Comment créer une entreprise que vous voulez vraiment diriger avec John Doherty

Eric : John, bienvenue dans l'émission.

John : Eric, merci de m'avoir reçu.

Eric : Oui, c'est un plaisir. C'est un plaisir de vous parler. Vous êtes dans mon monde marginal depuis un certain temps parce que vous travaillez avec un collègue et bon ami à moi, Ali Jafarian, avec qui je sais que vous travaillez également. Nous avons donc eu ce deuxième degré de connexion grâce à lui.

John : Oui.

Eric : Vous êtes le fondateur et le PDG d'une entreprise très intéressante appelée Credo. Avant de nous plonger dans votre parcours d'entrepreneur, pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours et nous donner un aperçu de qui vous êtes et de ce que vous faites ?

John : Je ne vais pas vous faire le récit complet de mes 37 ans et demi sur terre, mais pour faire court, je suis née et j'ai grandi sur la côte Est, en Virginie, et je vis actuellement à Denver, dans le Colorado. Il y a eu beaucoup d'étapes entre les deux. J'ai tout fait, de la vie dans une commune hippie en Suisse pendant deux ans au travail pour une agence de marketing à Manhattan, en passant par le travail en interne, la gestion du marketing et de la croissance pour quelques marques de location de Zillow. J'ai ensuite travaillé seul pendant les cinq dernières années et demie pour créer l'entreprise qui est devenue Credo.

Je suis un spécialiste chevronné du marketing numérique, principalement spécialisé dans l'optimisation des moteurs de recherche, mais j'ai dirigé tous les canaux entrants et certains canaux payants pour différentes marques. J'ai conseillé de nombreuses entreprises en matière de référencement, y compris des marques dont vous avez entendu parler comme le New York Times, Dribble, Creative Market, et j'ai travaillé avec pratiquement toutes les sociétés de location de biens immobiliers que vous pouvez imaginer. J'ai donc une grande expérience de la croissance des entreprises, en particulier par la voie organique. Personnellement, comme je l'ai dit, je vis à Denver, dans le Colorado. Je suis marié, j'ai une fille de deux ans et un chien dogue allemand de 100 livres.

Dans ma vie personnelle, je passe beaucoup de temps à l'extérieur, dans les montagnes, à skier, à faire du VTT, à faire de la randonnée, etc. Fait amusant, je suis également un Eagle Scout, ce qui signifie que je peux survivre en plein air.

Eric : Pendant combien de temps ?

John : Je pourrais faire une semaine au moins.

Eric : C'est bien. C'est plus long que ce que je peux faire. Il manquait cependant quelque chose à votre très intéressante biographie. Vous avez écrit un roman à l'âge de neuf ans ?

John : Je l'ai fait. J'ai écrit un roman de pirates à l'âge de neuf ans. Oui. Je n'ai aucune idée de l'endroit où cela se trouve, je n'ai aucune idée de la façon dont vous avez trouvé cette information sur moi, mais je n'ai aucune idée de l'endroit où cela se trouve, c'est sur l'un des ordinateurs d'origine de mes parents, j'en suis sûr. Mais oui.

Eric : Lorsque vous parlez de roman, de quoi s'agit-il ? De combien de pages s'agit-il ?

John : Je ne sais pas, 80 à 100 pages. C'était comme un roman de survie pirate à la Lord of the Flies.

Eric : Ces gens sont sur une île, il se passe quelque chose, deux factions sont en désaccord l'une avec l'autre ?

John : Oui. Tout commence par l'enlèvement d'une personne. Ils traînent en Europe et ont été kidnappés par un groupe de pirates, puis ils se retrouvent sur une île avec un tas d'autres personnes qui ont été kidnappées, et c'est l'hilarité et la calamité qui s'ensuivent, en gros.

Eric : Et était-ce quelque chose que vous faisiez en général ou était-ce un cas unique, vous écrivant cela ?

John : Je n'ai jamais été un pirate, mais... je ne sais pas, j'ai toujours été un écrivain, l'écriture est la chose que je fais pour aider mon cerveau à se concentrer. Et même maintenant, je tiens un journal tous les jours. J'écris ce que j'appelle mes pages du matin. J'ai évidemment emprunté ce terme à quelqu'un d'autre, je ne sais plus qui l'a inventé. Mais l'écriture me permet d'évacuer les idées, les pensées, etc. de mon cerveau et m'aide vraiment à me concentrer sur les choses. C'est en grande partie grâce à l'écriture que j'ai construit Credo, que j'ai bâti ma propre carrière, que j'ai créé mon entreprise de conseil, que j'ai obtenu mon emploi chez Zillow, que j'ai obtenu mon emploi dans l'agence pour laquelle je travaillais à New York, tout cela grâce à l'écriture et au partage de ce que je sais. Donc, oui, j'ai commencé très jeune. J'aime à dire que j'étais écrivain avant d'être développeur, avant d'être spécialiste du marketing, avant d'être entrepreneur.

Eric : Vous avez dit que c'était un processus de fusion de vos pensées en quelque chose, est-ce une sorte de pratique de manifestation ?

John : Non, pas vraiment. J'avais l'habitude de lever les yeux au ciel quand les gens parlaient de manifester des choses. Je crois vraiment qu'il faut avoir une vision et savoir où l'on va. Il s'agit plus d'une réflexion sur le jour précédent, sur ce qui s'est passé, sur les thèmes qui ont été abordés dans la vie. Cela m'aide à donner un sens à... Parce qu'il y a beaucoup de choses qui se passent dans la vie, il y a les affaires, la famille, les hobbies, la famille élargie, les pandémies, l'économie, la politique. Il y a donc tout ce qui se passe dans la vie. Et ce que je constate, c'est que si je les garde toutes dans mon cerveau, je vais me retrouver dans tous les sens et je ne pourrai pas me concentrer, alors que si je peux les mettre par écrit, j'y arriverai.

C'est en quelque sorte un moyen pour moi de traiter les choses et de travailler sur ce que je pense, ce que je ressens, ce genre de choses. Et une fois que j'ai mis... Je veux dire, c'est un stylo physique sur du papier, ce n'est pas comme tapoter sur mon téléphone dans l'application Notes, ce que je fais, mais c'est plus comme ébaucher des idées pour des articles de blog et ce genre de choses, mais c'est un vrai stylo physique sur du papier. Il y a quelque chose qui me permet de garder les pieds sur terre et qui m'aide à faire le tri dans mes pensées, mes sentiments et mes orientations. J'ai eu beaucoup de moments où je me disais : "Bon sang, c'est ce que je pense, c'est ce que je ressens. C'est ce que je ressens. C'est pour ça que les choses sont difficiles", alors que j'étais en train de gratter dans mon journal.

Eric : Oui, c'est ce que je trouve aussi. J'ai un livre universel que j'emporte avec moi et qui contient... C'est en partie un journal, en partie des idées commerciales, en partie des gribouillis, peu importe. Mais oui, je trouve aussi qu'il y a un processus magique qui se produit lorsque le simple fait de s'asseoir, sans même avoir l'intention d'écrire quoi que ce soit en particulier, en se mettant simplement dans le flux de le faire, permet à certaines choses de remonter à la surface et d'être communiquées à moi-même d'une manière bizarre parce que c'est comme, "Eh bien, est-ce que je ne le savais pas déjà ?". Et bien souvent, je ne savais pas ce qui se passait. C'est comme une sorte d'élimination de la poubelle énergétique, un nettoyage de tout ce qui peut se passer.

John : J'aime bien ça. Le mien est similaire, il est en fait assis juste à côté de moi. Je sais que nous n'allons pas diffuser de vidéo à ce sujet, mais je vais vous le montrer. C'est mon journal, il est assis juste à côté de moi. Et c'est aussi, je pense à quelque chose dans le domaine des affaires et je vais juste dessiner un diagramme ou un entonnoir ou quelque chose comme ça. C'est juste ce qui me frappe à ce moment-là, j'ai juste besoin de le sortir de mon cerveau. Si c'est sorti de mon cerveau, alors c'est quelque chose que je peux utiliser ou c'est juste comme, j'avais juste besoin d'écrire ça et maintenant je n'ai plus besoin de faire quoi que ce soit avec ça parce que ça va me distraire avec mes autres priorités. Donc, oui, j'aime bien ça, le fait de se débarrasser de la poubelle mentale, c'est une bonne façon de le dire. Je vais m'en inspirer.

Eric : J'ai en fait un volume de sept journaux Moleskine sur les dernières, je ne sais pas, années qu'ils couvrent. Et lorsque j'ai déménagé de Santa Fe... Non, lorsque j'ai déménagé de Portland il y a quelques années et que j'ai commencé à me débarrasser des choses que je ne voulais pas vraiment emporter avec moi, j'allais simplement brûler tous ces journaux. Un de mes amis m'a dit : "Ne les brûle pas. J'aimerais les regarder." J'ai répondu : "D'accord, tu peux les garder." En ce qui me concerne, je les ai donnés et c'est tout.

Ce type a fini par s'installer à Santa Fe, où j'ai déménagé, et il les a lus, c'était intéressant. Il a partagé certaines choses en lisant les choses que j'avais écrites et que j'avais oubliées, il a partagé certaines choses et réflexions avec moi qui étaient significatives pour moi, c'était donc une autre utilisation intéressante du journal. Mais maintenant, ils sont de nouveau en ma possession, ce qui est juste un voyage étrange qu'ils ont pris puis sont revenus.

John : C'est exact. C'est vrai. Et il y a quelque chose de philosophique là-dedans à propos de nos mots et de nos pensées qui font aussi leur propre voyage, mais nous n'avons pas besoin d'entrer là-dedans.

Eric : Oui, c'est vrai. Non, à moins que nous n'allions dans une commune hippie en Suisse.

John : Je reviendrai avec plaisir, mec. Je reviendrai avec plaisir. Laissez-moi juste gagner mon indépendance financière et ensuite on s'en va. Je suis à terre.

Eric : Cool. En parlant de l'argent de l'indépendance financière, parlons de la façon dont vous avez lancé Credo. Vous dites que cela s'est passé, je crois, en février 2013. Qu'est-ce qui vous a poussé à créer cette entreprise ?

John : Ce qui m'a incité à créer cette entreprise, c'est que je vivais à Brooklyn, à New York, et que je travaillais pour une société de marketing, une agence de marketing. Lorsque j'ai commencé à travailler pour eux, je gagnais bien ma vie, mais je vivais aussi à Brooklyn, à New York, et j'avais donc besoin d'un peu d'argent supplémentaire, alors j'ai commencé à travailler comme consultant. Un an, un an et demi plus tard, j'avais obtenu quelques augmentations, j'étais responsable du bureau, je gérais du personnel, et je n'avais plus besoin de cet argent de poche, mais je passais essentiellement deux week-ends par mois dans mon appartement de Brooklyn, seul, à travailler pour des clients que je n'aimais pas pour de l'argent dont je n'avais pas besoin. Et je me suis dit : "Je ne veux plus faire de conseil."

J'ai donc décidé d'arrêter. J'ai donc d'abord dû trouver mes clients existants, quelqu'un avec qui travailler, parce qu'ils me demandaient tous : "Si vous ne le faites plus, avec qui dois-je travailler ?" Et puis il y avait aussi des gens qui venaient me voir, qui voulaient travailler avec moi et que je n'acceptais pas, et ils me demandaient tous de les recommander. J'ai donc créé une feuille Google, j'ai demandé aux gens de remplir un formulaire qui s'est retrouvé dans une feuille Google. Je présentais les gens à d'autres personnes, par exemple : "James, tu devrais parler à Ross. Sarah, tu devrais parler à Jim". Ce genre de choses.

Puis j'ai découvert Lead, une entreprise de Provo, dans l'Utah, et mes amis, Brandon et Kate, possèdent une agence à Provo, dans l'Utah. Et je me suis dit : "Vous savez quoi ? C'est une bonne piste pour eux, mais s'ils me payaient pour ça ?" J'ai donc envoyé un mail à Brandon : "Hé mec, je viens d'avoir cette piste, c'est une entreprise dans l'Utah. Serais-tu prêt à payer 50 dollars pour cette intro ?" Il m'a répondu : "Ouais, c'est quoi ton PayPal ?" Trois minutes plus tard, j'ai 50 dollars sur mon compte PayPal et je lui envoie l'introduction. Il a terminé un travail d'une valeur de quelques milliers de dollars. J'ai acheté un nom de domaine et je l'ai installé sur un hébergement partagé.

Donc, en fait, c'était juste un jeu pour résoudre ma propre démangeaison de, j'avais besoin d'un bon endroit pour envoyer des gens, j'avais besoin d'une bonne liste de personnes construites, et puis réaliser qu'il y a de l'argent dans la génération de plomb, et ainsi de suite. De plus, pour votre information, j'ai cessé d'être consultant le 31 décembre 2012, et le 21 ou 22 janvier 2013, j'ai rencontré ma femme. J'ai donc eu le temps de sortir avec elle. Oui, ça a très bien marché. Mais ce n'était qu'un travail d'appoint amusant. Un peu d'argent supplémentaire, pas beaucoup, mais un peu d'argent supplémentaire. C'était juste un exutoire créatif pour moi.

Puis j'ai rejoint Zillow en interne. J'avais travaillé du côté de l'agence et je voulais travailler en interne. J'ai pu constituer une équipe, mettre en place tout un programme de marketing, etc. Mais les gens me demandaient toujours... Credo s'appelait Hire Gun, H-I-R-E-G-U-N à l'époque. Je publiais un blog tous les trois mois environ, et les gens me demandaient toujours : " Qu'est-ce qui se passe avec Hire Gun ? Hey, est-ce que tu fais quelque chose de plus avec Hire Gun ? Ça a l'air vraiment intéressant." Et j'étais toujours là, "Non, je n'ai pas le temps." Parce que je m'étais marié, j'avais déménagé à San Francisco, j'avais un chien, etc. Et puis, pour faire court, j'ai été licenciée de mon travail le lundi à 15 heures.

Je venais de rentrer d'un voyage de 17 jours en Europe, j'ai été licencié à 15 heures et je me suis réveillé le lendemain matin, à l'heure normale, ma femme est partie travailler. J'ai écouté Lose Yourself d'Eminem et j'ai décidé de travailler pour moi. Je ne plaisante même pas. C'était il y a cinq ans et demi.

Eric : Il y a tellement de choses que j'aime dans cette histoire, et certaines des choses que j'aime le plus sont celles avec lesquelles je suis en résonance parce qu'elles faisaient vraiment partie de l'histoire d'origine de MemberMouse aussi, cette main apparemment invisible qui guide la chose. Il n'y avait pas vraiment de plan dès le départ pour que les choses se passent de cette manière, mais ces choses continuaient à arriver et à rendre les choses très évidentes. C'est la chose la plus facile à faire maintenant. Vous pourriez simplement faire ceci et établir cette connexion, et avant que vous ne vous en rendiez compte, cela devient cette chose qui a été d'une certaine manière, du moins comme je l'ai ressenti, placée sur mes genoux.

John : Oui, oui, exactement. Exactement. Et j'ai dû me rendre à l'évidence. Et j'ai dû me rendre compte, et je suis curieux de savoir si vous avez dû faire de même avec MemberMouse, que j'ai dû me rendre compte que "Est-ce le travail de ma vie ? Non. Est-ce une bonne affaire ? Oui. Est-ce qu'elle me paie bien ? Oui. Est-ce que cela fait une différence pour nos clients ? Oui." Mais je reconnais aussi que ce n'est pas une activité dévorante, et je ne veux pas qu'elle le soit, et qu'elle me permet d'avoir une vie formidable.

Eric : Oui, bien sûr. Je ressens la même chose. Il faut trouver l'équilibre, et j'ai connu différents moments où je reconnaissais que ce n'était pas le but de ma vie, mais que c'était quand même quelque chose. J'ai donc connu des périodes pendant lesquelles j'ai pratiquement disparu. Et je sais que cela ne fonctionne pas, que ce n'est pas la bonne approche. Et puis j'ai connu des périodes où je me perdais complètement dans le travail, et ce n'est pas la bonne approche. Au fil des ans, il s'est donc agi de trouver l'équilibre entre l'intérêt que je porte à moi-même et l'intérêt que je porte à l'entreprise.

John : Oui, c'est vrai. Et ce que j'en pense, Eric, c'est qu'il faut parfois se plonger dans le travail et le laisser s'épuiser. Mais il y a aussi des moments où vous pouvez prendre du recul, vous ne pouvez pas l'abandonner, mais vous pouvez prendre un peu de recul. Il n'est pas nécessaire de développer une tonne de nouvelles fonctionnalités, de se lancer sur un nouveau marché ou de pousser l'entreprise à fond ou quelque chose comme ça, et il suffit de laisser l'entreprise vous dire ce qu'il faut faire ensuite. Et Ali et moi l'avons fait récemment avec Credo avec notre offre de vente à la baisse pour les entreprises ayant des budgets marketing plus faibles et les agences qui acceptent des contrats plus petits, où j'ai lancé un test en août, nous avons développé le produit en décembre, et nous n'y avons pratiquement pas touché depuis.

Nous avons simplement recueilli un grand nombre de données et vu ce que cela donne. Le mois prochain, nous travaillerons à son optimisation, mais nous n'y avons pas consacré beaucoup de temps. Nous n'avons pas écrit une ligne de code en trois mois parce que nous nous demandions simplement : " Qu'est-ce que ça va faire dans cette itération ? Et si nous le voulons pour la sortie, que devons-nous faire ensuite pour nous diriger dans cette direction ?" Je pense donc que cela peut être très utile pour le style de vie, parce qu'on ne peut pas continuer à sprinter indéfiniment, même si c'est parfois nécessaire.

Eric : Exactement. Et je constate la même chose. Et pour moi, au cours des dernières années de cette expérience, tout se résume à un niveau de discernement : le sentiment que je dois faire quelque chose est-il vraiment quelque chose qui m'est demandé par l'entreprise, ou est-ce quelque chose que je fais parce que je ne suis pas à l'aise pour faire la chose que l'on me demande en réalité de faire ? C'est à ce niveau de discernement que je me sens le plus à l'aise aujourd'hui. Et ce qui est vraiment délicat pour moi, c'est que s'il y a eu une grande période où je me suis dit, ok, tu dois absolument faire ce projet, l'énergie le soutenant.

Et ce que je veux dire, en soutenant l'énergie, c'est qu'on n'a pas l'impression qu'il y a beaucoup d'efforts, mais pourtant il y a beaucoup de choses qui se passent et il y a une excitation à ce sujet, il y a un enthousiasme à ce sujet, il faut juste le faire, il faut juste le faire. Maintenant, lorsque le projet est terminé, il m'est parfois difficile de sortir de cet enthousiasme, de cette excitation, de cette action et de cette connaissance de ce qui se passe et d'entrer dans une période de repos, ces périodes de transition sont difficiles pour moi.

John : Je pense que c'est courant. J'en ai fait l'expérience moi aussi. Ce que j'ai trouvé efficace, c'est de dire : "Quel est le but final de cette chose ? Quel est le but de cette action ?" Ainsi, je sais que nous avons travaillé dessus pour arriver à un certain point, quelles que soient nos priorités actuelles dans l'entreprise. Pour moi, il s'agit de prendre du recul une fois que nous l'avons fait et aussi de prendre du recul pour ne pas être nerveux à l'idée de continuer à peaufiner les choses, et aussi d'avoir la prochaine chose à faire. Même si c'est comme si vous aviez fait des semaines de 80 heures pour sortir ce projet, alors que je ne fais plus jamais de semaines de 80 heures, je n'ai pas travaillé plus de 40 heures par semaine depuis des années, délibérément, parce que je veux un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Mais si j'ai été très concentré sur cette chose, je peux prendre du recul et me dire : " Hé, vous savez quoi ? Je vais lancer ces autres petites choses que j'aimerais optimiser mais que je n'ai pas pu faire parce que je me suis concentré sur cette chose. J'ai donc un exutoire pour cette énergie nerveuse, mais je donne aussi à cette chose sur laquelle nous venons de travailler le temps de respirer pour voir comment elle se comporte. Et je peux toujours revenir à cela.

Eric : Oui, c'est vrai. Cela semble être une excellente stratégie.

John : Cela a été utile.

Eric : Oui, c'est vrai. D'après ce que je sais de votre parcours jusqu'à présent avec Credo, il semble que vous ayez essayé un certain nombre de modèles d'entreprise différents. Alors, à quoi ressemble ce processus itératif pour vous ?

John : Nous en sommes donc au cinquième modèle, le cinquième modèle d'entreprise depuis 2013. Et ça a été un processus, mec. Le premier modèle était un modèle par lead qui nous a permis d'obtenir notre premier revenu. Le deuxième modèle était un pourcentage de travail conclu pendant un certain temps, 10% pendant trois mois, mais cela posait problème parce que, A, les agences peuvent être très mauvaises pour conclure un travail. Et puis, avec la limitation dans le temps, nous n'étions pas payés à moins qu'elles ne soient en mesure de conclure, et j'ai appris cette leçon à plusieurs reprises. Et en le limitant dans le temps et en disant que ce n'était qu'un pourcentage pour X mois, nous intégrions 100% de désabonnement chaque trimestre dans notre modèle d'entreprise, ce qui est une entreprise terrible à gérer, très, très difficile à gérer.

C'est ce que j'ai fait pendant un certain nombre de mois, et ensuite, toutes nos mesures allaient dans la bonne direction, le trafic, les leads, etc, mais nos revenus allaient dans la mauvaise direction. J'ai donc fait des recherches et parlé à des coachs et à des mentors qui étaient devenus des coachs, et j'ai décidé de m'appuyer sur une activité à double facette et de faire en sorte que les agences s'abonnent à un nombre X de contacts par mois pour que nous générions les contacts. Cela a plutôt bien fonctionné. Nous sommes passés d'un chiffre d'affaires d'environ 3 000 dollars par mois au bout de six mois à 17 ou 18 dollars à la fin de l'année. Et il n'y avait que moi.

Mais j'étais effondré. J'étais épuisé. Le taux de désabonnement était incontrôlable, les problèmes techniques à gauche et à droite, les courriels envoyés dans les spams, ce genre de choses. J'ai donc commencé à travailler avec un coach d'affaires et j'ai augmenté nos prix de façon spectaculaire, pour aboutir à un modèle très similaire à celui que nous utilisons actuellement, bien que nous n'ayons pas mis en place les contrôles, les voies de mise à niveau et d'autres éléments stratégiques, et que nous n'ayons pas mis en place la technologie nécessaire. Mais en fin de compte, les agences cherchaient des prospects, et nous leur en vendions. Et cela a plutôt bien fonctionné. Et nous avons encore doublé notre chiffre d'affaires.

Puis j'ai eu l'idée de créer une place de marché et un modèle de dépôt fiduciaire. C'est à ce moment-là qu'Ali est arrivé. Nous avons d'abord retravaillé le site de marketing, puis nous avons commencé à construire la plateforme, et nous l'avons déployée environ huit ou neuf mois plus tard. Mais honnêtement, je n'ai exploité cette plateforme que pendant neuf ou dix mois. C'était vraiment, vraiment difficile à mettre à l'échelle, très lourd sur le plan opérationnel. Et nous avons beaucoup appris sur la façon de gérer... Nous avons compris et cela s'est développé, nous traitions six chiffres par mois pour les agences et nous prenions une part de cela, mais c'était juste une entreprise vraiment, vraiment difficile à gérer et à développer.

C'était une activité à forte intensité opérationnelle et ce n'était tout simplement pas ce que je voulais. Je voulais me concentrer à nouveau sur nos meilleurs clients, et c'est ainsi que l'année dernière, vers juin 2020, nous avons divisé notre produit par deux et doublé nos prix, et nous sommes revenus à la vente de leads au lieu d'être au milieu de la transaction et d'exiger certaines choses qui, nous le savons, font que les engagements se déroulent bien. J'ai dit en substance : "Vous savez quoi ? Les agences veulent des prospects, elles ont besoin de conclure pour rester, mais elles ont surtout besoin de prospects bien qualifiés et elles sont prêtes à payer pour cela". Nous avons donc commencé à facturer cette valeur et nous avons augmenté notre chiffre d'affaires de 70% depuis juillet dernier.

Il s'agit donc d'un modèle très itératif qui consiste à dire : "Cette chose semble fonctionner et nous permet de passer à l'étape suivante, mais voici les problèmes qui se posent. Changeons les choses, et nous passerons à l'étape suivante. Voici les problèmes que cela pose, ce qui nous amène à l'étape suivante". Et maintenant, ce modèle est un modèle que nous pouvons vraiment prendre à l'échelle, tout en reconnaissant que notre client est l'agence et non pas le client qui cherche à embaucher, et donc les agences doivent mieux vendre, elles doivent mieux gérer leur équipe, elles doivent mieux se faire connaître. Les agences ont donc besoin de mieux vendre, de mieux gérer leur équipe, de mieux se faire connaître. Il y a beaucoup de choses dont les agences ont besoin pour se développer et pour lesquelles nous pouvons les aider par le biais de la formation et de ce genre de choses.

Il n'y a pas que les prospects, tout le monde pense avoir besoin de plus de prospects. Il y a beaucoup d'agences qui n'ont pas besoin de plus de prospects, elles ont besoin de meilleurs processus d'affaires, de meilleurs processus de vente, ce genre de choses. Il s'agit donc maintenant de se demander quels sont les besoins supplémentaires auxquels nous pouvons répondre sur le marché et qui augmentent progressivement les revenus et l'impact.

Eric : Et l'idée de ne pas avoir besoin de prospects. Et l'idée de ne pas avoir besoin de prospects, je pense que beaucoup de ce que vous venez de partager parle de cet obstacle caché pour beaucoup d'entrepreneurs, c'est-à-dire que la façon dont vous arrivez à une chose ne va pas être la façon dont vous arrivez à la chose suivante. Et ce qui est intéressant dans le fait que vous ayez indiqué combien de fois vous avez changé de modèle et d'approche, c'est que chaque fois que vous l'avez fait, cela a eu un impact positif sur votre chiffre d'affaires. D'une certaine manière, ces choses sont donc très importantes d'un point de vue stratégique. Comment savez-vous qu'il est temps pour vous de procéder à l'un de ces changements et que vous devez vraiment faire preuve d'introspection d'un point de vue entrepreneurial et reconnaître qu'il est temps de changer quelque chose ?

John : C'est une bonne question. Et chaque personne aura une réponse différente à cette question. L'un de mes entraîneurs, que je pense que vous connaissez, Chris Lima, dirait que la façon dont j'ai procédé est insensée, mais qu'elle a fonctionné. Pour moi, la question se résume donc à deux choses. Premièrement, il s'agit de savoir si nous accomplissons quelque chose. Est-ce que cela nous fait avancer dans la direction de ce que nous voulons accomplir : revenus, objectifs, impact, nombre de prospects, etc. Mais aussi, c'est ce que vous disiez, où est cette énergie, et quelle est cette énergie qui sort de l'entreprise ? Et je trouve que lorsque quelque chose est très lourd sur le plan opérationnel, je n'aime pas cela. J'aime construire de nouvelles choses, les faire avancer, les préparer pour le succès, mettre en place ces processus initiaux, et ensuite je passe à la chose suivante, mec. 12, 18 mois, et je me dis : "Je suis prêt à partir."

Ainsi, pour rester engagé et intéressé par l'entreprise, je dois continuer à changer les choses, car sinon, je vais tout simplement la vendre ou cesser d'y travailler. C'est ce qui me permet de rester intéressant, mais il a fallu reconnaître que parfois, ou maintenant, nous avons notre modèle de base qui fonctionne très bien et apporte une grande valeur aux agences. Il ne faut donc pas y toucher. J'ai en fait des gens en place qui exploitent ce modèle. Je peux alors travailler sur des éléments auxiliaires, nos ventes, notre accélérateur, notre formation, ce genre de choses.

Cela me permet de rester très intéressé et de faire avancer l'entreprise, car je me projette toujours dans les 12 à 18 mois à venir. Dans 18 mois, où voulons-nous être en termes de revenus, de clients, d'impact, etc. Et c'est là que je dois concentrer mon énergie, car c'est là que je suis le plus performant. Je pense donc qu'il s'agit en partie de reconnaître ses compétences. Quel est votre ensemble de compétences ? Et si vous savez que tous les 12 à 18 mois, vous vous ennuyez, vous vous dites : "Bon, on a trouvé ce truc, qu'est-ce qu'on fait maintenant ?" Et vous allez soit faire exploser toute l'entreprise et tout retravailler, ce qui est bien jusqu'à ce que vous trouviez ce qui fonctionne, mais ensuite vous devez apprendre à exploiter cette énergie d'une manière différente.

Mais pour répondre à votre question spécifique, pour moi, c'est de savoir que je dois changer quelque chose quand il y a ces problèmes que je vois dans les données ou ce que les gens nous disent, ou je suis comme, "Il y a ce problème que j'entends encore et encore et encore et encore, et nous pouvons le résoudre." Et si j'entends constamment ces problèmes et que je ne peux pas les résoudre, cela me rend absolument fou parce que je me dis : "Je suis assez intelligent, je suis assez bon, nous avons une équipe assez bonne pour pouvoir résoudre ce problème." Tant que cela nous permet de faire mieux, d'avoir plus d'impact, plus de revenus, etc., cela vaut la peine d'y travailler, mais c'est ainsi que nous établissons nos priorités.

Eric : C'est bien. Vous avez dit que vous aimiez travailler sur 12 à 18 mois, avoir un plan, etc. Comment équilibrez-vous et informez-vous vos activités quotidiennes, hebdomadaires, avec ce niveau de prévoyance, et comment gérez-vous les choses qui sont prioritaires, je suppose, les choses qui se présentent naturellement au jour le jour, donc les choses réactives, comme les choses qui arrivent spontanément, et comment vous assurez-vous de rester concentré sur cet objectif et de choisir et de discerner quand vous devez ajuster une partie de votre vision sur la base des choses qui se passent en ce moment.

John : C'est une bonne question. Je ne sais pas si j'ai une réponse parfaite, je pense que personne n'a jamais de réponse parfaite à quoi que ce soit, mais pour moi, ce qui fonctionne, c'est que je suis constamment à la recherche de... J'adore le principe de Paradis, le 80/20, vous obtenez 80% des résultats à partir de 20% de l'apport. Je suis donc constamment à la recherche des éléments sur lesquels je peux travailler et qui auront un impact considérable sur l'entreprise. Je peux y consacrer 20% d'efforts et cela va se traduire par de bonnes choses pour toujours, plus de trafic, plus de ventes, plus d'agents, quoi que ce soit, je suis constamment à la recherche de ces choses-là. Et puis je cherche à savoir à quoi je consacre 80% de mon temps et qui ne nous donne que 20% des résultats.

En général, je consacre 90% de mon temps pour obtenir 10% des résultats. Au fil des ans, j'ai donc appris à sélectionner moi-même ce sur quoi je suis prêt à travailler et les personnes sur lesquelles je suis prêt à mettre de l'énergie. Si un client n'obtient pas de résultats, s'il est pénible, s'il prend beaucoup de temps et s'il ne réussit pas, je le renvoie et je trouve un nouveau client, car ceux qui prennent le plus de temps et d'énergie sont aussi ceux qui nous paient le moins, presque tout le temps. Et cela n'en vaut pas la peine. Vous êtes alors contraint de consacrer le plus de temps possible à vos plus mauvais clients, alors que je préférerais consacrer le plus de temps possible à mes meilleurs clients.

Ce que j'ai fait, c'est que j'ai mis en place une équipe qui est essentiellement ma première ligne de défense pour les clients, et j'investis mon temps, qui est précieux, dans nos meilleurs clients parce qu'ils représentent, encore une fois, 20% de clients qui représentent 80% de vos revenus, et qui prennent 20% de votre temps. Et les 20% inférieurs occupent 80% de votre temps, mais ne représentent qu'un petit pourcentage de votre chiffre d'affaires. Je préfère me concentrer sur la recherche des bons clients plutôt que d'essayer de faire d'un mauvais client ou d'un client médiocre un client tout à fait correct. J'ai donc appris à dire non et à dire : "Ce n'est pas une priorité pour moi, et si ça ne marche pas, je ne vais pas changer les choses spécifiquement pour vous parce que je sais que vous n'êtes plus prêt à me payer. Nous n'allons pas le faire, et je vous souhaite bonne chance".

J'ai dû apprendre au fil du temps à accepter de dire : "Non, ce n'est pas la bonne solution". Je ne peux littéralement pas me permettre de faire du travail sur mesure et de passer du temps avec des gens qui ne vont pas réussir... Peut-être qu'ils réussiront d'une autre manière, mais ils ne réussiront pas avec notre façon de travailler. Et ce n'est pas grave, nous ne convenons pas à tout le monde. Je suis donc devenue très douée pour cela, et j'exerce un contrôle très strict sur mon calendrier et sur mon temps. J'ai une assistante dont la tâche principale est de protéger mon temps. Rose est ma gardienne, et les choses ne sont pas inscrites sur mon calendrier si Rose ne les voit pas d'abord.

Elle fait des étoiles, nous utilisons Frontapp.com pour nos boîtes de réception partagées. Elle gère l'ensemble de ma boîte de réception dans mon calendrier. Si elle pense que je dois jeter un coup d'œil à quelque chose, elle le marque d'un astérisque. Ainsi, je ne consulte que les courriels marqués d'un astérisque, je ne vois rien d'autre de ce qui arrive dans ma boîte aux lettres. Et tout le temps, elle me dit : "Ce n'est pas une priorité pour John." Elle me parle alors de la semaine suivante, mais je n'en entends même pas parler, je n'ai même pas l'occasion de me distraire. C'est donc elle qui me permet de rester concentré.

Eric : C'est très utile. Celle qui consiste à reconnaître les clients qui vous prennent tout votre temps mais ne vous apportent pas vraiment une valeur équilibrée, a été pour moi un véritable défi à relever. J'ai une formation d'ingénieur logiciel, donc la première chose que je faisais, c'était d'essayer de créer un produit que les gens voulaient utiliser. Et dans les premiers temps, c'est moi qui m'occupais de toute l'assistance et de tous les retours directs des utilisateurs. En ce sens, le fait que j'aie dû apprendre à fixer ces limites a probablement été l'un des aspects interpersonnels les plus difficiles de la croissance de cette entreprise.

Aujourd'hui encore, il ne m'est pas facile de repousser quelqu'un s'il n'est pas à sa place, et de savoir comment avoir cette conversation, le langage à utiliser et tout le reste, mais c'est absolument essentiel.

John : Je ne sais pas, j'ai l'impression qu'on a déjà parlé de l'énergie à plusieurs reprises, mais pour moi, je fais constamment le point sur les personnes qui occupent mon espace mental, et est-ce que les personnes qui occupent mon espace mental sont celles que je veux voir occuper mon espace mental ? Je ne sais plus qui l'a dit, mais il s'agit d'un gourou bien connu de l'Internet. En gros, il s'agit de se demander : "Quelles sont les choses que je ne veux pas voir dans ma vie et dont je suis complice ? Quels sont les résultats dont je suis complice..." Je ne me souviens plus exactement de l'expression, mais vous comprenez où je veux en venir. Il s'agit de savoir ce qui se passe dans ma vie que je n'aime pas, dont je suis responsable et que je peux changer.

Et donc, si c'est un certain client ou quelque chose comme ça qui prend de l'espace dans votre cerveau, c'est comme si vous laissiez vos pires ennemis prendre de l'espace dans votre cerveau. C'est comme si vous laissiez les gens qui vous détestent déterminer à quel point vous êtes heureux. Cela n'a absolument aucun sens. Alors, comment les faire sortir de mon orbite, les bloquer sur les médias sociaux, quels qu'ils soient, bloquer leurs emails, quels qu'ils soient, comment les faire sortir de ma vie pour que je puisse me concentrer sur d'autres choses, des choses qui comptent, des choses qui font avancer mon bonheur, et qui font avancer mon business.

Eric : Et cela semble être pour nous deux une grande leçon que nous avons apprise en travaillant dans nos entreprises. Et cela semble être pour nous deux une grande leçon que nous avons apprise en travaillant dans nos entreprises, alors pour suivre ce fil conducteur, quelles sont les autres grandes leçons que vous avez apprises en travaillant dans et sur votre entreprise ?

John : Je pense que la plus importante est de poursuivre ce que je viens de dire sur les personnes que vous autorisez à entrer dans votre orbite. Il s'agit de rechercher les personnes que vous aimez vraiment côtoyer et qui font de vous une meilleure personne, et de s'investir à fond dans ces relations. Nous avons quelques agences avec lesquelles nous travaillons, elles travaillent avec nous depuis un certain temps, j'ai travaillé avec elles à l'époque pour les aider à développer leurs agences. Nous avons aidé une agence à passer de 600 000 euros par an à quatre millions de dollars par an en deux ans et demi. Ils nous adorent, et je les adore. C'est phénoménal de travailler avec eux.

L'un des partenaires m'a contacté il y a quelques mois pour me dire : "John, je vois que tu médites tous les jours depuis quelques mois, j'aimerais en savoir plus et commencer ma propre pratique de la méditation. Et oui, nous leur avons fait gagner des millions de dollars au fil des ans, mais c'est à ce moment-là que c'est devenu une amitié et un véritable partenariat. J'ai commencé à rechercher des partenaires et des personnes avec qui nous pouvons faire ce voyage. Et cela a été un grand changement pour moi de passer d'une audience assez large en ligne, sur Twitter, etc. à, qui sont vraiment les six, huit personnes dans ma vie professionnelle que je veux vraiment garder proches et avec qui je veux rester en contact pour que nous nous fassions avancer l'un l'autre.

C'est une chose importante, une chose importante pour moi. Et une autre, c'est de laisser les choses prendre le temps de me dire ce qu'elles doivent être. J'ai l'impression que beaucoup de gens, beaucoup d'entrepreneurs essaient de faire entrer une cheville carrée dans un trou rond, et j'en ai eu assez de faire ça. Je me suis dit : "Pourquoi ferais-je ça ?" La définition de la folie est de refaire la même chose et de s'attendre à un résultat différent. Si j'ai une cheville carrée et un trou rond, je ne vais pas essayer de les emboîter, je vais soit trouver une cheville ronde et la mettre dans le trou rond, soit trouver un trou carré pour y mettre la cheville carrée. Je ne vais pas réduire la cheville carrée, je peux trouver un trou carré plus rapidement que je ne peux réduire le carré pour qu'il s'insère dans le cercle.

Je suis à fond dans l'émotionnel, dans l'optimisation de l'énergie, alors que vous savez quoi, je me heurte à un mur. Cela n'a plus de sens, comment contourner ce mur pour pouvoir continuer à avancer. Et je cherche constamment de nouveaux moyens de s'en sortir. C'est peut-être la raison pour laquelle j'ai changé de modèle d'entreprise au fil du temps, parce qu'à un moment donné, on en a assez de se cogner la tête contre un mur de briques ou d'essayer d'insérer la mauvaise cheville dans le mauvais trou, et ça ne vaut plus la peine de perdre son temps. Cela ne vaut pas la peine de dépenser mon énergie, j'ai d'autres choses à faire.

Eric : Et l'élément essentiel de ce processus est la reconnaissance. Et l'élément critique de ce processus est la reconnaissance, la perception qu'il y a un trou rond et une cheville carrée ou vice versa, ou la perception que vous êtes en train de vous frapper la tête contre le mur, parce qu'en fait, dans les exemples que nous donnons, il est tellement évident que c'est la situation et la solution, mais dans la pratique, une grande partie du chemin et du voyage de la vie, et nous parlons de l'entrepreneuriat et de la création d'entreprises, mais aussi de tout ce qui vous concerne, consiste à entrer en contact avec ce niveau plus profond de discernement et de conscience afin de pouvoir prendre des décisions plus raffinées, ce qui nécessite de l'expérience pour arriver à ces points.

John : C'est vrai. Oui, absolument. Petite anecdote, l'année dernière, j'ai commencé à méditer il y a environ un an, dans neuf jours, après l'enregistrement de cet épisode, j'aurai médité tous les jours pendant un an. Je suis une personne anxieuse, de type A, et je me souviens que j'étais en vacances l'année dernière en Alaska et que nous rentrions en voiture à l'endroit où nous logions. Ma femme est originaire de la région d'Anchorage, et nous revenions en voiture à la ville de ski où nous logions, à environ 45 minutes de là, et nous étions coincés dans les embouteillages. Et j'ai commencé à me sentir vraiment, je ne sais pas, percutant et court. J'ai commencé à m'énerver contre ma femme et je me suis dit : "Qu'est-ce qui se passe ?" Et j'ai pu reconnaître, je me suis dit : "Oh, c'est de l'anxiété. Pourquoi suis-je anxieux ?"

Et j'ai pu y remédier. Il m'a fallu environ 10 secondes pour y remédier et je me suis retrouvé dans un état d'esprit complètement différent. C'est la même chose dans le monde des affaires : vous recevez un courriel d'un client mécontent que vous ne pouvez pas ignorer. Avant, je me mettais en colère devant mon ordinateur et j'engueulais la personne par l'intermédiaire de mon ordinateur, ou j'avais envie d'engueuler mon ordinateur pour faire sortir le message. Maintenant, je me demande : "Pourquoi cela m'agace-t-il ? Oh, à cause de X, Y et Z." Ce sont des choses sur lesquelles il faut travailler, et maintenant je peux revenir vers eux avec une réponse réfléchie au lieu de réagir et de les expulser de la plateforme, ce que j'ai fait auparavant.

Je ne regrette pas de l'avoir fait parce que ces personnes ne me convenaient pas, mais maintenant je suis capable de prendre du recul, de reconnaître ce qui se passe et d'aller de l'avant dans un état plus paisible et plus stable. Cela m'a beaucoup aidé.

Eric : Oui, c'est vrai. Et il y a une différence entre l'action, le résultat est le même, mettre fin à la relation d'une certaine manière, mais il y a une différence entre exécuter cette action dans un état d'émotion et l'exécuter dans un état de calme, de stabilité et d'enracinement, et l'impact. En fin de compte, je pense que c'est en parlant de l'énergie qui se trouve dans notre espace mental que j'ai découvert, parce que j'ai eu exactement la même expérience tant de fois, que lorsque je réagis à partir d'un lieu d'émotion, cela peut se terminer dans un sens physique, comme " Ok, cette personne n'est peut-être plus un client, peu importe ", mais l'énergie mentale continue à se répercuter sur une longue période de temps.

Cependant, si vous prenez cette pause et que vous procédez, que vous prenez conscience des émotions qui se produisent et que vous leur permettez d'être vues et donc de se dissiper à la suite de ce processus, et que vous revenez ensuite d'un endroit où vous êtes recueilli, et juste une question de fait, quand c'est fait, c'est fait, c'est totalement différent.

John : Oui, absolument.

Eric : Je suis également très attaché aux pratiques méditatives et j'ai moi-même une pratique quotidienne, et je trouve que c'est une partie importante de ma vie à ce stade, et probablement l'une des choses qui a été la plus transformatrice dans les choses qui se sont produites. Nous avons abordé de nombreuses façons la façon dont nous pouvons parler rétrospectivement de la façon dont vous gérez une situation, et cela se résume en grande partie à cette capacité de voir quelque chose et d'apporter de la conscience à quelque chose que vous pouvez alors changer, "Oh, je me heurte à la tête contre le mur, ou quelque chose doit changer dans cette entreprise d'un point de vue énergétique ou autre." Et j'ai découvert que la pratique de la méditation que j'ai faite est ce qui a aidé à développer la sensibilité pour aider à guider les choses de différentes manières, et je me demande si vous expérimentez quelque chose de similaire avec votre pratique ?

John : Oui, c'est vrai. Je pense que ma pratique de la méditation m'a définitivement rendu plus conscient de ce qui se passe réellement dans mon cerveau, dans ma vie, pourquoi suis-je agacé ? Pourquoi suis-je frustré ? Et vraiment, être capable de sortir du quotidien, d'aller vite et de faire des choses, de faire beaucoup de choses dans l'entreprise pour la faire avancer jusqu'à ce que... Je pense que c'est en grande partie une question de priorité et de prise de conscience : "Cette chose se répète encore et encore, ça vaut la peine d'en prendre note, de s'en occuper et d'y réfléchir." Et puis, pour moi, cela a été plus, je pense Eric, le côté personnel de reconnaître mon monologue interne, de reconnaître quand je ne suis pas gentil avec moi-même.

En soi, cela facilite grandement l'examen des défis commerciaux d'un point de vue serein, non pas en s'en fichant, mais en se disant que si je ne parviens pas à résoudre ce problème, ou si cela prend du temps, ou si je dois faire quelque chose de nouveau que je n'ai jamais fait auparavant et qui me fait peur, je suis prêt à le faire au lieu de me dire : " Oh, tu ne vas pas être capable de comprendre ça, John, tu n'es pas assez intelligent pour comprendre ça ". Je suis capable de reconnaître que "c'est peut-être l'histoire que je me raconte et que ce n'est pas du tout vrai". Et peut-être que c'est vrai que je ne peux pas résoudre le problème tout seul, et ce n'est pas grave parce que je peux trouver des gens qui l'ont fait avant moi et qui peuvent m'apprendre à le faire et m'aider à le surmonter.

Je ne suis certainement pas parfait, mais j'ai été capable de reconnaître et d'admettre honnêtement aux gens que je suis de mauvaise humeur. Si je suis de mauvaise humeur, je peux le dire à mon équipe parce que je ne veux pas que les gens avec qui je travaille étroitement se demandent : "Qu'est-ce qui se passe avec John aujourd'hui ? Je veux juste qu'ils se disent : "Hé, ma fille n'a pas dormi de la nuit ces cinq dernières nuits parce qu'elle a un gros rhume et qu'elle tousse, et je suis épuisée. Et cette chose est arrivée ce matin, je suis vraiment fatiguée et je suis de très mauvaise humeur en ce moment."

Et le fait de pouvoir être ouvert avec eux m'empêche de me mettre en colère contre quelqu'un parce qu'il peut alors aborder la question d'une manière différente. Et je veux une communication ouverte au sein de l'entreprise, du genre : "Hé, untel travaille sur telle chose, peu importe, il est fatigué en ce moment, il traverse quelque chose de personnel." Je dois juste les laisser faire leur travail, je dois les laisser régler leurs problèmes sans me demander s'ils sont la bonne personne pour l'entreprise, parce que ce n'est pas ce qu'ils sont. Le fait d'apprendre à reconnaître ce genre de choses m'a permis d'être beaucoup plus conscient de moi-même et, je pense, beaucoup plus ancré en tant que dirigeant, ce qui n'est que bénéfique.

Eric : Et ce qui est formidable, c'est que cela devient un exemple et que les autres membres de l'équipe se sentiront plus à l'aise pour faire la même chose. En fin de compte, avec les personnes qui, je pense, du moins dans la manière dont j'ai grandi, j'ai entendu dire que la relation de mon père avec l'entreprise ou la société avec laquelle il travaillait, ressemblait à un type d'engagement très impersonnel, vous avez juste passé tout ce temps avec ces personnes, mais il n'avait pas vraiment de lien avec elles dans un certain sens, donc c'était du business. Mais je trouve, surtout dans une petite entreprise, qu'il est important d'avoir des liens avec les personnes avec lesquelles je travaille au quotidien, parce que c'est littéralement la façon dont je passe ma vie à m'engager avec ces personnes.

Et si je dois être quelqu'un de différent de ce que je suis en réalité avec eux, ou vice versa, alors que faisons-nous vraiment ?

John : C'est vrai. Exactement. Tout à fait. Et être prêt à faire ces changements si nécessaire. Et c'est intéressant parce qu'au fur et à mesure que les entreprises se développent, nous devons devenir des personnes différentes. Je n'ai pas eu l'occasion de lui parler depuis un certain temps et avant, c'était moi et lui qui nous occupions des algorithmes, des courriels et des appels d'offres, etc. Je ne suis plus impliqué là-dedans maintenant, c'est Lee qui s'en occupe parce qu'il est mieux placé pour ça, mais je suis meilleur et j'ai reconnu que j'étais meilleur dans les chiffres, les prévisions, le marketing et ce genre de choses. J'ai fait ce qu'il fallait pour amener l'entreprise là où elle est, mais maintenant ce n'est plus mon rôle.

Il s'agit donc d'apprendre à reconnaître quand votre rôle a changé. J'ai récemment reconnu que je devais passer d'un rôle de contributeur individuel, vendre des produits, trouver rapidement des solutions, etc. à un rôle de membre d'une équipe qui doit changer les choses. J'ai une équipe qui doit changer les choses. Je l'accompagne donc dans cette tâche et je l'améliore. Cela a entraîné un changement dans mon rôle et dans ma façon de penser à ce que je fais dans l'entreprise, mais c'est vraiment bien parce que je n'essaie plus de faire entrer une cheville carrée dans un trou rond.

Eric : Oui. J'ai entendu un certain nombre d'entrepreneurs parler de l'importance de... Certainement, les personnes qui jouent le rôle de PDG, qu'il est important d'apprendre à se remplacer le plus rapidement possible dans tous les rôles différents. Ainsi, dès que vous jouez un rôle et que vous vous rendez compte que ce n'est pas ce que je peux faire, vous devez trouver quelqu'un qui peut jouer ce rôle. Encore une fois, c'est un domaine qui me pose beaucoup de problèmes, et je me demande quelle est votre expérience en la matière.

John : C'est un tout nouvel ensemble de compétences et c'est la façon dont je vois beaucoup de ces choses... Je crois que tout peut être résolu, mais je dois aussi trouver les gens qui l'ont fait pour qu'ils puissent m'enseigner, ce qui va accélérer les choses, tout en reconnaissant que ce ne sera peut-être jamais mon activité préférée. La gestion des personnes ne sera jamais mon domaine de prédilection. Je ne suis pas un adepte de la culture, je n'aime pas avoir de nouveaux t-shirts tous les trois mois, ce n'est pas mon genre. Je peux donc le faire un peu si c'est nécessaire, mais sinon, je dois trouver quelqu'un qui peut le faire. En tant que PDG et fondateur, mon travail consiste à assurer les rentrées d'argent et à faire en sorte que les lumières restent allumées.

Il faut donc gérer une bonne entreprise, regarder vers l'avenir, voir où va le secteur et ce que les gens nous disent qu'ils veulent. Cela a-t-il un sens stratégique pour nous, et nous devons marcher dans cette direction. Ensuite, il s'agit de responsabiliser l'équipe, de donner aux gens les moyens d'être les meilleurs dans les domaines où ils sont les meilleurs et où je ne suis pas le meilleur. Je ne serai jamais un expert en recrutement, par exemple, ce n'est pas mon truc, mais il y a des gens qui le sont, et je dois donc leur donner les moyens d'être les meilleurs dans ce domaine. Je devrais donc leur donner les moyens d'être les meilleurs dans ce domaine. Cela améliore l'entreprise, ils sont heureux et je suis heureux.

Eric : Oui, tout à fait. C'est très instructif. Une dernière question pour vous, quelqu'un qui vient juste de démarrer son entreprise, avez-vous des conseils spécifiques à donner aux personnes qui en sont à ce stade de leur parcours ?

John : Oui, c'est vrai. Mon conseil serait, très tôt, de passer autant de temps que possible avec vos clients, d'apprendre à les connaître, de leur parler, de les faire adhérer à votre vision et de vraiment les écouter, d'écouter les problèmes qu'ils essaient de résoudre et de ne pas se contenter de dire "Oh, ils m'ont dit qu'ils avaient besoin de prospects, alors je vais leur vendre des prospects". Mais quel est le besoin le plus important ? Pourquoi veulent-ils plus de prospects ? Ou pourquoi ont-ils besoin de plus de prospects ? Qu'est-ce qui se passe ici ? Pourquoi veulent-ils se mettre en forme ? Peu importe ce que vous enseignez.

Ces premières relations seront déterminantes pour vous. Et si vous pouvez trouver très tôt ces personnes qui sont vraiment vos partenaires et dont vous avez le meilleur à l'esprit et elles ont le meilleur à l'esprit, ce sont ces relations spéciales qui vont vraiment vous porter. Par exemple, les 50 premiers dollars que j'ai gagnés avec Brandon de Wallaroo Media, Wallaroo est toujours un de nos clients, l'un de nos plus gros clients. Et chaque fois que je vais dans la région de Salt Lake City, je passe du temps avec Brandon et Kade. Nous allons dîner ensemble, ils m'ont accompagné au Mexique plusieurs fois, ce sont mes amis et ils ont été mon tout premier client chez Credo.

On ne sait donc jamais où ces relations vont aller. Il faut donc vraiment s'investir dans ce dont ils ont besoin et ce qu'ils sont prêts à faire, et rechercher la réciprocité, c'est-à-dire qu'ils sont prêts à investir en vous aussi, parce que cela doit fonctionner. C'est alors la meilleure façon d'aller de l'avant, ce sont les relations spéciales.

Eric : Oui, c'est ce que j'ai fait lorsque j'ai commencé à utiliser MemberMouse. C'est exactement ce qui s'est passé pour moi lorsque j'ai lancé MemberMouse. Personne ne m'a donné ce conseil, mais c'est certainement ce qui a aidé l'entreprise à atteindre un point de stabilité, en travaillant étroitement avec les clients, en recueillant leurs idées et leurs commentaires, en les intégrant au produit, en ne se contentant pas d'avoir une vision dictatoriale de la façon dont les choses devraient se dérouler, mais en les aidant à participer à ce processus. Et c'est en grande partie ce qui fait notre succès aujourd'hui encore. J'apprécie vraiment que vous ayez pris le temps de venir me parler, John. C'est formidable. Et pour terminer, où nos auditeurs peuvent-ils en savoir plus sur vous ?

John : Oui. Mon entreprise est Credo, getcredo.com, et le meilleur endroit pour interagir avec moi personnellement est sur Twitter @dohertyjf, D-O-H-E-R-T-Y-J-F. J'y suis très présent, j'aime interagir avec les gens. C'est le meilleur endroit pour me trouver.

Eric : C'est parfait. Merci beaucoup, John.

John : Et comment ! Je vous remercie.

OUTRO :

Merci beaucoup d'avoir écouté l'intégralité de ma conversation avec John.

J'espère que vous avez apprécié cet épisode et que vous repartez avec des idées et des perspectives que vous êtes impatient de mettre en œuvre dans votre vie et votre entreprise.

Un grand merci à John d'avoir participé à l'émission et d'avoir parlé franchement de son parcours d'entrepreneur.

Pour obtenir des liens vers toutes les ressources que nous avons mentionnées dans cet épisode, vous pouvez vous rendre sur SubscriptionEntrepreneur.com/167.

Vous y trouverez également les notes complètes de l'émission et une transcription téléchargeable de notre conversation.

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