiseur, un créateur qui utilisait son expérience de développeur pour construire quelque chose. Et c'est, je pense, quelque chose que la plupart des gens rencontrent lorsqu'ils réussissent dans leur entreprise.

Vous le faites, vous le commencez pour une raison, et lorsque vous avez du succès, toutes ces autres choses viennent avec, que vous n'auriez pas nécessairement pu anticiper. C'est donc un aspect majeur de la gestion d'une entreprise au fil du temps, cet équilibre entre ce que je peux réellement faire ? Quand dois-je céder le contrôle et faire appel à d'autres membres de l'équipe pour gérer les choses que je ne sais pas gérer au mieux et que je ne sais peut-être même pas gérer ?

Et si je devais écrire un livre à un moment donné, il pourrait s'intituler Reluctant CEO. Parce que je pense qu'en tant que créateurs, il y a quelque chose que nous aimons faire dans la création, en ce sens que le tangible... Il y a quelque chose qui fait que vous vous asseyez pour accomplir quelque chose, et à la fin vous savez que vous avez terminé, et vous n'avez pas cette satisfaction lorsque vous dirigez une entreprise. C'est comme si, à moins que vous ne preniez consciemment l'habitude de dire "Non, je ne vais pas rester debout ce soir pour faire ça", cela n'arrivera pas. Parce qu'il y a toujours quelque chose à faire dans une entreprise.

Kim : Oui, c'est vrai. Et honnêtement, pour nous aussi, la pandémie nous a permis d'établir ces valeurs. C'est vrai ? J'ai un enfant de 10 ans. Kate a des parents et des maisons de retraite, et il y avait beaucoup de moments où le téléphone sonnait, c'est tout ? La réunion est terminée, le téléphone sonne. C'est l'école qui appelle. C'est la maison qui appelle, il se passe quelque chose. Et nous n'avions pas besoin d'établir l'importance de cet appel parce que tout, n'est-ce pas ?

Tout se passe en ce moment, et tout le monde comprend ce genre de choses. Lorsqu'il s'agissait d'une journée, nous espérions vraiment pouvoir embaucher quelques personnes. Ce que nous aimerions établir, c'est qu'étant donné que vous êtes une personne à part entière, nous n'attendons pas de vous que vous restiez debout jusqu'à 22 heures pour accomplir une tâche. Nous avons simplement besoin d'être tenus au courant de ce qui se passe et de la manière dont cela se passe, et je ne me sens pas coupable.

Kate et moi avons travaillé sur le fait de ne pas s'excuser auprès de l'autre. Il y a quelques semaines, j'ai été victime d'une fraude à la carte de crédit et c'est tout. J'ai passé tout mon après-midi au téléphone avec la banque et tout le reste. Et je ne me suis pas senti coupable. Je me suis dit : "C'est la vie. C'est mon entreprise. J'y crois, j'aime le travail que nous faisons. Je me rattraperai. Et si cela signifie que les choses fonctionnent maintenant avec un jour de retard, qu'il en soit ainsi."

Mais je pense qu'une grande partie de ce que nous avons appris en travaillant à la rédaction, c'est la valeur du timing des tampons. Nous avions une date limite pour l'automne. Nous voulions initialement lancer le site le 1er octobre, mais nous ne l'avons fait que vers la fin du mois d'octobre. Nous disposions donc d'une petite marge de manœuvre qui nous a permis de nous dire : "C'est bon, c'est bon. C'est bon. Si nous devons repousser d'une semaine, nous le ferons". Et nous l'avons fait deux ou peut-être trois fois.

Et dans la mesure du possible, c'est une chose saine à faire. Cela vous permet de respirer. Et certainement, cela s'est répandu dans... S'est répandu, c'est une horrible façon de le dire. Cela s'est infiltré dans le reste de mon monde également. Si je travaille dans la rédaction depuis aussi longtemps, c'est que je pense à mes engagements en m'assurant qu'il y a suffisamment de marge de manœuvre.

Je ne peux pas trop réserver mon temps social, car je passerais la moitié de mon temps à annuler des choses. Si quelque chose d'inévitable se présente, n'est-ce pas ? Il s'agit de laisser de l'espace et de la flexibilité pour que les choses puissent respirer autour de vous. Elles doivent pouvoir se dilater et se contracter sans éclater, ni se tendre, ni se fissurer, ni se briser. Encore une fois, je viens de m'égarer.

Eric : C'est comme si je mettais mon réveil à 6 heures du matin, mais que je me levais à 7 heures tous les jours.

Kim : Tous les jours.

Eric : Il m'arrive de me lever à 4h30, mais cela n'a rien à voir avec l'alarme. C'est comme la salle tampon. Il y a quelque chose qui fait partie du processus de réveil et qui consiste à appuyer sur le bouton "snooze" toutes les 15 minutes.

Kim : Voilà, c'est fait. Je crois vraiment qu'il est utile de laisser tomber certaines choses. Nous ne nous rendons pas service en accomplissant toutes les tâches que nous nous sommes fixées. Il y a beaucoup à gagner en identifiant celles qu'il faut laisser tomber. Comme l'abandon stratégique, dont je suis un grand fan. Parce que je pense que cela nous donne l'occasion de réexaminer nos valeurs et nos objectifs et de laisser tomber les choses qui nous pèsent, et c'est très bien ainsi.

Et lorsqu'il y a une bonne raison de laisser tomber quelque chose, laissez-le tomber. Et si vous sentez que vous devez l'expliquer, expliquez-le, mais ne vous en excusez pas. Parce que nous sommes tous humains. C'est ce que nous devons faire. Certains jours, nous disons que je vais me lever à 6 heures, mais nous devons nous lever à 7 heures, et c'est très bien ainsi. Cela ne fait pas de nous un être humain raté.

Cela ne signifie pas que le livre que nous lisons sur ce que font les gens le matin fait de nous une personne moins bonne, que nous nous accordons cette pause et que nous nous disons "Oh, peut-être que cela ne devrait pas être un objectif du tout".

Eric : Oui, il faut trouver un juste équilibre, car on en revient aux partenaires idéaux, n'est-ce pas ? Mais dans ce cas, pour faire face à ces choses, nous sommes parfois les deux côtés du partenariat. Parce que nous devons nous dépasser, mais aussi nous accorder des pauses. Car si l'on s'engage trop loin dans une direction, les choses se gâtent.

La dernière question que j'aimerais vous poser est la suivante : si nous imaginons que quelqu'un se trouve dans la même situation que vous ou qu'il y a un an, quels conseils lui donneriez-vous pour l'aider à démarrer et à prendre de l'élan ?

Kim : Je dirais qu'il faut avoir une vision très claire de ce que l'on veut accomplir. Il ne s'agit pas nécessairement de dresser une liste détaillée et à puces de tant de membres, de tant d'offres et de tant d'autres choses, mais simplement d'avoir une vision claire de ce que vous voulez accomplir. Ce que les gens ressentiront lorsqu'ils interagiront avec ce que vous offrez. A quoi ressemblera le paysage commercial lorsque vous aurez terminé, des choses comme ça.

De plus, en ce qui concerne les détails, soyez vraiment, vraiment à l'aise avec vos chiffres. Faites d'une feuille de calcul votre terrain de jeu. Car si vous ne comprenez pas vraiment quelles sont vos dépenses et vos sources de revenus potentielles, vous ne pourrez pas prendre les décisions qui s'imposent.

Je pense donc que c'est quelque chose qui peut faire très peur, parce que ce n'est peut-être pas quelque chose que vous avez déjà fait, ou parce que vous avez peur que cette feuille de calcul vous dise que votre idée n'est pas viable. Mais je pense qu'en réalité, cette feuille de calcul vous fournit un outil qui vous permet d'améliorer votre idée pour qu'elle devienne la meilleure possible.

Et lorsque le tableur vous indique que quelque chose ne sera pas rentable, cela ne signifie pas que c'est une mauvaise idée. Cela signifie que la façon dont vous organisez l'entreprise n'est peut-être pas la meilleure. Et vous devriez revoir votre façon de faire. Ainsi, le fait d'être vraiment, vraiment à l'aise avec vos chiffres et la façon dont ils se rapportent les uns aux autres, lorsque quelque chose augmente, ce qui diminue, lorsque quelque chose diminue, ce qui augmente, vous permet de naviguer dans tous les différents types de choses.

En effet, des opportunités se présenteront toujours, de nouvelles idées surgiront. Vous devez être en mesure de dire : "Oui, je veux dépenser $400 pour ce nouveau logiciel qui m'aidera à faire ceci" ou "Non, je ne veux pas avoir $400 à dépenser pour cela, parce que cela aurait un impact sur les choses plus tard, de cette manière particulière". C'est cela le pouvoir. C'est s'asseoir et savoir quel est son potentiel.

Savoir quels peuvent être vos objectifs et vous permettre de prendre toutes les décisions que vous devrez prendre en gardant l'œil sur cette vision et les pieds sur votre feuille de calcul. C'est la métaphore que je vais utiliser.

Eric : Oui, c'est très bien. C'est un excellent slogan. Elle résume en quelque sorte tout ce que vous avez dit sur votre parcours, parce que nous avons des idées et que les idées et les visions sont abstraites, et que nous avons parfois besoin de choses plus concrètes, plus stables et plus pratiques pour nous aider à nous ancrer dans la réalité. C'est l'équilibre entre les deux qui nous permet en fin de compte d'avancer sur le chemin.

Alors, oui, c'est magnifique. Au fait, c'est une marque déposée pour tout le monde. Ou je ne sais pas, quelle que soit la marque déposée au Canada, je ne sais pas si c'est la même chose.

Kim : Il s'agit également d'une marque déposée.

Eric : D'accord, c'est cool. Eh bien, c'était très amusant, Kim. C'est un plaisir de vous avoir à l'antenne. J'apprécie vraiment votre énergie et votre enthousiasme. Je ne doute pas que cela joue un rôle important dans la réussite de votre projet. Enfin, où nos auditeurs peuvent-ils en savoir plus sur vous ?

Kim : Oh, merci ! Digitsandthreads.ca est le site Web de Digits & Threads. Notre maison d'édition est ninetenpublications.ca et nous sommes présents sur les médias sociaux. Vous trouverez tout cela sur ces sites. Merci beaucoup de m'avoir invitée. J'ai eu beaucoup de plaisir à parler de tout cela.

Eric : C'est génial. Ce fut un plaisir et oui, nous mettrons tous les liens vers ces choses dans les notes de l'émission pour les gens. Et j'espère que nous nous reverrons bientôt, Kim.

Kim : Merci beaucoup.

OUTRO :

Merci beaucoup d'avoir écouté l'intégralité de ma conversation avec Kim.

J'espère sincèrement que vous l'avez appréciée et que vous en ressortirez enthousiaste et optimiste quant à ce que vous pouvez accomplir dans votre entreprise.

Un grand merci à Kim d'avoir participé à l'émission et d'avoir partagé son énergie, son enthousiasme et son expérience.

Pour obtenir des liens vers toutes les ressources que nous avons mentionnées dans cet épisode, vous pouvez vous rendre sur le site suivant

AbonnementEntrepreneur.com/165.

Vous y trouverez également les notes complètes de l'émission et une transcription téléchargeable de notre conversation.

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