Wie Kim Werker während der Pandemie eine mitgliedergestützte Zeitschrift auf den Weg brachte

Eric: Hallo Kim, willkommen in der Sendung.

Kim: Hallo. Vielen Dank für die Einladung.

Eric: Ja, es ist mir ein Vergnügen. Bevor wir eintauchen, haben wir heute einen großartigen Überblick über Ihr Unternehmen Digits & Threads und darüber, wie Sie dieses Unternehmen gegründet haben, insbesondere inmitten der COVID-19 und allem, was im letzten Jahr so hektisch war. Bevor wir ins Detail gehen, können Sie uns ein wenig über Ihren Hintergrund erzählen und unseren Zuhörern einen Überblick darüber geben, wer Sie sind und was Sie tun?

Kim: Sicher, mein Name ist Kim Werker. Ich melde mich heute aus Vancouver, Kanada. Mein beruflicher Hintergrund ist das Schreiben und Redigieren in der Handwerksbranche. Damals, im Jahr 2004, habe ich eine Häkel-Website gegründet. Das war in den Kinderschuhen des Social Web, und die Website florierte. Sie entwickelte sich zu einem Online-Magazin. Schließlich habe ich in der Branche gearbeitet.

Ich habe ein halbes Dutzend Häkelbücher geschrieben, war Redakteurin eines Häkelmagazins und hatte viel mit der Branche zu tun, bis ich vom Häkeln ausgebrannt war und einige Jahre damit verbrachte, herauszufinden, was ich werden wollte, wenn ich erwachsen war, und eine Reihe von Projekten durchführte, die allgemein mit Kreativität zu tun hatten.

Ich habe ein Projekt namens Mighty Ugly gemacht. Dabei geht es darum, absichtlich hässliche Dinge als Kreativitätsübung zu machen. Aber mein Herz schlug eigentlich schon immer für das Verlagswesen. Und es ist eine harte Branche, in der man nur selten erfolgreich sein kann, aber diese Fähigkeiten habe ich immer am liebsten eingesetzt. Als Lektorin habe ich immer gern mit Schriftstellern gearbeitet. Das ist also mein beruflicher Hintergrund als Autorin und Lektorin.

Eric: Lassen Sie uns einen kleinen Umweg machen und ein wenig mehr darüber sprechen, wie die Verlagsbranche aussieht und welche Tätigkeiten Sie im Rahmen Ihrer beruflichen Laufbahn ausgeübt haben.

Kim: Sicher. Ich habe also nicht nur selbst Bücher verfasst und mit Designern zusammengearbeitet, um zu diesen Büchern beizutragen, sondern war als Zeitschriftenredakteur auch für die allgemeine redaktionelle Vision einer Publikation verantwortlich und arbeitete mit den Autoren zusammen, um diese Vision zu verwirklichen. Das tat ich bei einem Printmagazin, das seinen Sitz in Colorado hatte. Ich habe also von hier in Vancouver aus gearbeitet und bin dann eingeflogen. Dadurch lernte ich die Arbeitsabläufe im Printbereich kennen, die sich, wie Sie sich vielleicht vorstellen können, extrem von denen im digitalen Bereich unterscheiden, aus dem ich stammte.

Am Ende dieser fünfjährigen Zeit, in der ich nichts anderes tat als häkeln, hatte ich eine sehr ganzheitliche Sichtweise auf die Umsetzung einer Idee. Ich hatte eine sehr ganzheitliche Vorstellung davon, was es bedeutet, eine Idee in einen Inhalt umzusetzen, sei es in gedruckter Form oder online. Und ich entdeckte, dass mein Herz für Online schlägt. Wenn man für ein gedrucktes Magazin arbeitet, ist das unglaublich befriedigend, aber man hat so gut wie keinen Kontakt zu seinen Lesern.

Es ist also so, als würde man diese Ideen in die Welt setzen und man weiß nie, ob sie jemandem gefallen oder ob jemand sie in Frage stellen will. Und obwohl man Leserbriefe bekommt, ist das alles so zeitverzögert und förmlich. Irgendwann merkte ich, dass ein Teil dessen, was ich an der Redaktion liebe, die Interaktion mit den Leuten ist, denen der Leitartikel gefällt, oder manchmal auch mit denen, denen der Leitartikel nicht gefällt und die darüber reden wollen, warum.

Mein Herz schlug schon immer für das Online-Publishing, und so kam alles zusammen, um Digits & Threads während der Pandemie zu gründen, die zufälligerweise während der ... ich glaube, nein, nicht zufällig während der Pandemie. Das war ein großer Teil davon, weil die Pandemie viele Annahmen, die wir hatten, über den Haufen geworfen hat.

Eine der Herausforderungen des Verlagswesens besteht darin, dass ich, besonders in einem Nischenbereich, schon lange eine Zeitschrift für Faser- und Textilkunst gründen wollte, aber ich hatte das Gefühl, dass die Branche gesättigt war. Es wäre sehr schwer, etwas Neues zu schaffen, das so interessant ist, dass die Leute sich dafür interessieren, da es bereits eine Menge interessanter Informationen gibt. Und was sich mit der Pandemie geändert hat, ist, dass sich die Landschaft verändert hat.

Die Leute fingen an, dem Handwerk mehr Aufmerksamkeit zu schenken, weil sie zu Hause waren, auch wenn sie dem Handwerk bereits Aufmerksamkeit schenkten. Aber auch einige der etablierten Unternehmen im Bereich des Kunsthandwerks hatten es wirklich schwer. Dadurch wurde mir klar, dass ein Großteil meiner Motivation, eine neue Publikation zu gründen, darin bestand, dass ich das angenommene Geschäftsmodell des Verlagswesens in Frage stellen wollte. Und so stand uns plötzlich ein Markt offen, der uns unmöglich erschien.

Eric: Das ist wirklich interessant. Sie sprachen davon, dass eine Ihrer Aufgaben darin bestand, eine Vision für die Publikation zu entwerfen und diese Vision dann umzusetzen. Ich frage mich, ob es da Überschneidungen mit der Welt des Online-Publishing gibt. Denn ich weiß, dass ich persönlich, wenn ich über redaktionelle Arbeit nachgedacht habe, dies auf eine sehr rudimentäre Weise getan habe. Ich denke dabei an das Nötigste und das Nötigste.

Ich möchte einen Beitrag zu diesem Thema schreiben und ich möchte einen Beitrag zu diesem Thema schreiben. Und es wird sehr bruchstückhaft in Bezug darauf, wie ich persönlich es angehen würde. Mir fehlt die Vision. Können Sie für uns und unsere Zuhörer, die online publizieren, ein wenig über die Bedeutung einer Vision sprechen und wie Sie darauf hinarbeiten?

Kim: Sicher. Nun, ich gebe Ihnen ein Beispiel mit Digits & Threads. Digits & Threads ist ein Online-Magazin, das sich auf die kanadische Faser- und Textilkunst, das Kunsthandwerk und die Industrie konzentriert, was ziemlich breit gefächert und ein bisschen wie Wortsalat aussieht, bis man anfängt, es anzuwenden. Wenn wir also mit jemandem sprechen, und wir hören ständig von Leuten, die sagen: "Oh, hast du dieses tolle Webprojekt gesehen, das gerade stattfindet? Es stellt sich heraus, dass es nicht kanadisch ist."

Und dann sagen wir: "Oh, das ist wirklich super interessant, aber das passt nicht zu unserem redaktionellen Auftrag." Was man also mit einer Vision macht, ist, dass man sich selbst ein Fundament schafft, auf dem man aufbaut, und wenn etwas nicht zu diesem Fundament passt, dann setzt man es nicht darauf, richtig? Auf diese Weise fügt man keine weiteren Ziegel hinzu. Nun, ich habe mich hier wirklich in eine Metapher verstrickt, für die ich mich selbst hassen werde.

Als ich mich speziell mit Häkeln beschäftigte, war meine persönliche Motivation vor allem die Frustration darüber, dass es so gut wie keine Innovationen zu sehen gab. In Häkelmagazinen gab es immer wieder die gleichen Projekte und das gleiche, leere Lächeln der Models. Und das wollte ich nicht tun. Also ging ich an die Einsendungen für mein Magazin mit der Frage heran: "Okay, zeigt dies das wahre Potenzial von Häkeln?"

Und wenn nicht, dann sage ich vielleicht: "Das ist ein wirklich solides Design und eine wirklich solide Idee, aber es passt nicht zu meiner redaktionellen Mission, die Art und Weise, wie wir Häkeln sehen, zu verändern." Das lässt sich auf alles anwenden, was ich über Häkeln erzähle, aber es könnte auch in einem geschäftlichen Kontext angewendet werden. Trägt diese Idee oder der Blickwinkel, unter dem diese Idee erforscht wird, zu unserem Verständnis des Gesamtkonzepts bei, oder stellt sie den Status quo in einer Weise in Frage, die ich in Frage stellen möchte, oder trägt sie dazu bei, mich selbst oder mein Unternehmen als Autorität in einem bestimmten Bereich zu etablieren, oder? Das sind die zentralen Fragen.

Und ich denke, als Unternehmer stellen wir uns diese Fragen ständig, wenn wir Entscheidungen über unser Unternehmen treffen. Und es ist eine analoge Sache. Wenn Sie über eine redaktionelle Vision sprechen, dann versetzt Sie die redaktionelle Gestaltung, die Sie vornehmen, in die Rolle des Geschäftsführers, der sich fragt, ob das, was ich tun werde, mit dem übereinstimmt, was ich erreichen will. Und im redaktionellen Bereich ist das, was Sie erreichen wollen, offensichtlich ein Loch, das aus verschiedenen Teilen besteht, die alle dieses Loch vergrößern.

Und in einem Unternehmen betrachten Sie alle Aspekte Ihres Unternehmens und hoffen, dass sie sich zu einem Ganzen zusammenfügen, das mehr wert ist als die Summe seiner Teile.

Eric: Und es scheint, als ob es eine Übung für sich ist, diese Vision zu entwickeln, weil Sie so viele Qualifizierungen, Qualifizierungen, Qualifizierungen hatten, während ein Anfänger sagen würde: Ich möchte einen Leitartikel über Häkeln erstellen. Ich möchte es so umfangreich wie möglich gestalten, weil es so einfach wie möglich sein wird, aber es scheint dem zu widersprechen, was Menschen normalerweise tun, wenn sie all diese Qualifikationen schaffen.

Kim: Als ich mich für die Stelle beim Print Magazine bewarb, war ich sehr jung. Ich war jünger als 30. Es handelte sich um eine sehr etablierte Marke, die ein Häkelmagazin herausbringen wollte. Es handelte sich also um eine neuartige Publikation für ein etabliertes Unternehmen. Ich werde nie vergessen, dass die Frau, die später meine Chefin wurde, mich morgens um 7:30 Uhr zum Frühstück in ein Diner einlud. Und sie fragte mich über dies. Sie fragte mich nach der redaktionellen Vision. Und ich glaube wirklich, dass die Antwort, die ich ihr gegeben habe, und ich weiß nicht mehr, wie sie lautete, sie davon überzeugt hat, mich einzustellen.

Das ist etwas, worüber ich aus offensichtlichen Gründen sehr viel nachdenke. Aber ich glaube auch, dass, wenn man diesen Nordstern hat, auf den man hinzielt, jede Entscheidung einfach wird. Und eine der Herausforderungen bei der Arbeit in der Redaktion ist sicherlich, dass es etwas sehr Persönliches ist, Leuten, die schreiben und kreieren, Nein zu sagen. Und wenn wir den Mut aufbringen, jemand anderen um Zustimmung zu unseren Ideen zu bitten, werden wir sehr rau und sensibel.

Und so besteht eine meiner Aufgaben in der Redaktion darin, Menschen mit Freundlichkeit zurückzuweisen ... nicht Menschen zurückzuweisen, sondern ihre Ideen. Sie nicht als eine sich suhlende Pfütze der Verzweiflung zurückzulassen, die nie wieder etwas von sich preisgeben will. Und wenn man die redaktionelle Vision eines Nordsterns hat, kann man das tun, weil man Dinge sagen kann wie: "Ich liebe diese Idee. Sie passt nicht zu dem, was wir zu erreichen versuchen, aber bitte denken Sie noch einmal darüber nach. Ich würde gerne wieder von Ihnen hören."

Das ist unser redaktioneller Auftrag. Das sind die Zwänge, innerhalb derer wir arbeiten. Und ich glaube, alle kreativen Menschen arbeiten sehr gut, wenn ihnen Grenzen gesetzt werden. Aus meiner Erfahrung als Leiter von Kreativitätsworkshops weiß ich, dass wir uns in hohem Maße selbst befreien, wenn wir uns Beschränkungen auferlegen. Wenn wir eine weit geöffnete, breite Leinwand haben, werden wir oft von den Möglichkeiten gelähmt und können nicht mehr weitermachen.

Eric: Und selbst wenn man nicht gelähmt ist, kann es sein, dass das, was man veröffentlicht, zu breit gefächert und uneinheitlich ist, so dass die Leute es nicht mehr verstehen und eine Fangemeinde aufbauen können, die sie haben wollen. Warum wollen sie gerade zu Ihnen kommen? Und ich glaube, die Leute denken oft, wenn man spezifischer ist, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass man tatsächlich eine Anhängerschaft entwickelt. Sie versuchen also, sich breiter aufzustellen, aber es scheint eher das Gegenteil der Fall zu sein.

Kim: Ich hoffe es. Ich meine, das ist ein großartiges Experiment, das wir machen: Wir haben es in dem Glauben gestartet, dass jeder in der Welt an den kanadischen Geschichten interessiert sein wird, die wir erzählen werden, auch wenn wir sicher waren, dass es für uns überhaupt keine Frage ist, ob es diese kanadischen Geschichten zu erzählen gibt. Die Frage ist, ob wir sie attraktiv genug erzählen, damit das Geschäft floriert. Richtig?

Wir gingen also davon aus und hofften, dass die Menschen in anderen Teilen der englischsprachigen Welt und schließlich auch in der französischsprachigen Welt das, was in Kanada geschieht, interessant finden würden. Und was uns davon überzeugt hat, ist unser persönliches Interesse an allen möglichen Textiltraditionen in der ganzen Welt, nicht wahr? Ich würde zum Beispiel sehr gerne ein Magazin über schottische Textilien lesen. Wir hoffen also, dass die Schotten sich für das interessieren, was in Kanada passiert.

Aber natürlich gibt es so etwas auch in Kanada nicht. Wir haben vor allem gehofft, dass die Kanadier davon begeistert sein würden, weil die Verlagsindustrie und das Kunsthandwerk, wie auch viele andere Bereiche, zu einem großen Teil in den USA und Großbritannien angesiedelt sind. Und das überschattet in gewisser Weise das große Potenzial in Kanada, einem Land mit einer viel kleineren Bevölkerung. Es geht also darum, kanadische Geschichten zu erzählen und zu sagen: "Das ist exklusiv, was wir machen."

Das hat uns sehr gefreut, denn auch dort ist man begeistert von der Sache. Wir machen das unter anderem deshalb, weil wir immer für amerikanische Unternehmen arbeiten mussten. Und wir wollen auch Kanadiern die Möglichkeit geben, mit einem kanadischen Unternehmen zu arbeiten.

Eric: Ja, genau. Apropos schlechte Metaphern, ich werfe meinen Hut in den Ring. Ich habe an verschiedene Suppen gedacht. Weißt du, Minestrone-Suppe ist eine ganz bestimmte Art von Suppe, aber was sie einzigartig macht, wenn es darum geht, wessen Minestrone-Suppe du magst, sind die Gewürze und die Geschmacksstoffe und die ganz besonderen Dinge. Ich meine, im Großen und Ganzen ist es das Gleiche, aber die Minestrone und die Suppe Ihrer Mutter wird anders sein als die Minestrone und die Suppe des Diner usw.

So wie eine kanadische Nischenzeitschrift über Textilien einen anderen Geschmack und eine andere Anziehungskraft haben wird als eine, die aus einem anderen Land kommt. Und ich denke, dass dieses Thema definitiv mit der pandemischen Situation übereinstimmt, dass die Menschen wieder mehr sie selbst sein wollen, dass sie bereit sind zu sagen: "Ich will nicht versuchen, jemand anderes zu sein. Ich will nicht, dass mein Unternehmen versucht, ein anderes Unternehmen zu sein. Ich will nicht, dass eine Publikation versucht, eine andere Publikation zu sein." Wie wäre es, wenn wir ganz ehrlich und authentisch sagen würden, wer wir sind, was großartig ist und auch mit der Frage beginnt, wer ich bin.

Kim: Sicherlich, aber das ist in der Philosophie sehr, sehr weit nach Norden gegangen, aber du hast recht. Also, ich arbeite mit einem Geschäftspartner zusammen. Wir sind gleichberechtigte Partner im Geschäft und ich bin in Vancouver. Sie ist 4.000 Kilometer entfernt in Toronto. Und als wir anfingen, darüber zu reden, ging ich zu ihr, weil ich dachte: "Es ist an der Zeit". Ich habe den Wendepunkt für mich im letzten Mai als eine Art Fiebertraum beschrieben. Es waren etwa zwei Monate in dieser äußerst unsicheren Zeit.

Die US-Grenze war geschlossen, meine ganze Familie ist in den USA. Ich fühlte mich wie ein Verrückter. Und ich schickte diese E-Mail an drei meiner Kollegen an verschiedenen Orten in Kanada. Der Grund dafür war, dass ich wusste, dass wir viele Werte teilen, was unsere Vorstellungen von der Zukunft des Handwerks und der Rolle des Handwerks im Leben der Menschen angeht. Und ich habe die E-Mail einige Monate nach dem Absenden noch einmal gelesen. Und ich meine, es war wie ein Fiebertraum-Manifest. Es war wie: "Wir können etwas Erstaunliches schaffen. Es wird all diese Dinge sein."

Eric: Folge mir in das gelobte Land.

Kim: Oder? Ich bin so froh, dass ich es getan habe, denn ich kann auch so sein. Ich kann da draußen mit diesen Ideen völlig manisch sein. Aber was ich getan habe, war, dass ich sie alle zusammengebracht habe. Und wenn ich das nicht getan hätte, wenn ich nicht über die Kante gekippt wäre und gesagt hätte, was ich hier wirklich will und wovon ich träume, dann hätten wir nie das gemacht, was ich wirklich wollte und wovon ich träume. Oder?

Und so wurde mir die Realität klar, sobald ich meinen Fiebertraum hinter mir gelassen hatte und in der Welt war. Und das war großartig, denn zwei der drei Frauen, die ich mitgeschickt habe, sitzen jetzt in unserem Beirat für das Unternehmen. Die dritte ist meine Geschäftspartnerin. Und wir haben dieses Unternehmen zu einer Zeit gegründet, als eine von uns in ein Flugzeug gesprungen wäre, wenn es keine Pandemie gegeben hätte.

Wir hätten geglaubt, dass wir das nicht schaffen, wenn wir nicht von Angesicht zu Angesicht zusammensitzen. Und die Gründung des Unternehmens hätte Tausende von Dollar mehr gekostet, als sie es tat. Wir haben wirklich mit sehr geringen Mitteln angefangen, denn vieles, was wir früher für notwendig gehalten hätten, hat sich als gar nicht notwendig herausgestellt. Es stellte sich heraus, dass sie gar nicht notwendig waren.

Und so haben meine Partnerin und ich seit Mai jeden Montag- und Donnerstagmorgen in einem Meeting mit Google verbracht, und so haben wir unser Unternehmen gegründet. Wir haben ein paar Monate gebraucht, um eine gemeinsame, webbasierte App zu finden, die für ihr Gehirn und für mein Gehirn funktioniert und in der wir alles zusammenfassen können. Aber so haben wir es gemacht. Wir nutzen die Werkzeuge, die uns zur Verfügung stehen, denn vieles war uns nicht zugänglich. Und es hat sich herausgestellt, dass wir in der Lage waren, es zu tun.

Indem wir also diese Art von klarer Kommunikation und Partnerschaft etablierten, waren wir wir selbst, wir mussten wir selbst sein. Jeder von uns musste in der Lage sein, für das Unternehmen zu sprechen, ohne sich Sorgen zu machen, dass wir etwas falsch verstehen oder ähnliches. Und das bedeutete, dass wir uns darüber klar werden mussten, wer wir sind. Ich glaube, vor 10 Jahren hätte ich das vielleicht gewollt, aber ich hätte mich vielleicht nicht gut genug gekannt, um es tatsächlich zu tun, ohne den Stress zu haben, der mit der Frage verbunden ist: Was versuche ich hier auf eine Art und Weise zu tun, die mich als Person widerspiegelt? Was soll das überhaupt bedeuten? Richtig. Also...

Eric: Und wenn ich mir Ihren Kurs "Embrace the Ugly" auf Ihrer Website anschaue, lautet der Untertitel: "Wie Sie durchbrechen, was Sie im Geschäft zurückhält". Und einige der Aufzählungspunkte hier sind: Selbstzweifel überwinden, beruflichen Perfektionismus abschaffen, Versagensängste abbauen, lästige Geschäftsblockaden beseitigen, Prokrastination überwinden. Alles Punkte, die Sie gerade genannt haben, da wir uns natürlich um die Situation gekümmert haben.

Aber ich denke, es spiegelt wider, dass diese Dinge, die letztlich, was sind sie, sind sie real, oder sind sie imaginäre Dinge, die wir schaffen, um uns davon abzuhalten, vorwärts zu kommen?

Kim: Genau richtig. Daran hätte ich nie gedacht. Sie haben Recht. Ich habe diese Klasse vor sehr langer Zeit unterrichtet.

Eric: Die Reise von Digits & Threads ist also aus diesem Fiebertraum heraus entstanden. War es das, was du vorhin in diesem Gespräch gesagt hast, diese qualifizierende Aussage darüber, worum es ganz konkret geht?

Kim: Nein.

Eric: Oh, okay.

Kim: In der Fiebertraum-E-Mail ging es darum, etwas in Kanada zu gründen, das, wie ich schon sagte, von all meiner Arbeit angetrieben wurde. Ich habe also auch als freiberuflicher Autor und Redakteur gearbeitet. Ich habe für Publikationen geschrieben. Ich habe als freiberuflicher Lektor Bücher herausgegeben und mit Selbstverlegern zusammengearbeitet. Mein Geschäftspartner hatte sogar ein Buch im Selbstverlag herausgegeben, das ich redigiert hatte, und zwar zu der Zeit, als wir zusammen ins Geschäft kamen.

Wir hatten also diese beruflichen Beziehungen, aber was ich damals machen wollte, war ein Projekt zu gründen. Und ich sagte sogar in der E-Mail, dass ich nicht speziell einen Verlag gründen wollte, was ironisch ist, weil ich genau das gemeint habe. Ich war nur noch nicht ganz so weit. Aber das Projekt konzentrierte sich auf kanadische Geschichten und wurde von Kanadiern geschrieben und produziert. Und glücklicherweise war es eine der drei Frauen, denen ich das Buch als Schafzüchterin schickte. Und das war im Mai.

Und sie schrieb zurück: "Ich würde gerne darüber sprechen, aber es ist gerade Lammzeit. Ich habe also zu jeder Tageszeit Lämmer, die geboren werden, und ich brauche ein paar Wochen." Und das war genau das Richtige, denn als die paar Wochen vorbei waren, dachte ich: "Nein, was ich meine, ist ein Verlag? Was ich meine, ist ein Unternehmen, das sich dem Verlagswesen verschrieben hat. Und was ich konkret meine, ist, dass unser Vorzeigeprojekt, mit dem wir starten, ein Online-Magazin sein wird.

Als die Lämmersaison vorbei war, war es komisch für mich, dass dies buchstäblich geschah, als wir dieses faserbasierte Geschäft aufbauten. Als das passiert war, war ich bereit zu sagen: "Nein, das ist es, was ich will." Ich hatte einige Gespräche mit einer Frau geführt, die schließlich meine Geschäftspartnerin wurde, und von da an haben wir einfach weitergemacht. Ich glaube, was ich tun musste, war, die wirklich kühnen visionären Gedanken aus meinem Kopf zu bekommen. Und dann war ich in der Lage zu sagen, dass das A und O ein Verlag ist.

Eric: Genau. Ihr habt sie also durch welchen Prozess auch immer konkreter werden lassen, einschließlich der Lämmer. Und jetzt, da ihr eine konkrete Idee hattet, was waren die nächsten Schritte, die ihr unternommen habt, um diese Vision in die Realität umzusetzen?

Kim: Meine Geschäftspartnerin heißt Kate Atherley, und sie und ich haben uns viel unterhalten. Es war eine dieser Situationen, in denen keine Idee eine schlechte Idee war. Wir hatten schon oft genug in einem redaktionellen Kontext zusammengearbeitet, so dass wir uns sehr wohl dabei fühlten, uns gegenseitig herauszufordern. Wenn also einer von uns etwas sagte, meinte der andere: "Hmm, ich bin mir nicht ganz sicher." Oder vielleicht würde daraus etwas anderes werden.

Wir haben also eine Menge Brainstorming betrieben und überlegt, was wir erreichen wollen und welche Form das haben soll. Wer ist unser Publikum? Was wollen wir tun? Und dann haben wir angefangen zu rechnen, ja? Wir fingen an, uns die Dinge anzusehen. Und ich werde diese Tatsache nie vergessen. Meine Familie besitzt ein ländliches Anwesen im Landesinneren von BC, etwa viereinhalb Autostunden von Vancouver entfernt. Und wir waren im Sommer dort draußen, richtig?

Als ob die Reisebeschränkungen ein wenig gelockert wären, weil man den ganzen Sommer über draußen in der Sonne sein kann. Es war wunderbar. Mein Mann ist Dozent an einer Wirtschaftsschule und hatte ein riesiges Whiteboard mitgebracht, das einfach an die Wand der Hütte gelehnt war. Und eines Tages sah ich ihn an, weil Kate und ich darüber diskutierten, ob wir mit einem Buch starten sollten.

Wie ich schon sagte, hatte sie damals ein eBook über das Stricken geschrieben, starten wir mit einem Online-Magazin? Wie wollen wir das machen? Vielleicht hilft uns der Start mit einigen Büchern, das Magazin zu finanzieren. Und ich dachte plötzlich: Weißt du was? Ich glaube nicht, dass das funktionieren wird. Und ich fragte meinen Mann, ob ich das, was auf dieser Tafel steht, ausradieren kann. Und was dann in meinem Kopf entstand, war eine Kalkulationstabelle mit blauen Rastern und allem Drum und Dran.

Und es bestätigte, was ich bereits wusste, nämlich dass die Gewinnspannen im Buchverlagswesen extrem gering sind und dass wir vier Bücher veröffentlichen könnten, ohne jemals wirklich mehr als unsere Kosten decken zu können. Und so, okay. Ich habe ein Foto davon gemacht. Ich schickte es an Kate. Ich erläuterte es ihr und sagte: "Wir werden Bücher veröffentlichen, aber das Magazin wird die Buchveröffentlichung subventionieren."

Wir werden Bücher machen, weil wir Bücher lieben, weil wir literarisch veranlagt sind und weil wir glauben, dass sie einen enormen Beitrag zu unserem kollektiven Wissen leisten, aber wir können uns nicht darauf verlassen, dass sie die Gewinnspanne ausmachen. Und so kamen wir wieder darauf zurück: "Okay, es sind keine Abonnements." Wir haben nie ein Abonnementmodell in Betracht gezogen. Wir wollten immer ein Mitgliedschaftsmodell. Und das geht auf meine Erfahrung zurück, dass ich mich von meinen Lesern abgekoppelt fühlte, als ich noch im Printbereich arbeitete.

Die traditionellen Geschäftsmodelle von Zeitschriften sind also stark auf Anzeigenwerbung angewiesen. Und das bedeutet eine Menge Arbeit, nicht nur in Bezug auf das Personal, sondern auch in Bezug auf den redaktionellen Einfluss, von dem man hofft und vorgibt, dass er in Wirklichkeit nicht stattfindet, um die Beziehungen zu den Anzeigenkunden aufrechtzuerhalten, verdammt noch mal. Ich wollte ein Idealist sein und sagen, dass die Beziehungen, die ich aufrechterhalten möchte, eigentlich die zu unseren Lesern sind. Das ist der Grund, warum wir tun, was wir tun. Und deshalb wollte ich ein Mitgliedschaftsmodell, kein Abonnementmodell. Ich wollte die Leute einladen. Ja, genau.

Eric: Ich möchte Sie dazu befragen, weil ich das auf Ihrer Website gelesen habe und es sehr interessant war, wie Sie zwischen diesen beiden Dingen unterschieden haben. Und ich glaube nicht, dass die Art und Weise, wie Sie es machen, die Art und Weise ist, wie es jeder machen würde. Können Sie also erklären, was Ihrer Meinung nach der Unterschied zwischen Abonnement und Mitgliedschaft ist?

Ein Blick auf einen Online-Magazin-Businessplan

Kim: Sicher, es ist ein schmaler Grat. Und das sage ich auch, wenn ich es den Leuten erkläre. Ein Abonnent wird im Zusammenhang mit einer Zeitschrift oft wie ein Paar Augäpfel behandelt. Mit den Augäpfeln der Abonnenten wird Werbung verkauft. Je mehr Augäpfel eine Publikation sehen, desto mehr Geld kann man für Werbung verlangen. Und ein Abonnement ist auf diese Weise, möglicherweise einfach aufgrund meiner eigenen Erfahrung, ziemlich angeschlagen in seinem ... in dem Eindruck, den ich davon habe. Ich will nicht, dass die Augen auf das gerichtet sind, was wir tun. Ich möchte, dass sich Menschen mit dem beschäftigen, was wir schaffen.

Und ich habe viel mit Gemeinschaftsbildung und Mitgliederorganisationen gearbeitet und festgestellt, dass die Beziehungen, die entstehen können, wenn sich Menschen für ein ähnliches Thema interessieren, wirklich hervorragend und erstaunlich sind. Es sind vielleicht keine Freundschaften. Sie sind vielleicht keine richtigen persönlichen Beziehungen, aber eine zutiefst menschliche Interaktion mit jemandem ist etwas ganz anderes als eine transaktionale Interaktion mit ihm.

Für mich ist ein Abonnement in diesem Modell eine Transaktion und eine Mitgliedschaft eine Beziehung. In vielerlei Hinsicht abonniert also jemand, der Mitglied unserer Publikation wird, ein Abonnement. In einem Jahr wird er im Gegenzug für seinen Mitgliedsbeitrag zur Kasse gebeten und hat Zugang zu unseren Inhalten. Es ist also wie ein Abonnement, aber die Art und Weise, wie wir mit unseren Mitgliedern umgehen, ähnelt eher einer Mitgliedschaft.

Als wir die Zeitschrift ins Leben riefen, hatten wir also kein Budget. Einer der Gründe, warum wir dies während der Pandemie taten, war, dass sowohl mein Geschäftspartner als auch ich viel Einkommenspotenzial verloren hatten. Ich hatte als Freiberufler gearbeitet. Bei vielen meiner Kunden war ich der erste Posten, der aus ihrem Budget gestrichen wurde, als sie den Druck zu spüren bekamen. Kate unterrichtet viel, indem sie reist.

Und offensichtlich waren all diese Dinge verschwunden. Und es dauerte noch eine ganze Weile, bis virtuelle Veranstaltungen an die Stelle von Präsenzveranstaltungen traten. Wir hatten also nicht viel Geld, um das zu finanzieren, aber wir waren bereit, die Anwaltskosten für die Gründung in zwei Provinzen und alle Buchhaltungskosten und so weiter zu bezahlen.

Aber wir dachten uns, dass wir sehr schlank an den Start gehen und unsere Community einladen würden, ein Abonnement abzuschließen und Mitglied zu werden, bevor wir ihnen überhaupt ein Magazin zeigen konnten. Was wir für sie hatten, war ein Versprechen. Das ist es, was wir schaffen werden. Das ist der Grund, warum wir es in geschäftlicher Hinsicht so machen. Und wenn Sie das sehen wollen, werden Sie bitte Gründungsmitglied. Diese Einladung zu schreiben, war eines der befriedigendsten Dinge, weil wir damit all unsere berufliche Erfahrung in einem einzigen Dokument zusammenfassen konnten.

Mich frustriert die Tatsache, dass Zeitschriften durch Werbung angetrieben werden und nicht durch das Erzählen großartiger Geschichten und die Bereitstellung großartiger Inhalte. Wir werden also keine Werbung schalten. Wir werden Mitglieder haben und wir wollen von Ihnen hören und wir wollen ein Geben und Nehmen haben. Und wir möchten, dass Sie verstehen, dass wir Menschen sind. Wir sitzen nicht nur hinter einer undurchdringlichen Mauer und schieben Ihnen Informationen zu. Wir wollen auch von Ihnen hören. Und es hat funktioniert.

Wir hatten ein sehr bescheidenes Ziel. Wir haben für Gründungsmitglieder mehr Geld verlangt als für unsere normalen Mitgliedschaften. Der Grund dafür war, dass wir ein Budget brauchten, um loslegen zu können. Wir brauchten ein Redaktionsbudget. Wir wollten keine Zeitschrift gründen, indem wir Leute bitten, kostenlos für uns zu schreiben. Das ist nicht in Ordnung. Was wir also in der Gründungsphase brauchten, war ein Redaktionsbudget. Und genau das haben wir gesagt. Einer der Werte, die uns am Herzen liegen, ist Transparenz.

Wir haben also über das Geld gesprochen, wir haben über das Geschäftsmodell gesprochen, das wir aufbauen wollten. Und jetzt habe ich das Gefühl, dass ich ziemlich vom Thema Ihrer ursprünglichen Frage abgewichen bin.

Eric: Nein, Sie sind nicht vom Weg abgekommen. Sie haben viele neue Wege eingeschlagen, ich schaue mir gerade meine Liste an. Ich denke, du beantwortest all die Fragen, die ich dir stellen wollte. Es ist also alles gut. Ich wollte noch einmal auf etwas zurückkommen, als du von der Hütte erzählt hast und du das Whiteboard hattest und du und Kate über viele dieser Dinge gesprochen habt.

Ich wollte Sie speziell etwas Strategisches fragen, wie Sie das gehandhabt haben. Denn ich sehe viele Leute in dieser Phase, in der sie viel über den Aufbau ihres Unternehmens reden, und schließlich trifft man sie ein Jahr später wieder, und sie reden immer noch darüber. Gab es irgendwelche Techniken, die Sie hier speziell angewandt haben, so dass es mehr als nur Gerede war und Sie tatsächlich das Brainstorming zuließen, es zuließen, dass es ins Unkraut ging, aber es dann zurückbrachten und sicherstellten, dass Sie mit etwas weitermachten?

Kim: Die Technik, die wir angewandt haben, bestand darin, zwei sehr unterschiedliche Menschen zusammenzubringen, was sehr gut funktioniert hat. Kate hat einen Hintergrund in Projektmanagement und Mathematik, und ich habe einen Hintergrund in redaktioneller Visionierung. Als wir diese Partnerschaft eingingen, wussten wir also, dass wir sehr unterschiedliche, sich aber sehr gut ergänzende Fähigkeiten hatten.

Und es gab Tage, an denen Kate sagte, dass wir hier etwas tun müssen. Und das war wunderbar, weil es mich davon abhielt, über mehr und mehr Möglichkeiten nachzudenken. Vielleicht sollten wir diesen Weg erforschen und unter diesen Felsen hier schauen, was da passiert. Und das machte mich sehr nervös, denn ich dachte: "Vielleicht legen wir uns zu früh fest oder was auch immer."

Aber es stellte sich heraus, dass wir anfangen mussten, etwas zu tun. Und viele der Dinge, die wir anfänglich begonnen hatten, haben wir nicht zu Ende gebracht, wir haben sie zurückgezogen, wir haben die Richtung geändert. Aber wenn wir nicht damit angefangen hätten, hätten wir weiter geredet. Was Kate also wirklich in diese anfängliche Planungsphase einbrachte, war: "Ja, ja. Lasst uns planen. Ja, diese Gespräche sind sehr interessant, aber sie sind nicht produktiv, und wir müssen anfangen, produktiv zu sein."

Und zur gleichen Zeit, als wir vor der Frage standen: "Okay, um das nächste Ding zu machen, müssen wir eine Menge Entscheidungen treffen." Wir haben uns die Zeit genommen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, aber nicht so viel Zeit, dass wir die Entscheidung nie getroffen haben. Sollte es z. B. MemberMouse oder ein anderes WordPress-Mitgliedschafts-Plugin sein? Das war eine unserer großen Entscheidungen, und es war nicht nur eine binäre Entscheidung.

Es ging darum, wie wir unseren Mitgliedern Inhalte liefern wollten und wie wir potenziellen Mitgliedern Inhalte liefern wollten. Und wie sollten diese Tools mit anderen Tools interagieren, die wir einsetzen wollten? E-Mail-Marketing und ähnliche Dinge. Es gab also eine Phase, etwa im August, ich glaube, das war, als ich überall Haftnotizen mit verschiedenen Funktionen und anderen Dingen hatte.

Und ich habe mich mit den Vertriebsteams in Verbindung gesetzt und wirklich detaillierte Fragen zu Steuern, Integrationen und dergleichen gestellt. Und am Ende bin ich so froh, dass wir die Entscheidungen getroffen haben, die wir getroffen haben, und ich bin froh, dass wir nicht länger gebraucht haben, als wir mussten, um sie zu treffen, aber wir haben die richtigen Entscheidungen getroffen. Es war also eine echte Spannung. Und ich glaube, wir konnten damit umgehen, weil wir zu zweit waren.

Und wenn einer von uns ein bisschen abgetaucht ist, hat der andere uns aufgefangen und wieder hochgezogen, und so haben wir weitergemacht. Wegen des Themas, das wir behandeln, nämlich Faserkunst und Textilien, ist der Herbst in diesen Branchen eine wirklich wichtige Zeit. Wenn das Wetter kühler wird, denken die Leute an Wollsachen und Pullover, die sie stricken wollen, und an Quilts, die sie machen wollen, und so weiter.

Wir wussten also, dass wir uns eine große Chance entgehen lassen würden, wenn wir uns nicht auf den Start im Herbst vorbereiten würden. Wir hätten es auch zu einem anderen Zeitpunkt tun können, aber wir wollten es zu diesem Zeitpunkt tun, weil wir aus all unseren Erfahrungen wussten, dass die Leute dann aufhorchen und sich begeistern lassen. Wir haben uns also dazu gezwungen, es zu tun. Und wieder haben wir sehr schlank angefangen.

An dem Tag, an dem wir anfingen, Leute zu bitten, Gründer zu werden, hatten wir noch keine Artikel auf unserer Website. Und in dieser Zeit haben wir Dinge veröffentlicht. Wir haben sofort damit begonnen, den Leuten zu zeigen, was wir vorhatten. Wir hatten diese Dinge in unserer Pipeline geplant, aber wir haben die erste Anfrage so schnell wie möglich veröffentlicht, weil wir wollten, dass alles vor den Winterferien fertig ist.

Eric: Ja, genau. Also, falls die Leute zu Hause mitlesen, das Erfolgsrezept lautet: erstens, Pandemie, zweitens, ein idealer Partner, der dich ergänzt, drittens... Und ich denke, die beiden zweiten sind wirklich wichtig. Das erste, die Pandemie, ist zwar etwas ironisch gemeint, aber ich glaube, es hat dabei geholfen, viele Hürden aus dem Weg zu räumen, mit denen wir uns ablenken können, und einfach zu sagen: "Okay, das ist gar nicht möglich. Also lasst uns einfach weitermachen."

Der ideale Partner. Dieses Thema haben wir in letzter Zeit oft gehört, auch in früheren Podcasts. Und die Deadline, die Deadline der Saison, denn ja, man kann endlos über etwas nachdenken und die Wichtigkeit dieser speziellen Deadline... Denn die Leute können sich Deadlines setzen und sie einfach übergehen, ohne etwas damit zu tun zu haben. Aber die Bedeutung dieser Art von Deadline ist, dass sie eine Art emotionale Ladung hat.

Das ist wie eine echte Deadline. Wenn wir mit dem Auto auf eine Klippe zufahren, müssen wir vor dem Rand der Klippe anhalten, sonst stürzen wir ab - eine Art Deadline. Also eine Art Deadline mit echten Konsequenzen, wenn man sie verpasst. Ich möchte einen Moment zurücktreten und darauf zurückkommen, wie Sie an Ihre Gründungsmitglieder herangetreten sind. Was war Ihre Strategie, um Ihre ersten Gründungsmitglieder zu gewinnen?

Wie man einen Magazin-Businessplan erstellt

Kim: Also, das haben wir gemacht. Digits & Threads ist eine Publikation unseres Verlags, der sich Nine Ten Publications nennt. Wir wussten über Nine Ten Publications Bescheid, bevor wir alle Details für Digits & Threads fertig hatten. Wir richteten einen Newsletter und eine E-Mail-Liste ein und hatten im Grunde nur eine Landing Page: Nine Ten Publications, Online-Magazin in Kürze, Anmeldung für mehr.

Und eine Sache, derer wir uns sehr bewusst waren, war, dass sowohl Kate als auch ich - Kate mehr als ich - bereits ein Publikum hatten. Wir hatten eine Fangemeinde in den sozialen Medien. Wir waren beide seit 15 Jahren in dieser Branche tätig. Und so wussten wir, dass wir zuerst die Menschen, mit denen wir bereits persönlich zu tun hatten, einladen würden, sich dieser Liste anzuschließen. Wir begannen also damit: "Wir haben bald etwas vor, das machen wir, tragt euch in unseren Newsletter ein.

Und das war nicht so eine große Sache. Und wir haben uns auch keine Schwellenwerte gesetzt. Wir haben nicht gesagt: "Okay, wir starten, wenn wir 10.000 Leute auf unserer E-Mail-Liste haben", das wäre verrückt gewesen, wir hätten es nie getan. Ich glaube, zu dem Zeitpunkt, als wir die Mitgliedschaft für Digits & Threads eröffneten, hatten wir etwa 300 Leute auf der allgemeinen Mailingliste, die wir per E-Mail verschickten und denen wir sagten: "Das machen wir jetzt".

Es war keine schnelle E-Mail. Sie lautete: "Hier ist, was wir erreichen wollen. Hier ist, warum wir glauben, dass wir gut geeignet sind, dies zu erreichen. Und hier ist die Rolle, die wir Ihnen anbieten möchten, um uns dabei zu helfen, dies zu erreichen. Das werden wir mit Ihren Gründungsmitgliedsbeiträgen erreichen. Und ohne dies werden wir es nicht schaffen." Richtig?

Eines der Dinge, über die Kate und ich viel gesprochen haben, waren die Werte, die unserem Unternehmen zugrunde liegen. Vor unserem Start sagte mein Ausbilder, ihr Ehemann: "Ich bin so aufgeregt. Ich werde mit dir ein Geschäftsmodell durchgehen." Und ich habe es jede einzelne Sekunde gehasst. Und ich weiß, dass es ein super beliebtes, fast allgegenwärtiges Werkzeug ist. Und am Ende war ich in diesem... Und ich habe endlich herausgefunden, was es war.

Und zwar, dass keines der Kästchen, die er auf die Tafel geschrieben hatte, einen Wert hatte. Und bevor ich das nicht in der Mitte hatte, dachte ich mir, dass alle anderen Fragen sowohl unbeantwortbar als auch unerwünscht sind. Also habe ich alles durchgestrichen und hier sind unsere Werte. Wir wollen, dass unsere Publikation feministisch ist. Wir wollen, dass unsere Publikation auf Gerechtigkeit hinarbeitet. Wir wollen, dass unsere Publikation auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist, sowohl in Bezug auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens als auch in Bezug auf unsere Fähigkeit, es zu betreiben, und auf die Erde und solche Dinge.

Nachdem wir nun diese Werte festgelegt haben, kann ich mit Ihnen darüber sprechen, wer unsere idealen Mitglieder sind, auf welche Inhalte wir uns konzentrieren und all die anderen Dinge, die das Geschäftsmodell ausmachen. Aber ohne diesen Ausgangspunkt konnten wir es nicht tun. Und genau da haben wir mit unserer Mitgliederwerbung angesetzt: "Das wollen wir erreichen. Was wir erreichen wollen, wird sich von anderen Dingen unterscheiden."

Ich denke, wir alle können uns an berufliche Situationen erinnern, in denen wir das Gefühl hatten, dass wir aufgefordert wurden, unsere Werte in irgendeiner Weise zu kompromittieren. Was wir hier aufbauen, ist ein Unternehmen, in dem unsere Werte tatsächlich im Mittelpunkt stehen, und wir werden sie nicht aufs Spiel setzen. Sie sind ein Vorteil und keine Belastung. Wir haben also alles dargelegt und die Leute eingeladen, mitzumachen. Und was wir nicht erwartet hatten, war, dass sie das sofort taten, und das war sehr schön.

Ich meine, ja, meine Mutter hat mitgemacht und meine beste Freundin auch, und es war sehr schön. Aber wir begannen, von Leuten zu hören, und die Leute, von denen wir so begeistert waren, waren Kanadier, die sagten: "Ich wusste nicht, dass ich das haben wollte, bis ich sah, dass ihr es macht". Und das ist so aufregend für mich. Also haben wir uns ein sehr bescheidenes Ziel gesetzt. Wir sagten, wenn wir 100 Gründungsmitglieder gewinnen können, dann reicht das für unser Redaktionsbudget bis ins zweite Quartal 2021. Und das war richtig. Das war im Herbst 2020.

Und wir haben unsere Gründungsaktion mit 148 Gründungsmitgliedern abgeschlossen. Damit haben wir unser Ziel um fast 50% übertroffen. Und was wir dadurch erreichen konnten... Wir haben wieder einmal schlank angefangen. In diesen acht Wochen hatten wir also technische Probleme. Und so konnten wir den Wert der Transparenz sehr gut nutzen. Während unserer Gründungsphase haben wir wöchentlich Updates an die Leute geschickt und ihnen von den Gesprächen berichtet, die wir hinter den Kulissen geführt haben.

Entscheidungen, die wir getroffen haben und warum. Welche Themen wir gerne behandeln würden. Und die technische Unterstützung, die wir von verschiedenen Seiten bekamen, wenn etwas nicht so funktionierte, wie wir es wollten. Und das hat genau das bewirkt, was wir uns erhofft hatten, nämlich eine vertrauensvolle Beziehung zwischen uns und unseren Gründungsmitgliedern aufzubauen.

Das war also sozusagen das A und O. Wir haben mit einer sehr kleinen Liste begonnen, aber wir haben sie durch unsere persönliche Fangemeinde erweitert und den Leuten die Geschichte erzählt, während wir vorankamen. Wir hatten sozusagen eine letzte Chance. Und ich glaube, in den letzten paar Tagen der Gründungsphase kamen 20 neue Gründungsmitglieder hinzu. Es war also aufregend.

Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits einige Artikel veröffentlicht und die Website war schon etwas ausgefeilter. Und jetzt stehen wir vor einer ganz anderen Herausforderung, nämlich: "Okay, jetzt müssen wir einfach das Geschäft am Laufen halten. Und das ist eine ganz andere Frage und eine ganz andere... Es ist keine andere Beziehung, die wir aufbauen, aber es ist eine andere Art, oder? Wenn jemand als Gründer von etwas einsteigt, fühlt er sich für die Sache verantwortlich, und unsere neuen Mitglieder, die einsteigen, fühlen sich vielleicht nicht so verantwortlich. Es ist also eine Herausforderung für uns, dieses warme, kuschelige Gefühl aufzubauen.

Eric: Oder? Warum wollten sie sich engagieren? Weil es eine Herausforderung ist, sich zu engagieren, und jeder, einschließlich unserer Mütter, hat wahrscheinlich während der Pandemie etwas getan. Sie starten etwas, laden Leute ein, zu kommen und mitzumachen. Es gibt also eine Menge Möglichkeiten, wie die Menschen ihre Zeit im digitalen Sinne nutzen können. Und ich denke, dass Ihr Ansatz eine erstaunliche Lösung für diese Herausforderung ist.

Ich meine, wie Sie als Teil Ihrer Werte sagen, sind die Menschen nicht nur Augäpfel. Wir wollen, dass die Leute kommen und Teil dieser Gemeinschaft werden, was letztlich das ist, wonach die Leute im Moment suchen. Da dies also in gewisser Weise ein Hauptbestandteil Ihres Angebots ist, spiegelt es, glaube ich, den Erfolg wider, den Sie in Bezug darauf hatten, warum die Leute so bereit waren, sich dafür anzumelden, zumindest einen der Aspekte.

Aber ja, es ist etwas ganz anderes, wenn man bedenkt, dass die Leute einfach auf Ihre Website kommen, Ihr Material lesen und dann entscheiden, ob der Preispunkt für sie richtig ist, um daran teilzunehmen. Du arbeitest jetzt seit fast einem Jahr hart an diesem Projekt, richtig?

Kim: Etwa neun Monate.

Eric: Okay. In anderen Zeiten würden wir sagen, es ist fast ein Jahr, aber in dieser Zeit sind drei Monate eine lange Zeit. Es sind also schon neun Monate vergangen. Was sind die wichtigsten Lektionen, die Sie bisher in diesem Prozess gelernt haben?

Kim: Ich habe gerade unsere Willkommens-E-Mail an neue zahlende Mitglieder noch einmal gelesen. Darin heißt es, dass wir etwa zwei- bis dreimal im Monat etwas veröffentlichen, das... Redaktionell sind die Redakteure in gewisser Weise Anwälten sehr ähnlich, denke ich. Wir schätzen die Macht der absichtlichen Vagheit, weil sie uns erlaubt, innerhalb eines Rahmens zu arbeiten, ohne in eine bestimmte Art von Starrheit eingebunden zu sein.

Und doch hatten wir während unserer Gründungszeit, die dann bis zu den Ferien ging, einen solchen Aufschwung. Wir haben jede Woche etwas veröffentlicht, und das war wunderbar, aber es sind immer noch nur wir beide. Und ich hatte eine immer länger werdende Liste mit Dingen, die ich außerhalb der Redaktion erledigen musste, wie z. B. die Navigation auf unserer Website zu optimieren, damit sie viel besser und leichter zu finden ist, und all diese Dinge.

Letzte Woche sah ich Kate an und sagte: "Ich glaube, wir sollten nächste Woche nichts veröffentlichen". Und wissen Sie was? Es verstößt nicht einmal gegen das, was wir unseren Mitgliedern versprochen haben, es zu tun. Denn wir müssen uns auch um alles andere kümmern können. Wir waren uns also die ganze Zeit darüber im Klaren, dass wir zu Beginn nur zwei Leute sind und die Fähigkeiten haben, die wir brauchen, um all das zu tun. 

Aber die Zeit ist unser größtes Hindernis, und wir müssen uns erlauben, bestimmte Dinge zurückzustellen, damit wir uns anderen widmen können und so weiter. Ich glaube, dass mir das in den letzten fünf oder sechs Wochen gar nicht aufgefallen ist, als wir ständig in diesem Gedränge waren. Wir veröffentlichen mittwochs, und an manchen Mittwochs habe ich mit meiner Familie zu Abend gegessen und dann bis 21.00 Uhr gesessen, um die Dinge zu erledigen. Und ich dachte mir: "Das ist nicht der Grund, warum wir das machen".

Wir wollten nicht rund um die Uhr arbeiten. Ich habe das getan, als ich Mitte 20 war und es nicht besser wusste, aber ich weiß es jetzt besser. Also, einfach mal innehalten und sagen: "Okay, warte mal". Es geht nicht nur darum, Ideen, die wir haben, auf eine Irgendwann-vielleicht-Liste zu setzen, sondern auch darum, zu sagen, dass wir diese Dinge, die wir über alles andere gestellt haben, für eine kurze Zeit auf die lange Bank schieben können, damit wir uns um diese anderen Dinge kümmern können.

Und am Ende werden uns diese anderen Dinge dabei helfen, die ersten Dinge besser zu machen. Das war also eine wichtige Lektion, die wir gelernt haben, und es ist großartig gelaufen. Ich war diese Woche viel weniger gestresst, weil ich mich um viele Dinge kümmern konnte, die mich einfach belastet haben. Ich habe sie mit mir herumgetragen, ohne sie ansprechen zu können.

Ich glaube, wir lernen auch, was für unsere potenziellen Mitglieder attraktiv ist. Als wir formulierten, was unsere Angebote sein würden. Wir haben zweiseitige Mitgliedschaftskategorien. Das war ein Schuss ins Blaue. Wir hatten ein paar Umfragen unter unseren Gründungsmitgliedern durchgeführt, aber uns war auch klar, dass sich unsere Gründungsmitglieder sehr stark von den normalen Mitgliedern unterscheiden, die später hinzukommen werden.

Sie waren die größten Fans von dem, was wir taten, und hatten wahrscheinlich eine Art von Beziehung zu uns, weil sie mit unserer Arbeit vertraut waren. Sie kannten uns gut genug, um uns zu vertrauen und etwas Neues zu schaffen. Unsere neuen Mitglieder hingegen kannten uns vielleicht überhaupt nicht. Also dachten wir uns: "Okay, der Mehrwert, den wir mit unserer ersten kostenpflichtigen Mitgliedschaftsstufe, die wir Sesselmitgliedschaft nennen, bieten, ist der Zugang zu all unseren schriftlichen Inhalten".

Das ist der Ort, an dem Sie es auf Ihrem Tablet aufrufen und sich mit einer Decke und einer Tasse Tee hinsetzen und es genießen, über dieses Thema zu lesen, das Sie so sehr lieben. Und unsere Ateliermitgliedschaft ist für Leute, die nicht nur daran interessiert sind, all das zu lesen, sondern auch daran, etwas zu tun und zu machen. Die Studiomitgliedschaft beinhaltet also alle von uns veröffentlichten Schnittmuster und auch eine monatliche virtuelle Live-Stunde im Studio, wie wir sie nennen.

Und wir haben gehofft, dass das genug Unterschied ist, um sie zu unterscheiden, dass die Leute automatisch erkennen, wo sie den größten Nutzen aus diesem Angebot ziehen können. Und wir haben gelernt, dass diese Studiostunden ein großer Anziehungspunkt sind. Und das war wirklich gut zu wissen. Denn wie Sie schon sagten, suchen die Menschen gerade in Zeiten der Pandemie nach Anschluss.

Was wir bei diesem Angebot nicht wussten, war, ob auch das Gegenteil eintreten würde. Zum Beispiel: "Oh, nicht noch ein Zoom-Meeting", oder? Wie: "Oh, wenn ich noch einen Abend damit verbringen muss, auf meinen Computerbildschirm zu starren." Genau. Was wir dort angeboten haben, stammt also auch aus unserer Erfahrung. Ich habe zum Beispiel Veranstaltungen über Zoom durchgeführt. Ich hatte das technische Fachwissen, um zu sagen: "Wir werden auch Breakout-Räume haben."

Denn wenn 50 Leute an einem Zoom sitzen, dann ist das kein Abhängen. Da starrt man nur auf ein großes Raster. Aber wenn wir die Leute aufteilen, haben sie die Möglichkeit, sich gegenseitig kennenzulernen. Das haben wir also bei unserer ersten Veranstaltung gemacht. Bei unserer zweiten Veranstaltung hatten wir zwei unserer Autoren im Gespräch. Es war also direkt mit den Inhalten verbunden, die wir produziert hatten. Wir haben unsere Autoren dafür bezahlt, eine Stunde mit uns zu verbringen. Sie taten es, sie sprachen über ihre Arbeit.

Eine von ihnen ist eine einheimische Perlenkünstlerin. Sie hatte Beispiele. Sie zeigte Beispiele und es gab Fragen und Antworten. Wir erfahren also, was die Menschen an diesem Thema reizt. Was ist neu für sie? Was ist uninteressant für sie? Wenn wir also unser Marketing weiter optimieren, werden wir uns mehr auf das stützen, was wir lernen, wie die Menschen mit dem umgehen, was wir tun.

Eric: Ja, genau. Die erste Lektion, die Sie über die Organisation Ihrer Zeit gelernt haben, ist eine der Dinge, die Sie uns mitgeteilt haben. Das kann ich definitiv nachempfinden. Als ich MemberMouse gründete, machte ich dieselbe Erfahrung. Ich war ein Macher, ein Schöpfer, der seine Erfahrungen als Entwickler nutzte, um etwas aufzubauen. Und ich glaube, das ist etwas, auf das die meisten Menschen stoßen, wenn sie in ihrem Unternehmen Erfolg haben.

Man fängt aus einem bestimmten Grund an, und wenn man dann Erfolg hat, kommen all diese anderen Dinge hinzu, die man nicht unbedingt hätte vorhersehen können. Es ist also ein wichtiger Aspekt bei der Führung eines Unternehmens im Laufe der Zeit, dieses Gleichgewicht zwischen dem, was ich tatsächlich tun kann? Wann muss ich die Kontrolle abgeben und andere Teammitglieder hinzuziehen, um Dinge zu erledigen, die ich nicht am besten kann und die ich vielleicht gar nicht erledigen kann?

Und wenn ich irgendwann einmal ein Buch schreiben würde, könnte es den Titel Reluctant CEO tragen. Denn ich glaube, dass es etwas gibt, das wir als Schöpfer gerne tun, nämlich das Greifbare... Man setzt sich hin, um etwas zu vollenden, und am Ende weiß man, dass man fertig ist, und diese Befriedigung bekommt man nicht, wenn man ein Unternehmen führt. Wenn man sich nicht bewusst die Gewohnheit aneignet, zu sagen: "Nein, ich bleibe heute Nacht nicht auf, um das zu tun", dann wird es nicht passieren. Denn im Geschäftsleben gibt es unendlich viel zu tun.

Kim: Ja, das stimmt. Und ehrlich gesagt, auch hier hat uns die Pandemie geholfen, diese Werte zu etablieren. Richtig? Also, ich habe einen 10-Jährigen. Kate hat Eltern und Pflegeheime, und wenn das Telefon klingelt, war's das? Das Treffen ist vorbei, das Telefon klingelt. Es ist die Schule, die anruft. Das Heim ruft an, es ist etwas passiert. Und wir brauchten nicht zu erklären, wie wichtig dieser Anruf war, weil alles, richtig?

Alles passiert im Moment, und jeder versteht diese Art von Dingen. Als es sehr auf einen Tag hinauslief, hofften wir, definitiv einige Leute einstellen zu können. Wir möchten erreichen, dass wir verstehen, dass Sie ein ganzer Mensch sind, und wir erwarten nicht, dass Sie bis 22.00 Uhr aufbleiben und eine Aufgabe erledigen. Wir müssen einfach auf dem Laufenden gehalten werden, was passiert und wie es passiert, und ich habe kein schlechtes Gewissen.

Etwas, woran Kate und ich gearbeitet haben, ist, uns nicht mehr gegenseitig zu entschuldigen. Vor ein paar Wochen habe ich einen Kreditkartenbetrug erlebt, und das war's. Das war mein ganzer Nachmittag am Telefon mit der Bank und allem anderen. Und ich fühlte mich einfach nicht schuldig deswegen. Ich dachte mir: "So ist das Leben. Das ist mein Unternehmen. Ich glaube daran, ich liebe die Arbeit, die wir tun. Ich werde es wiedergutmachen. Und wenn das bedeutet, dass die Dinge jetzt einen Tag hinterherhinken, dann soll es so sein."

Aber ich denke, dass wir bei unserer Arbeit in der Redaktion auch gelernt haben, wie wichtig ein zeitlicher Puffer ist. Wir hatten unseren Stichtag im Herbst. Ursprünglich wollten wir am 1. Oktober starten, aber ich glaube, wir haben es erst gegen Ende Oktober geschafft. Wir hatten also ein wenig Spielraum und dachten: "Das ist okay. Es ist in Ordnung. Wenn wir es um eine Woche verschieben müssen, dann verschieben wir es eben um eine Woche." Und das haben wir zwei oder vielleicht drei Mal gemacht.

Und das ist in gewissem Maße auch gut so. Es verschafft Ihnen den nötigen Freiraum. Und natürlich ist das durchgesickert in... Durchgesickert, das ist eine schreckliche Art, es auszudrücken. Das ist auch in den Rest meiner Welt gesickert. Wenn ich so lange in der Redaktion arbeite, denke ich bei meinen Verpflichtungen auch daran, dass ich genügend Puffer habe.

Ich darf meine Freizeit nicht zu sehr verplanen, weil ich sonst die Hälfte meiner Zeit damit verbringe, Dinge abzusagen. Wenn etwas Unvermeidliches dazwischen kommt, nicht wahr? Es geht um den Aspekt, Raum und Flexibilität zuzulassen, damit die Dinge um einen herum atmen können. Sie müssen sich ausdehnen und zusammenziehen können, ohne zu platzen, zu zerreißen oder zu zerbrechen. Auch hier bin ich wieder in eine völlig andere Richtung gegangen.

Eric: Das ist so, wie wenn ich meinen Wecker auf 6:00 Uhr morgens stelle, aber jeden Tag um 7:00 Uhr aufstehe.

Kim: Alltäglich.

Eric: Manchmal stehe ich um 4:30 Uhr auf, aber das hat nichts mit dem Wecker zu tun. Es ist wie mit dem Pufferraum. Es gibt etwas, das zum Aufwachen dazugehört, alle 15 Minuten die Schlummertaste zu drücken.

Kim: Nun, das war's. Ich glaube wirklich, dass es von Wert ist, bestimmte Dinge loszulassen. Wir tun uns keinen Gefallen, wenn wir jede einzelne Aufgabe, die wir uns vorgenommen haben, erledigen. Man kann viel gewinnen, wenn man herausfindet, welche Dinge man einfach loslassen sollte. Ich bin ein großer Fan des strategischen Aufhörens. Denn ich denke, es gibt uns die Möglichkeit, unsere Werte und Ziele zu überdenken und Dinge loszulassen, die uns nur belasten, und das ist in Ordnung.

Und wenn es einen guten Grund gibt, etwas loszulassen, dann lassen Sie es los. Und wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie es erklären müssen, erklären Sie es, aber entschuldigen Sie sich nicht dafür. Denn wir sind alle Menschen. Das ist es, was wir tun müssen. An manchen Tagen sagen wir, ich stehe um 6:00 Uhr auf, aber wir müssen um 7:00 Uhr aufstehen, und das ist in Ordnung. Das macht uns nicht zu einem Versager unter den Menschen.

Das bedeutet nicht, dass das Buch, das wir darüber lesen, was die Leute am Morgen tun, uns zu weniger guten Menschen macht, wenn wir uns diese Pause gönnen und sagen: "Oh, vielleicht sollte das gar kein Ziel sein", ich denke, es ist eine wirklich gute und gesunde Sache, das zu tun.

Eric: Ja, das richtige Gleichgewicht zu finden, denn es geht wieder um die idealen Partner, nicht wahr? Aber in diesem Fall, beim Umgang mit diesen Dingen, sind wir manchmal beide Seiten der Partnerschaft. Denn wir müssen uns selbst antreiben und uns auch eine Pause gönnen. Denn wenn man zu weit in eine Richtung geht, bedeutet das Schlimmes.

Die letzte Frage, die ich Ihnen stellen möchte, ist: Wenn wir uns vorstellen, dass jemand dort ist, wo Sie jetzt sind oder wo Sie vor einem Jahr waren, welchen Rat würden Sie ihm geben, um ihm den Einstieg zu erleichtern und in Schwung zu kommen?

Kim: Ich würde sagen, man sollte eine wirklich klare Vision davon entwickeln, was man erreichen will. Dabei muss es sich nicht unbedingt um eine detaillierte Aufzählung von so und so vielen Mitgliedern und Angeboten und was auch immer handeln, sondern nur um eine klare Vision dessen, was Sie erreichen wollen. Wie sich die Menschen fühlen werden, wenn sie mit dem, was Sie anbieten, interagieren. Wie die Geschäftslandschaft aussehen wird, wenn Sie damit fertig sind, solche Dinge.

Und was die Detailgenauigkeit angeht, sollten Sie sich mit Ihren Zahlen wirklich vertraut machen. Machen Sie eine Tabellenkalkulation zu Ihrem Spielplatz. Denn ohne wirklich zu verstehen, was Ihre Ausgaben und Ihre potenziellen Einnahmequellen sind, können Sie nicht die Entscheidungen treffen, die Sie treffen müssen.

Ich glaube, das kann sehr beängstigend sein, weil man so etwas vielleicht noch nie gemacht hat, oder weil man Angst hat, dass die Tabelle einem sagt, dass die Idee nicht lebensfähig ist. Aber ich glaube, in Wirklichkeit ist diese Tabelle ein Werkzeug, mit dem man seine Idee so optimieren kann, dass sie das Beste wird, was man erreichen kann.

Und wenn die Tabellenkalkulation Ihnen sagt, dass etwas nicht rentabel sein wird, bedeutet das nicht, dass es eine schlechte Idee ist. Es bedeutet, dass die Art und Weise, wie Sie das Geschäft planen, vielleicht nicht der beste Plan ist. Und Sie sollten die Art und Weise, wie Sie das tun, überarbeiten. Wenn Sie also mit Ihren Zahlen vertraut sind und wissen, wie sie sich zueinander verhalten, wann etwas steigt und wann es sinkt, wann etwas sinkt und wann es steigt, dann können Sie sich in all diesen verschiedenen Bereichen zurechtfinden.

Denn es werden sich immer neue Gelegenheiten ergeben, neue Ideen auftauchen. Sie müssen in der Lage sein zu sagen: "Ja, ich möchte $400 für diese neue Software ausgeben, die mir dabei hilft", oder "Nein, ich möchte nicht $400 dafür ausgeben, denn das würde sich auf die Zukunft auswirken, und zwar auf diese Weise". Und das ist Macht. Das ist, sich hinzusetzen und zu wissen, was das eigene Potenzial ist.

Wenn Sie wissen, was Ihre Ziele sein können, können Sie alle Entscheidungen, die Sie treffen müssen, mit Blick auf diese Vision und mit den Füßen auf der Kalkulationstabelle treffen. Das ist die Metapher, die ich verwenden werde.

Eric: Ja, das ist großartig. Das ist ein toller Slogan. Und er fasst sozusagen alles zusammen, was du über deine ganze Reise gesagt hast, denn wir haben Ideen, und die Ideen und Visionen sind abstrakt, und wir brauchen etwas Konkreteres, Stabileres und Praktischeres, um uns manchmal zu erden. Das Gleichgewicht zwischen diesen beiden Dingen ist letztlich das, was uns erlaubt, den Weg zu gehen.

Also, ja, das ist wunderschön. Das ist übrigens alles markenrechtlich geschützt. Oder ich weiß nicht, was auch immer das Markenzeichen in Kanada ist, ich weiß nicht, ob es dasselbe ist.

Kim: Er ist auch als Marke geschützt.

Eric: Okay, cool. Nun, das hat wirklich Spaß gemacht, Kim. Es war toll, dich dabei zu haben. Ich schätze deine Energie und deinen Enthusiasmus sehr. Ich habe keinen Zweifel daran, dass das eine große Rolle dabei spielt, warum Ihr Projekt so erfolgreich ist. Und zum Schluss: Wo können unsere Zuhörer mehr über Sie erfahren?

Kim: Oh, danke! Digitsandthreads.ca ist die Website von Digits & Threads. Unser Verlag ist ninetenpublications.ca und wir sind in den sozialen Medien vertreten. Sie können alles auf diesen Websites finden. Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Es hat wirklich Spaß gemacht, über all das zu sprechen.

Eric: Fantastisch. Es war mir ein Vergnügen, und ja, wir werden alle Links zu diesen Dingen in die Veranstaltungshinweise für die Leute aufnehmen. Und wir werden hoffentlich bald mit Ihnen sprechen, Kim.

Kim: Vielen Dank.

OUTRO:

Vielen Dank, dass Sie sich mein ganzes Gespräch mit Kim angehört haben.

Ich hoffe aufrichtig, dass es Ihnen gefallen hat und Sie mit einem Gefühl der Begeisterung und des Optimismus über das, was Sie in Ihrem Unternehmen erreichen können, nach Hause gehen.

Vielen Dank an Kim für ihre Teilnahme an der Sendung und die Weitergabe ihrer Energie, ihres Enthusiasmus und ihrer Erfahrung.

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Dort finden Sie auch die vollständigen Aufzeichnungen der Sendung und eine herunterladbare Mitschrift unseres Gesprächs.

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