Comment lutter contre le désabonnement grâce aux données avec Carl Gold de Zuora

"Si l'on prend l'exemple de Netflix ou de Hulu, si c'est $15 par mois et que l'on regarde dix films, on se dit : "D'accord, j'ai payé $1,50 par film". C'est parfait. Voilà la valeur que j'accorde à Netflix. En revanche, si vous avez payé $15 par mois et que vous avez regardé un seul film, vous vous dites : "Hé, c'était un film assez cher ! Je viens de payer $15 dollars et je n'ai regardé qu'un seul film". La mesure à laquelle je fais allusion ici est donc le coût par action. Le coût par action est toujours un prédicteur important du taux de désabonnement. Plus le coût par action est élevé, plus le taux de désabonnement est important".

INTRO : 

Vous écoutez Carl Gold, notre invité spécial dans l'épisode d'aujourd'hui du podcast. Carl est le Chief Data Scientist de Zuora. Si vous ne connaissez pas Zuora, sachez qu'il s'agit d'une plateforme logicielle qui aide les entreprises d'abonnement à gérer presque tous les aspects de leurs activités.

À bien des égards, Zuora est similaire à MemberMouse, la société que j'ai fondée il y a 10 ans, sauf qu'au lieu de soutenir des entreprises comptant un, dix ou cent mille membres... elles soutiennent d'énormes sociétés Fortune 500 comptant des millions de clients dans le monde entier.

En tant que data scientist en chef chez Zuora, Carl a l'opportunité unique d'observer le secteur de l'adhésion et de l'abonnement dans son ensemble d'un point de vue très élevé. Au fil des ans, il en est venu à identifier et à comprendre les grandes tendances du secteur. Mais parmi toutes les choses qui peuvent avoir un impact sur une entreprise à revenus récurrents, il s'est concentré sur un problème majeur qui touche toutes les entreprises d'adhésion et d'abonnement : LE CHURNE.

En fait, Carl est devenu un tel expert en matière de désabonnement qu'il a décidé d'écrire un livre entier sur le sujet. Dans cet épisode, Carl et moi nous plongeons dans le sujet du désabonnement :

• Qu'est-ce que c'est ?
• Pourquoi est-ce un tel problème ?
• Et comment vous pouvez lutter stratégiquement contre la désaffection dans votre entreprise

Carl possède vraiment une mine de connaissances et d'expérience sur ce sujet et nous sommes reconnaissants de l'avoir dans l'émission aujourd'hui. Si vous êtes prêt à comprendre comment vous pouvez réduire le taux de désabonnement, améliorer la fidélisation des membres et, en fin de compte, accroître la rentabilité de votre entreprise, je vous recommande vivement d'écouter cet épisode dans son intégralité.

Et comme bonus spécial, Carl vous offre une réduction sur son prochain livre : Lutter contre le désabonnement grâce aux données. Vous trouverez un lien vers son livre dans les notes de l'épisode d'aujourd'hui à SubscriptionEntrepreneur.com/129. Mais... ! Si vous souhaitez recevoir un exemplaire gratuit du livre de Carl, envoyez un courriel à [email protected]. Les 5 premières personnes qui répondront recevront un exemplaire gratuit, avec l'aimable autorisation de Carl et de son éditeur.

Bon, j'en ai assez dit ! Passons à l'interview. Comme toujours, je suis votre hôte, Eric Turnnessen, et voici l'épisode 129 du Subscription Entrepreneur Podcast.

Eric : Carl, bienvenue dans l'émission.

Carl : Merci. Je suis heureux d'être ici.

Eric : C'est formidable. Nous apprécions vraiment que vous preniez le temps et nous sommes impatients d'entendre toutes les choses que vous allez partager avec nous aujourd'hui sur le taux de désabonnement. Donc, avant de commencer cette plongée en profondeur, pouvez-vous nous dire un peu qui vous êtes et ce que vous faites en tant que Chief Data Scientist chez Zuora.

Carl : Bien sûr. Voyons voir qui je suis. Eh bien, je suis un homme. Je vis dans la région de la baie...

Eric : C'est le type de réponse que vous attendez d'un scientifique des données. Quelles sont mes caractéristiques ? Je suis un homme. Je suis grand comme ça. Je vis ici.

Carl : Oui, c'est vrai. Permettez-moi d'expliquer un peu ce que je fais chez Zuora et comment j'y suis arrivé. Zuora est une plateforme SaaS que les gens utilisent pour gérer des entreprises d'abonnement. Je pense que cela ressemble beaucoup à Member Mouse, sauf que c'est généralement pour des entreprises beaucoup plus grandes. Habituellement...

Eric : Des entreprises beaucoup plus importantes.

Carl : C'est vrai. Souvent des entreprises publiques et des organisations multinationales, mais aussi de très grands noms du SaaS, des entreprises qui sont dans le SaaS depuis une dizaine d'années ou plus.

Zuora fournit donc la plateforme qui permet de définir le catalogue de produits et les plans tarifaires à appliquer. Et puis, il y a aussi la facturation et l'intégration avec votre système financier. Chez Zuora, je porte plusieurs chapeaux dans mon rôle de Chief Data Scientist.

D'une part, je m'occupe en partie des fonctionnalités des produits. Je participe à la création de fonctionnalités basées sur la science des données, comme l'apprentissage automatique, les algorithmes prédictifs. Je fais également beaucoup d'analyses de Zuora en tant que client, à la recherche des meilleures pratiques dans les données, ainsi que des analyses de nos données de vente sur le marché, etc.

J'ai également fait beaucoup d'analyses sur le taux de désabonnement pour le compte des clients de Zuora. Zuora a environ un millier de clients à l'heure actuelle et j'ai analysé le taux de désabonnement de plusieurs dizaines d'entre eux. Cela a été fait dans le cadre d'une offre d'analyse que nous avons ici à Zuora où vous pouvez essentiellement obtenir vos ... vous pouvez faire de l'analyse sur vos données dans Zuora. Et dans le cadre de cette offre, nous avons effectué l'analyse du taux de désabonnement.

Eric : C'est vrai.

Carl : C'est donc par un chemin détourné que je suis devenu Data Scientist chez Zuora. J'imagine. En fait, j'ai un doctorat, mais en neurosciences. Je dois dire que j'étais un informaticien avant de faire mon doctorat. En fait, je m'intéressais à l'apprentissage automatique. Je ne dirai pas depuis combien de temps, mais avant que ce soit cool, j'étais dans l'apprentissage automatique et j'ai fait un programme d'études supérieures qui était en fait interdisciplinaire sur l'apprentissage automatique et le cerveau et j'ai fini par me concentrer sur les neurosciences pour mon doctorat.

Eric : Intéressant.

Carl : Oui. Les neurosciences sont un sujet fascinant. J'aurais aimé rester dans ce domaine, mais j'ai trouvé un emploi à Wall Street après avoir obtenu mon doctorat. J'ai travaillé comme quantificateur à Wall Street pendant près de dix ans avant de changer de carrière pour devenir data scientist. Les premières choses que j'ai faites en tant que Data Scientist, c'est que j'ai été impliqué dans des cas d'analyse de churn. C'était avant Zuora. Donc, même avant Zuora, on me demandait de faire beaucoup d'analyses de désabonnement. Et cette attention s'est poursuivie chez Zuora, tout simplement parce que tous les clients de Zuora, nos revenus récurrents ou nos abonnements, sont très préoccupés par le taux de désabonnement. Ils sont donc tous très préoccupés par le taux de désabonnement

Eric : Et tous nos clients sont également très préoccupés par cette question. C'est pourquoi c'est une opportunité extraordinaire pour moi de vous avoir au téléphone et de vous poser ces questions parce que vous avez accès à ces données. Et vous avez également eu l'occasion, comme vous l'avez dit, d'analyser les 12 clients spécifiques. Ce type de données et les conclusions que vous en tirez s'appliquent évidemment à ces entreprises, mais elles devraient se répercuter, influencer et être utiles à des entreprises beaucoup plus petites. Nos clients ont une taille de 10 000, 50 000 ou 100 000 clients. Êtes-vous d'accord avec cela ?

Carl : Oui, absolument. Je veux dire que ce qui me surprend le plus dans ces analyses de taux d'attrition, c'est le nombre de points communs entre les différentes entreprises que j'étudie, et ce malgré le fait que leurs produits soient si différents. C'est ce qui m'a motivé à écrire un livre sur le taux d'attrition. C'est parce que j'ai vu tous ces points communs entre des types d'entreprises très différents. Et je pense que les employés de ces entreprises ne s'en rendraient pas compte s'ils n'avaient pas eu les mêmes expériences que moi.

Eric : Y a-t-il une raison spécifique pour laquelle le taux de désabonnement a fini par être l'indicateur ou y a-t-il d'autres indicateurs qui préoccupent les clients de taille travaillant avec Zuora ?

Carl : Absolument. Il existe d'autres indicateurs. Je veux dire, bien sûr, que l'indicateur le plus important est peut-être la croissance de votre chiffre d'affaires.

Eric : Bien sûr.

Carl : Mais la croissance du chiffre d'affaires doit s'appuyer sur deux éléments principaux. Soit vous augmentez le nombre de vos clients, soit vous faites payer davantage vos clients existants, n'est-ce pas ? Il n'y a que deux façons d'augmenter les revenus. Et si vous voulez augmenter le nombre de vos clients, il est très utile de ne pas perdre constamment des clients, ce qui est le cas du taux de désabonnement.

Eric : Le taux de désabonnement est.

Carl : Et c'est normal. Et c'est normal. Je veux dire que toutes les entreprises d'abonnement et de services récurrents perdent des clients tous les mois et tous les trimestres. Il s'agit simplement de savoir combien.

Eric : C'est vrai.

Carl : Parce que c'est un frein direct à votre croissance. Si vous avez une croissance de 10%, eh bien si vous acquérez 10% de nouveaux clients, disons tous les trimestres, mais que vous avez un taux de désabonnement de 5%, alors vous n'avez qu'une croissance de 5%, c'est une simple question d'arithmétique, le désabonnement est un frein à votre croissance.

Eric : J'ai compris. J'en arrive à ma prochaine question, qui est en quelque sorte une question de niveau. Qu'est-ce que le taux de désabonnement ? Vous venez d'en dire une partie, mais est-ce qu'il y a un peu plus quand vous regardez le taux de désabonnement et que vous y réfléchissez ?

Carl : La définition la plus élémentaire est que le taux de désabonnement correspond à l'abandon de vos clients. Et c'est généralement dans le cadre d'un abonnement. Il s'agit donc d'une annulation d'abonnement. Mais c'est la même chose. Si vous avez un produit qui est soutenu par la publicité ou par des achats in-app, vous voulez toujours que vos clients reviennent et s'ils ne reviennent pas, vous les perdez. C'est ce que l'on appelle le taux de désabonnement au niveau le plus élevé.

Le taux de désabonnement fait l'objet de mesures spécifiques. L'une d'entre elles est le taux de désabonnement standard, que tout le monde connaît, à savoir le pourcentage de vos clients qui ont quitté l'entreprise au cours d'une période donnée. En général, on mesure le taux de désabonnement mensuel ou le taux de désabonnement annuel.

De nombreuses entreprises utilisent également un calcul du taux d'attrition basé sur les revenus, que l'on peut simplement appeler taux d'attrition des revenus, qui repose sur la même idée de base. Il s'agit du pourcentage du chiffre d'affaires des clients qui quittent l'entreprise par rapport au chiffre d'affaires total, et le taux d'attrition du chiffre d'affaires est important lorsque vos clients paient une grande variété de prix. Et par grande variété, nous entendons que Zuora est une entreprise SaaS. Notre plus gros client paie donc environ cent fois plus que notre plus petit client. Je ne sais pas si c'est un chiffre exact, mais c'est de cet ordre.

Ainsi, il est très courant pour les produits interentreprises que vos gros clients paient cent fois plus que vos petits clients. Il est donc très important de mesurer le taux de désabonnement en fonction du chiffre d'affaires. Mais il s'agit là de la manière de mesurer le taux de désabonnement.

Il existe également différents types de désabonnement que les gens reconnaissent. La distinction la plus courante est celle qui existe entre un désabonnement volontaire et un désabonnement involontaire. Personnellement, je n'aime pas ce terme lorsqu'on parle de désabonnement involontaire. Je préfère parler de désabonnement passif, mais permettez-moi d'abord de le définir.

Le terme involontaire ou passif signifie en quelque sorte que le client n'a pas payé et que cela est généralement dû à une défaillance de la carte de paiement, soit un numéro invalide, une carte expirée ou un solde indisponible. Dans le cas d'un désabonnement passif, le service coupe le client pour défaut de paiement.

Ensuite, dans le cas d'un changement volontaire, qui ressemble davantage à un désabonnement classique, le client appelle et dit : " J'arrête. " Ou bien il le fait sur le site web, il clique sur "annuler". Il s'agit alors d'un désabonnement volontaire. Je n'aime pas appeler les désabonnements involontaires, involontaires. Je préfère le terme passif, car lorsque l'on parle de désabonnement involontaire, cela sous-entend que le client voulait rester, mais qu'il n'a pas pu.

Eric : C'est vrai.

Carl : En réalité, si vous pensez aux fois où vous avez été victime d'un désabonnement involontaire, ce qui m'est arrivé, j'ai été victime d'un désabonnement sur le service d'autres personnes parce que je n'avais pas mis à jour ma carte. C'est donc involontairement que je n'ai pas mis à jour ma carte. Non, je n'en avais tout simplement pas envie. Je n'aimais pas le service et il était plus pratique pour moi de ne pas mettre à jour ma carte et d'aller en ligne pour cliquer sur "annuler". C'est vrai.

Eric : Exactement.

Carl : J'ai donc l'impression que bien souvent, lorsque les gens parlent de désabonnement involontaire, ils essaient de faire croire que c'est la faute du client. En réalité, pour la plupart des produits, il est assez rare qu'un client ne puisse pas payer. Il s'agit alors d'une véritable désaffection involontaire. Si le client veut vraiment rester, mais qu'il ne peut pas payer, n'est-ce pas ? Je veux dire, si votre produit coûte 9 99 par mois ou $20 par mois, je veux dire, allez. Quel pourcentage pensez-vous qu'il s'agit d'un abandon involontaire ou d'un abandon qui ne les dérange pas ? Involontaires ?

Eric : Je me souviens de tous ceux qui ont participé à notre activité parce qu'ils envoient généralement un courriel très précis pour dire : "Hé, voici ma situation, mon histoire, mon blabla. Pouvez-vous faire ceci pour moi afin que je puisse rester en dehors ?" C'est vrai. Cela arrive très rarement. En revanche, ce que vous appelez la rotation passive se produit tous les jours, toutes les heures, à peu près toutes les 10 minutes, tout le temps. Et il faut des stratégies très spécifiques pour gérer ce phénomène afin qu'il ne détruise pas les choses.

Carl : Oui, il y a des stratégies très différentes. Je pense que pour la plupart des entreprises, les pertes passives représentent une proportion plus faible du total. Mais la différence essentielle est qu'il existe différentes stratégies pour les atténuer. Ainsi, dans le cas d'un désabonnement dû à une défaillance de la carte de paiement, il s'agit simplement d'effectuer les paiements.

La tactique numéro un consiste à utiliser ce que l'on appelle un service de mise à jour des cartes de crédit, que la plupart des grandes passerelles de paiement vous fourniront. Cela signifie que lorsque la carte expire ou est perdue, ce service vous donne automatiquement le nouveau numéro de la carte. C'est un moyen important de réduire le risque d'échec des paiements.

L'autre solution consiste à utiliser un système de réessai. Ainsi, si un paiement échoue une fois, vous n'abandonnez pas tout de suite, vous voudrez probablement réessayer plusieurs fois.

Eric : C'est vrai. C'est quelque chose que nous avons intégré à MemberMouse et je suis sûr que Zuora a quelque chose de similaire, n'est-ce pas ?

Carl : Oui, bien sûr.

Eric : Lorsque vous réessayez la carte.

Carl : Oui, c'est vrai. Et vous pouvez définir différentes règles et je veux dire que c'est en fait ... et Zuora est sur le point de sortir un sélecteur de relance basé sur l'IA. Je précise que certains de nos concurrents disposent déjà d'une logique de relance basée sur l'IA. Je ne sais pas si MemberMouse utilise l'apprentissage automatique ou l'IA pour ses...

Eric : Non.

Carl : Pas encore. Nous y travaillons. Vous êtes donc en bonne compagnie.

Eric : Oui, c'est vrai. Le problème de l'IA aujourd'hui, c'est qu'il s'agit d'un sujet d'actualité. Qu'est-ce que cela signifie en réalité ? C'est un peu comme lorsque le bio est devenu un sujet à la mode sur les marchés et que tout le monde disait bio, mais il y a bio et il y a juste, ok, j'ai fait quelque chose pour pouvoir techniquement dire que c'est de l'IA, mais littéralement est-ce vraiment de l'IA ou avez-vous juste un singe qui est amené dans l'arrière-boutique sur la base de quelque chose et qui fait quelque chose lorsqu'il reçoit le produit, n'est-ce pas ? C'est très aléatoire.

Carl : C'est comme une sorte d'inflation de l'IA où tout le monde a raconté des conneries sur la quantité d'IA qu'ils utilisent. Désormais, tout doit être qualifié d'IA, sinon on a l'impression d'être un sous-partenaire. Ainsi, des choses qui n'auraient pas été qualifiées d'IA il y a cinq ans sont maintenant appelées IA juste à cause de cela. C'est comme une course à l'armement pour vanter la quantité d'IA que l'on utilise.

Eric : Nous avons parlé un peu des stratégies pour les cas involontaires ou passifs. Qu'en est-il maintenant du volontaire ?

Carl : Le barattage volontaire est donc le point central du livre. Je le considère comme un sujet plus vaste. Et à bien des égards, un sujet plus important parce que je disais tout à l'heure que si vos clients sont vraiment motivés pour rester sur votre service, alors ils vous donneront ce nouveau numéro de carte, n'est-ce pas ?

Eric : Bien sûr.

Carl : Elle couvre une grande partie des frais liés aux défauts de paiement. Mais en ce qui concerne les départs volontaires, c'est en fait difficile. Il n'y a pas une seule chose à faire pour résoudre le problème de l'attrition volontaire, parce qu'il s'agit en fait pour les clients de trouver de la valeur à votre produit. En effet, si les clients trouvent de la valeur à votre produit, ils resteront sur le long terme. Et s'ils ne trouvent pas de valeur, il est assez difficile de les tromper une fois qu'ils sont déjà clients. Vous pouvez utiliser le marketing pour inciter les gens à s'inscrire, mais une fois qu'ils connaissent vraiment votre produit, il est plus difficile de leur mentir. Vous ne pouvez pas compter sur le marketing pour inciter les gens à rester une fois qu'ils ont vu la vraie valeur de votre produit.

Eric : C'est vrai. Et bien sûr, votre stratégie en termes de gestion du désabonnement volontaire va dépendre de votre connaissance des causes de ce désabonnement. Et c'est quelque chose dont nous allons beaucoup parler dans la suite de cette conversation. Mais avant cela. Une autre question fondamentale : pourquoi est-il si important que les entreprises d'adhésion et d'abonnement comprennent le phénomène de désabonnement et se dotent d'une stratégie à cet égard ?

Carl : Eh bien, parce que tous les services veulent se développer. Je pense que c'est généralement vrai. Même s'il s'agit d'un service gratuit, vous voulez augmenter le nombre de vos membres. Mais le taux de désabonnement est le nombre de trous dans votre seau, chaque mois vous essayez d'acquérir de nouveaux clients mais chaque mois certains de ceux que vous avez perdus vous échappent. Et ce chiffre peut être très élevé une fois qu'on l'additionne au fil du temps. Le désabonnement est également cumulatif et de nombreuses personnes soulignent que l'impact d'un désabonnement aujourd'hui n'est pas seulement le paiement que vous avez perdu ce mois-ci. Vous avez perdu tout le flux de paiements futurs de ce client. C'est donc un frein énorme à votre croissance, surtout si vous considérez qu'une partie de votre croissance va provenir de la taille de votre base de clients, grâce au bouche-à-oreille. Si vous ne parvenez pas à constituer une base de clientèle importante, les stratégies de marketing viral rendent plus difficile l'utilisation des stratégies de croissance organique. La perte de ces clients est donc préjudiciable à bien des égards.

Le fait est que de nombreuses entreprises, lorsqu'elles démarrent, ne se concentrent pas sur le taux de désabonnement. Vous vous concentrez sur les acquisitions et c'est logique parce que vous devez avoir des clients avant de vous soucier de les perdre. Mais si vous arrivez à un certain point, je veux dire, si vous dépassez six mois ou quelque chose comme ça, vous devez commencer à faire attention au nombre de clients que vous perdez et à ce que vous pouvez faire pour l'atténuer. Le fait est qu'il s'agit d'un effet de croissance composé. Si vous pouvez simplement éliminer un petit pourcentage de chaque mois, cela a un impact énorme sur la croissance à long terme de votre entreprise parce que la perte ou le gain se cumule de mois en mois.

Eric : J'ai compris. Approfondissons cette question, en nous penchant sur ce que vous considérez comme les facteurs les plus courants du désabonnement, afin de commencer à réfléchir aux moyens d'observer ce phénomène dans nos propres entreprises.

Carl : Oui, je pense qu'il est bon de réfléchir à ses propres expériences en matière de désabonnement à d'autres produits. La raison la plus fréquente pour laquelle une personne abandonne un produit est qu'elle n'a pas l'impression d'obtenir autant de valeur que ce pour quoi elle a payé. Il y a plusieurs façons d'y faire référence. J'aime bien le concept économique d'utilité. Je ne veux pas tomber dans l'académisme ou quoi que ce soit d'autre et je ne fais rien de tel dans mon livre. Mais le concept d'utilité est simplement cette notion générale d'utilité et de bénéfice, n'est-ce pas ? Ce que vous obtenez en faisant quelque chose.

La première raison pour laquelle les gens se désabonnent est donc qu'ils estiment que cela n'en vaut pas la peine. Et vous pouvez observer cela dans votre propre expérience, la dernière fois que vous avez annulé Netflix ou Hulu, vous vous êtes probablement dit : "Oh mon Dieu, cela fait six semaines que je n'ai pas regardé ce programme, cela n'en vaut pas la peine. Ça n'en vaut pas la peine." N'est-ce pas ?

Eric : Serait-il trop simpliste de dire qu'il s'agit d'une question de produit et d'offre et qu'il faut déterminer si les gens annulent sur la base du facteur d'utilité, ce qui revient à se demander pourquoi les gens restent fidèles à ce produit ou à cette offre, et comment l'améliorer pour qu'il corresponde à leurs attentes ?

Carl : Cela peut se produire à différents moments. Si vous y réfléchissez dans le cadre du processus de création de valeur, je veux dire que l'une des possibilités est que les clients ne trouvent tout simplement pas de valeur à votre produit. Il se peut aussi que vous ayez fixé le prix de votre produit à un niveau supérieur à la valeur que les clients lui attribuent. Réduire les prix est techniquement un moyen de réduire le taux de désabonnement, mais ce n'est pas la meilleure solution, c'est un peu le dernier recours.

Eric : Exactement. Oui, c'est vrai.

Carl : D'autre part, votre produit peut présenter des caractéristiques intéressantes, mais il peut être difficile pour les clients de les découvrir ou d'obtenir une adhésion totale et une mise à niveau.

Eric : Je l'ai.

Carl : C'est pourquoi l'accent est mis sur l'éducation des clients dans le cadre des efforts de réduction du taux de désabonnement. J'ai déjà dit que l'on ne pouvait pas se contenter de faire du marketing auprès de ces personnes. Ils connaissent déjà le produit. C'est vrai. En revanche, vous pouvez les éduquer. C'est vrai ? Ce n'est pas exactement du marketing. C'est souvent le service marketing qui s'en charge, car c'est lui qui a les compétences nécessaires pour créer des campagnes d'e-mailing efficaces. Mais l'objectif est d'informer les gens sur les fonctionnalités les plus utiles et de s'assurer qu'ils les utilisent.

C'est donc l'une des raisons pour lesquelles les gens ne trouvent pas d'éléments utiles, même s'il y en a. C'est une des raisons pour lesquelles les gens ne trouvent pas d'éléments utiles, même s'il y en a.

Eric : Nous en avons fait l'expérience dans notre entreprise et même en tant qu'utilisateur de produits d'autres personnes. Nous en avons certainement fait l'expérience dans notre entreprise et même en tant qu'utilisateur de produits d'autres personnes, je peux dire qu'une entreprise m'aide à accomplir quelque chose très rapidement grâce à une sorte de liste de contrôle, qui me fait savoir que j'ai fait quelque chose en passant à l'action. Cela m'aide personnellement à rester fidèle au produit. Plus tôt je peux accomplir quelque chose grâce à une formation ou à l'aide de l'entreprise, plus je suis susceptible d'utiliser son produit.

Carl : Oui, et beaucoup d'entreprises ont ce qu'elles appellent une équipe de réussite client. Cette équipe est chargée de... il y a différentes façons de procéder. Je veux dire, l'une d'entre elles est de faire de l'onboarding avec les nouveaux clients. Si vous surveillez les actions que les clients entreprennent, ils peuvent avoir des listes de contrôle du type : "Au cours du premier mois de vie, nous voulons voir les clients atteindre ces cinq objectifs en ce qui concerne l'utilisation des fonctionnalités du produit". Ensuite, ils prennent contact avec eux de manière proactive, soit par courrier électronique, soit par téléphone, plus tard.

Il est donc certain que l'éducation ou le manque d'éducation des clients peut être un facteur important de désabonnement. Mais il y a une autre chose qui est vraiment importante dans le taux de désabonnement, et que les gens ne reconnaissent pas, c'est tout simplement les autres alternatives que les gens ont, parce que les produits d'abonnement de nos jours, ce n'est pas comme les services publics du 20ème siècle où vous n'aviez qu'un seul choix, n'est-ce pas ?

À l'époque, vous n'aviez qu'un seul choix pour votre service téléphonique. Vous allez arrêter ? Vous allez résilier ? Non, vous n'avez qu'un seul choix. Mais aujourd'hui, pour presque tous les produits d'abonnement, les clients ont beaucoup de choix en matière de divertissement. Si vous en avez assez de Netflix, vous pouvez aller sur Hulu ou Amazon Prime, ou maintenant il va y avoir un service de streaming Disney. De même, pour un produit SaaS comme MemberMouse et Zuora, nos clients ont la possibilité de créer leur propre solution.

Donc, pour tout produit SaaS, c'est-à-dire un logiciel en tant que service que vous vendez à d'autres sociétés de logiciels, je devrais dire. Ils peuvent tous créer leur propre logiciel. Ils ont donc une décision à prendre entre construire et acheter, et c'est leur alternative. Et c'est vrai pour à peu près tous les produits d'abonnement que vous pouvez nommer de nos jours, il y a une autre alternative à laquelle les gens pensent lorsqu'ils évaluent votre produit. Et ils se demandent également quel est le coût de cette alternative et s'il serait difficile pour eux d'en changer. C'est ce qu'on appelle un coût de changement. Ce sont des choses difficiles à mesurer objectivement, à quel point il est difficile de changer, combien de ... Je veux dire que vous devriez savoir quelles sont les alternatives dont disposent vos clients ou celles dont vous disposiez lorsque vous avez lancé votre entreprise. Mais lorsque vous réfléchissez au taux de désabonnement, il est très important de se demander où ils vont, quelle est l'alternative que les gens choisissent à la place ?

Eric : Et je pense qu'il y a, en haut de la liste des facteurs impliqués dans le taux de désabonnement, un facteur plus basique, n'est-ce pas ? Vous l'avez mentionné dans votre livre et dans certaines conférences que vous avez données, il s'agit de la capacité à payer, n'est-ce pas ?

Carl : Oui, bien sûr. La capacité à payer est toujours à l'origine de tout. Je veux dire que c'est moins un problème pour les produits de consommation parce qu'ils sont généralement vendus à des prix suffisamment bas. Mais le fait est qu'il faut toujours tenir compte de la situation du client, n'est-ce pas ? Il y a beaucoup de gens pour qui $20 par mois pour un service de streaming ne représente pas grand-chose, mais il y en a d'autres pour qui c'est le cas. Et ce qui est difficile avec le taux de désabonnement, c'est qu'on ne sait jamais vraiment où se situe le client. C'est la même chose pour Zuora et MemberMouse : nous ne savons pas vraiment si nos clients peuvent se permettre de payer. Je veux dire, nous faisons des suppositions.

Eric : C'est vrai.

Carl : On ne sait jamais vraiment. Et cela est également lié aux services publics. Souvent, la question n'est pas seulement de savoir s'ils sont en mesure de payer, mais aussi s'ils sont prêts à payer...

Eric : Prêt à payer. Droit.

Carl : Pour ce niveau d'utilité par rapport à leurs autres alternatives. Ainsi, tous ces éléments finissent par...

Eric : Ainsi, lorsque vous avez effectué l'analyse des clients en termes de désabonnement, est-ce que c'est... est-ce que c'est quelque chose que vous avez examiné pour chacun de ces clients individuels et que vous avez essayé de déterminer ?

Carl : Pas exactement. En fait, pas tous parce que je suis comme je l'ai dit, je veux dire la capacité à payer, on ne sait jamais vraiment. Utilité subjective. De plus, on ne sait pas vraiment ce que les gens pensent et on ne connaît pas non plus les alternatives qui s'offrent à eux. Je veux dire qu'on le peut un peu, mais ce n'est pas vraiment objectif non plus. En fait, la plupart des analyses de désabonnement se concentrent sur l'engagement du client avec le produit et plus particulièrement avec les différents aspects du produit.

Eric : D'accord.

Carl : L'analyse se concentre donc toujours sur le comportement réel du client lorsqu'il utilise le produit. Sur la base de ce comportement, vous pouvez déterminer qui est plus ou moins susceptible de changer de fournisseur. Et quels sont les comportements les plus significatifs en matière de désabonnement par rapport à ceux qui ne le sont pas.

Eric : Je vois. Existe-t-il un taux de rotation moyen, dans un secteur donné ou dans l'ensemble des secteurs ?

Carl : Pas vraiment. Vous pourriez peut-être obtenir des taux de désabonnement moyens si vous regardez plus spécifiquement dans un secteur particulier, en fait si vous regardez non seulement le secteur mais aussi s'il s'agit d'un produit de consommation ou d'un produit d'entreprise, ce qui est une grande division et dans le même secteur il y a les deux.

L'autre facteur est bien sûr la maturité de l'entreprise. Il est presque universellement vrai qu'une jeune entreprise aura un taux de désabonnement plus élevé qu'une entreprise mature. Il s'agit en partie d'un facteur de survie, n'est-ce pas ?

Eric : Bien sûr.

Carl : Les entreprises dont le taux de désabonnement est élevé ne vivent pas assez longtemps pour devenir matures. Par conséquent, si vous prenez un échantillon d'entreprises matures, elles auront presque toutes des taux de désabonnement inférieurs à ceux des jeunes entreprises. Mais il est vrai que si l'on est plus précis, et que l'on considère toutes les entreprises SaaS grand public qui ont moins de deux ans et moins de 5 millions de chiffre d'affaires, c'est probablement une fourchette assez cohérente. C'est vrai ? Ensuite, si nous regardons toutes les entreprises B to B, par exemple si vous prenez Zuora et que vous placez Zuora dans une cohorte d'autres entreprises SaaS B2B qui ont plus de 10 ans, nous avons probablement tous nos taux de désabonnement dans une certaine fourchette également. Mais le plus important est de connaître la maturité de l'entreprise. En effet, il est toujours vrai que les entreprises plus matures ont un taux de désabonnement plus faible.

Eric : D'accord. Et d'après votre expérience des données, lorsque vous visualisez ce spectre dans votre tête, de nouveau à mature, y a-t-il des chiffres qui ressortent généralement et que vous vous attendez à voir pour les nouveaux, puis pour les matures et pour tout ce qui se trouve entre les deux, pour ce qui est de leur taux de rotation dans un sens sain ?

Carl : Oui, je veux dire que j'ai l'habitude d'indiquer le taux de désabonnement sur une base annuelle. Je sais que de nombreuses personnes dans les petites entreprises utilisent généralement des chiffres mensuels et ce qui est surprenant, c'est l'ampleur du taux de désabonnement sur une année. Mais les entreprises immatures ont souvent un taux de désabonnement supérieur à 40% à 50% par an et elles peuvent encore survivre et prospérer pour une entreprise grand public.

C'est donc un peu comme un point de repère. Oui, je pense que pour les nouvelles petites entreprises, le taux de désabonnement annuel est de 50%, ce qui ne devrait pas être surprenant, même s'il y en a beaucoup qui sont bien meilleurs. Et puis pour une entreprise mature qui existe depuis un certain temps, il devrait certainement être inférieur à 20%, c'est-à-dire que la plupart des entreprises publiques qui indiquent leur taux de désabonnement ont un taux de désabonnement annuel inférieur à 10%. Si une entreprise mature qui existe depuis un certain temps a un taux de désabonnement annuel supérieur à 20%, 25%, c'est un signal d'alarme, et les investisseurs vont probablement s'en inquiéter.

Eric : C'est logique.

Carl : Ainsi, le meilleur de la classe se situe en dessous de 10%. Le pire de la classe, mais qui survit quand même, c'est plus de 50% par an. Et je ne pense pas qu'il soit possible pour une entreprise de survivre avec un taux de désabonnement annuel supérieur à 75%. Je ne pense pas avoir déjà vu cela.

Eric : Oui, cela semble impossible...

Carl : Non, mais vous seriez surpris si vous avez juste, j'ai oublié le chiffre exact, mais c'est quelque chose autour de 7% ou 8% par mois, nous allons vous frapper dans ces chiffres élevés annuellement. Il y a donc une grande différence entre moins de 5% par mois et plus de 5% par mois.

Eric : C'est la même chose et c'est vrai en termes de croissance et de revenus de l'entreprise dans les entreprises d'abonnement, ce n'est pas seulement une question de mois sur mois. Il s'agit de savoir quelle est la valeur à vie de ce client. Ainsi, la durée de vie des clients modifie considérablement la nature de vos revenus.

Carl : Oui, absolument. Je veux dire, oui, le taux de désabonnement. Il y a deux facteurs clés dans la valeur à vie des clients. Le premier est le montant que vos clients paient périodiquement, que ce soit mensuellement ou annuellement. Mais l'autre facteur clé est le taux de désabonnement. Combien de temps pensez-vous qu'ils resteront clients, ce qui est exactement le revers de la médaille du désabonnement et il existe même un calcul simple que vous pouvez faire pour passer du taux de désabonnement à la durée de vie prévue.

Eric : C'est vrai ? Dans votre livre, vous enseignez une méthode, si je puis dire, sur la façon dont les entreprises peuvent travailler avec le taux de désabonnement et le traiter dans leurs activités. Avant d'aborder ce sujet, voyons un peu pourquoi il est si difficile de lutter contre le désabonnement.

Carl : Je veux dire que pour réduire réellement le taux de désabonnement à long terme, il faut apporter plus de valeur à ses clients. Vous devez en fait apporter plus de valeur à vos clients. Comme je l'ai mentionné, il y a plusieurs façons d'y parvenir. Vous pouvez créer de nouvelles et meilleures fonctionnalités pour votre produit, s'il s'agit d'un logiciel, un nouveau et meilleur contenu, s'il s'agit d'une sorte de produit axé sur les médias ou le contenu.

Je pense donc qu'un meilleur produit est toujours le meilleur moyen de réduire le taux de désabonnement. Mais il est difficile de créer un meilleur produit. Si c'était facile, tout le monde l'aurait déjà fait.

Eric : C'est vrai.

Carl : L'autre difficulté avec le churn, c'est qu'il finit par tomber entre les mains de différents départements. Et cela rend les choses très difficiles parce que, comme je viens de le dire, il s'agit d'améliorer le produit. De qui s'agit-il ? Eh bien, votre chef de produit ou votre producteur, s'il s'agit de contenu.

Eric : D'accord, mais où trouvent-ils les informations qui leur permettent de déterminer comment l'améliorer ?

Carl : C'est vrai, exactement. C'est l'un des résultats du processus d'analyse que j'ai expliqué dans le livre. Il y a aussi ces autres groupes, comme je l'ai mentionné, le succès de la clientèle et le représentant du soutien à la clientèle, qui sont censés réduire le taux de désabonnement. Et puis il y a aussi les personnes qui conçoivent votre tarification, qui peuvent avoir un impact sur le taux de désabonnement.

Je l'ai dit, il ne faut pas baisser les prix pour réduire le taux de désabonnement, mais il est possible de faire en sorte que les gens choisissent le bon plan. Si vous avez plusieurs niveaux de plan et que quelqu'un a choisi un plan inapproprié, peut-être parce qu'il est trop cher ou qu'il a trop de fonctionnalités, vous pouvez toujours faire passer les gens au bon plan. Et ce n'est pas la même chose que de leur accorder une réduction.

Eric : C'est vrai.

Carl : Mais oui, je veux dire qu'il devient difficile de lutter contre le désabonnement parce qu'il est très difficile de prédire le désabonnement. Même si nous faisons toutes les analyses et utilisons un algorithme prédictif de pointe, je m'avance un peu, mais vous n'obtiendrez jamais une grande précision en termes de, je veux dire, vous ne pourrez jamais avoir une boule de cristal qui vous dit qui va se désabonner parce qu'il y a tellement de facteurs que vous ne connaissez pas, en particulier dans l'esprit du consommateur, où les gens peuvent décider de se désabonner et ensuite passer des semaines ou des mois avant de trouver le temps de le faire. C'est vrai.

Il est donc très difficile de prédire qui va changer de fournisseur. Et une fois qu'ils ont décidé qu'ils n'obtenaient pas de valeur, il est très difficile de les faire changer d'avis.

Eric : Surtout s'ils ont choisi une autre solution.

Carl : Oui, tout à fait. Surtout s'ils ont une bonne solution de rechange en tête et qu'ils s'en rapprochent déjà. Je dis toujours aux gens qu'il n'y a pas de solution miracle au désabonnement. Il y en a parfois, mais si c'est le cas, c'est que quelque chose ne va pas et que quelqu'un n'a pas fait son travail. Par exemple, s'il y a un bogue dans votre logiciel, alors oui.

Eric : Si le bouton ne fonctionne plus depuis deux mois, il y a une solution miracle pour vous.

Carl : Oui, exactement. Si vous trouvez une solution miracle pour réduire le taux de désabonnement, c'est que quelqu'un d'autre n'a pas fait son travail.

Eric : D'accord. Vous avez beaucoup d'expérience dans ce domaine, vous avez vu beaucoup de cas, vous avez donc décidé d'écrire un livre et dans ce livre, vous expliquez comment vous pensez que les gens, d'un point de vue stratégique, peuvent s'attaquer au problème du désabonnement. Pouvez-vous nous donner un aperçu de ce que vous pensez être la meilleure façon d'acheter en vous basant sur ce que vous avez vu ?

Carl : Oui, sans aucun doute. La chose la plus importante, c'est facile à dire, plus difficile à faire. Le plus important est de disposer d'un bon ensemble d'indicateurs qui mesurent l'engagement et la santé de vos clients et de s'assurer que ces indicateurs sont disponibles pour tous les différents groupes de votre entreprise chargés de lutter contre le taux de désabonnement. Comme je l'ai déjà mentionné, l'un des problèmes est qu'il y a tous ces groupes différents qui peuvent avoir un impact sur le taux de désabonnement. Mais ils travaillent tous avec des outils différents et ont des méthodes différentes pour faire leur travail.

C'est donc une erreur de penser que l'on peut se contenter d'un algorithme prédictif, n'est-ce pas ? C'est ce que beaucoup de gens aiment dans l'IA, n'est-ce pas ? L'IA vise à réduire le taux de désabonnement. En fait, elles ne sont pas très utiles, car tous ces groupes différents ont besoin de connaissances sur les causes du désabonnement et sur les personnes qui sont susceptibles de désabonner.

Et la meilleure façon d'y parvenir est de trouver un bon ensemble de mesures de la clientèle, qui capturent vraiment l'engagement de vos clients. Si vous êtes un spécialiste de la science des données ou des statistiques, vous appelez cela de l'ingénierie des fonctionnalités, mais il s'agit essentiellement de trouver les meilleures mesures, les meilleures mesures qui capturent ce que vous essayez d'apprendre sur vos clients.

Par mesure, je veux dire qu'il s'agit d'abord de paramètres simples. Par exemple, combien de fois se sont-ils connectés le mois dernier ? C'est ça ? C'est une mesure. Parce que les connexions sont les données, n'est-ce pas ? Vous avez... disons que vous suivez les connexions et qu'elles sont dans votre base de données. Mais le simple fait de suivre ces éléments dans votre base de données ne vous dit rien. Vous pouvez donc mesurer le nombre de connexions par mois pour chaque client. Si vous analysez le taux de désabonnement, vous constaterez que les personnes qui se connectent le plus souvent désabonnent le moins, n'est-ce pas ? C'est assez évident.

Mais ce n'est que l'exemple le plus évident. Et c'est en fait l'un des pires, car les connexions sont un indicateur très faible pour mesurer l'engagement des clients, parce qu'il vous dit seulement qu'ils se sont connectés. Il ne vous dit pas s'ils ont fait quoi que ce soit d'utile pendant qu'ils étaient connectés. Les meilleurs indicateurs sont donc ceux qui mesurent les activités qui produisent réellement de la valeur pour le client. Et c'est différent pour chaque entreprise. Le degré de précision avec lequel vous pouvez mesurer ces moments de création de valeur. En effet, pour de nombreux services, la valeur créée sera totalement subjective pour le client. Par exemple, s'il s'agit d'un service de visionnage de vidéos, vous pouvez savoir que le client a regardé la vidéo, mais en général, vous ne saurez pas s'il l'a aimée, à moins qu'il ne l'ait réellement aimée en cliquant sur le pouce, et vous devrez vous fier à des éléments tels que " Oh, ont-ils terminé la vidéo ? Ont-ils partagé la vidéo ? Ont-ils recommandé la vidéo ?" Mais ce sont là de bonnes mesures pour une hypothétique société de médias.

Eric : Dans MemberMouse, nous examinons s'ils ont réellement installé un programme activé, s'ils ont configuré quelque chose comme l'ajout d'une méthode de paiement. Ont-ils créé un produit si spécifique à notre activité qu'il a du sens pour nous ?

Carl : Oui, et comme l'activité de MemberMouse est similaire à celle de Zuora, je vous dirai que nos indicateurs les plus importants sont, devinez quoi, les revenus de nos clients.

Eric : C'est vrai.

Carl : N'oubliez pas que MemberMouse et Zuora sont un peu particuliers dans la mesure où nous pouvons réellement mesurer la valeur financière que nos utilisateurs en retirent.

Eric : Droit

Carl : Ce sont donc d'excellents indicateurs pour mesurer le taux de désabonnement, si vous en disposez. Mais la plupart des entreprises ne disposent pas de cette mesure directe de la valeur.

Eric : Bien sûr.

Carl : Mais si vous n'avez rien d'aussi direct, l'essentiel est de mesurer des choses qui sont aussi proches que possible des valeurs. Ainsi, on ne devrait presque pas utiliser l'exemple de la connexion parce que, comme je l'ai dit, les connexions sont la pire mesure de l'engagement. Il est toujours préférable de regarder les activités qui se produisent lorsque le client réussit vraiment à utiliser le service. Et là, vous verrez toujours que plus le nombre de ces activités est élevé, mieux c'est. Enfin, presque toujours s'il s'agit d'une fonction vraiment engageante.

Donc, la façon dont vous analysez cela, et c'est le point principal que j'aborde, la technique principale du livre est de trouver ces métriques. Il s'agit généralement d'un processus itératif et scientifique. C'est là tout l'intérêt du livre : vous n'allez pas trouver ces excellents indicateurs sur les clients en organisant une séance de remue-méninges. Vous vous asseyez autour d'une table, vous votez et vous avez terminé. Non, ce n'est pas comme ça que ça marche. Vous trouvez une première série d'indicateurs et ensuite vous faites ces expériences de désabonnement où vous regardez, ok, si je pense que les clients qui créent des documents sur mon service sont bons, disons que votre service permet la création de documents, alors vous devriez voir que les gens qui créent plus de documents désabonnent moins et vous pouvez mesurer cela scientifiquement et alors vous saurez si c'est vrai ou non.

Et si c'est vrai, c'est une flèche dans votre carquois que vous pouvez utiliser pour déterminer ce qui a de la valeur et qui va se désabonner. Si ce n'est pas le cas et que vous constatez que les personnes qui créent des documents n'ont aucune incidence sur le taux de désabonnement, alors cela vous indique quelque chose d'autre d'important. Et vous devez dire à vos concepteurs de produits : "Hé, les gens qui font ça n'ont pas l'air d'en tirer quelque chose." Et c'est une toute autre conversation. C'est un peu comme la mesure de base du taux de désabonnement. Vous déterminez quelques indicateurs et vous voyez, ok, est-ce que les gens qui obtiennent de bons scores sur ces indicateurs, est-ce qu'ils chutent moins ?

Eric : En vous écoutant parler du taux de désabonnement, je me suis rendu compte qu'il s'agissait d'un sujet passionnant. Parce qu'il est si facile de réduire les choses à une étiquette et à une mesure, et qu'elles deviennent alors sans vie. C'est du genre : "Oh, ton tour, c'est ça." Mais au fond, ce que nous découvrons ici et ce sur quoi nous nous penchons, c'est de jeter un pont entre l'art et la science d'une entreprise. Le taux de désabonnement peut vous aider en quelque sorte. Oui. Parce que l'art, ce sont tous les paramètres que vous mesurez, la façon dont vous les gérez et les conversations interdisciplinaires que vous avez entre les équipes de l'entreprise et vos clients, qui se traduisent par des données scientifiques littérales auxquelles vous pouvez ensuite apporter une réponse itérative. Et au fil du temps, vous améliorez l'entreprise. Les données doivent faire partie des entreprises plus matures, tout simplement parce qu'il y a tellement de pièces en mouvement. De nombreuses personnes doivent donc se coordonner.

Carl : Oui, absolument. Et il y a aussi, je veux dire, tellement d'opinions.

Eric : C'est vrai.

Carl : Les données sur le taux de désabonnement sont en fait... Je pense qu'elles sont meilleures qu'une enquête. Je veux dire par là que la plupart des concepteurs de produits font des enquêtes auprès de leurs clients, ils obtiennent des scores MPS. Le problème bien connu des enquêtes est que seuls les clients les plus heureux et les plus en colère y répondront. L'avantage de ces études sur le désabonnement est que tout le monde participe à l'étude. Chaque client compte et il vote avec ses pieds, pas avec sa voix. Vous voyez qui reste et qui part, et vous regardez ce qu'ils ont fait pendant qu'ils étaient là. Il s'agit là de la plus grande source objective d'informations sur le produit. Et tant d'entreprises ne l'utilisent pas. Je veux dire qu'il y a des problèmes techniques. Je suis conscient que c'est un défi. Je me dis que je suis en train d'écrire un livre entier sur la façon de procéder. Si c'était évident, je n'aurais pas besoin d'écrire un livre.

Eric : Mais au-delà du défi que représente le livre, c'est-à-dire la théorie et la stratégie, il faut maintenant les mettre en œuvre. Quels sont les outils nécessaires à la mise en œuvre ? Quels sont les systèmes personnalisés pour suivre ces données ? Ce sont des questions auxquelles chaque entreprise devra répondre.

Carl : Oui, les réponses ne sont malheureusement pas uniformes. Comme je l'ai mentionné plus tôt, il est étonnant que les mêmes techniques d'analyse que je décris dans le livre fonctionnent pour n'importe quelle entreprise et permettent d'obtenir un grand nombre de mesures de la clientèle qui vous permettent vraiment de voir qui obtient de la valeur et d'où elle provient. Mais l'utilisation de ces informations n'est pas unique. C'est différent pour chaque entreprise et cela dépend si vous êtes une entreprise de contenu ou une entreprise SaaS ? S'agit-il d'une entreprise de consommation ou d'une entreprise B2B et combien de ressources, parce que pratiquement tout ce que vous faites pour essayer de réduire le taux d'attrition va nécessiter des ressources. 

Si vous planifiez de nouveaux produits, de nouvelles fonctionnalités, il va de soi que cela demande du temps et des efforts de la part des créateurs de produits. Mais des choses comme le succès des clients, cela demande des ressources, vous devez avoir des personnes dont c'est le travail si vous voulez le faire. Ou encore l'éducation des clients, les courriels de campagne. Sinon, ces courriels ne s'écriront pas tout seuls. Il faut donc des ressources. C'est donc un ingrédient essentiel de votre stratégie d'atténuation du taux de désabonnement : le type de ressources que vous pouvez mettre à contribution pour résoudre le problème ainsi que les détails de votre secteur, de votre produit et de tout le reste.

Eric : C'est très bien. Et c'est la raison pour laquelle je faisais allusion tout à l'heure quand j'ai dit que cette conversation ouvre vraiment la valeur et la diversité du terme parce que ce sont littéralement toutes les choses qui sont les défis de la croissance et de la gestion d'une entreprise. C'est intégré dans leur fonctionnement, n'est-ce pas ?

Carl : Oui, exactement. Tous les problèmes auxquels vous êtes déjà confrontés. Tout à fait. Et les données sur le taux de désabonnement sont une nouvelle fenêtre qui vous permet d'étudier ces questions. Objectivement, comme je l'ai dit, vous regardez comment vos clients ont voté avec leurs pieds. Soit ils restent, soit ils partent, et vous pouvez alors examiner ce qu'ils ont fait. Cela vous permet d'obtenir des informations objectives sur l'utilisation des fonctionnalités et la création de valeur.

Eric : Vous avez parlé tout à l'heure de la tarification et du fait que baisser les prix n'est pas forcément la bonne solution, mais je pense que c'est une chose courante. Je veux dire que cela semble être une chose évidente qui vient à l'esprit des gens si les gens annulent, oh mes prix sont-ils trop élevés ? C'est la chose la plus évidente qui vient à l'esprit. Mais d'après votre expérience, les données montrent-elles qu'il existe une corrélation entre la tarification et la fréquentation ? Est-ce que c'est ce que les gens pensent ?

Carl : Oui et non. Il y a donc bien une corrélation. Presque tous les services que j'étudie, si vous prenez, disons que je vais parler à nouveau de métriques, laissez-moi décrire la métrique que nous voulons d'abord. Tout à l'heure, je parlais d'indicateurs qui mesurent une activité. Par exemple, les documents créés par mois, n'est-ce pas ? Donc, si vous avez une métrique de documents créés par mois et que vous savez aussi ce que tout le monde paye par mois, n'est-ce pas ? Vous pouvez en fait calculer une métrique qui est le coût par document ou le coût par n'importe quoi. Si vous imaginez l'exemple de Netflix ou de Hulu, lorsque vous vous demandez si vous faites une bonne affaire sur Netflix, vous vous dites, oh, j'ai regardé 10 films le mois dernier et j'ai oublié ce que coûte Netflix maintenant, 15 dollars. Je ne me souviens plus. Quoi qu'il en soit. Si c'est $15 par mois et que vous regardez dix films, alors vous vous dites, ok, j'ai payé un dollar 50 par film. C'est génial. Voilà ce que je pense de Netflix.

D'un autre côté, si vous payez $15 par mois et que vous regardez un seul film, vous vous dites : "Hé, c'était un film assez cher. J'ai payé 15 dollars et je n'ai regardé qu'un seul film". La mesure à laquelle je fais allusion ici est donc le coût par action. Quel que soit le service que vous proposez, le coût par action est toujours un facteur prédictif important du taux de désabonnement, plus le coût par action est élevé. C'est une action qui crée de la valeur, n'est-ce pas ? Plus le coût par action est élevé, plus le taux de désabonnement est important. Voilà pour la réponse positive à la question. La réponse négative à la question est que cela ne signifie pas que les personnes qui ont payé plus cher se désabonnent davantage. Si vous avez plusieurs plans pour votre produit, comme une bonne, meilleure, meilleure stratégie de prix, vous verrez presque toujours que les gens qui ont des plans plus chers se désabonnent moins.

Ainsi, si vous vous contentez de regarder ce que les gens paient seuls et que votre produit a plusieurs niveaux de prix, cela ne compte pas s'il n'y a qu'un seul niveau de prix. Mais si vous avez plusieurs niveaux de prix, vous constaterez presque toujours que les personnes qui paient le plus tournent le moins. Pourquoi ? Parce que ce sont généralement ceux qui l'utilisent le plus. Ils sont les plus investis et il y a donc, comme dans la science des données, un biais de sélection. Cela signifie que vos clients les plus enthousiastes ont déjà souscrit à votre premier plan.

Il est donc logique que les personnes ayant souscrit à l'offre premium soient celles qui tournent le moins et qui ont généralement de très bons résultats en termes de coût par action. Mais bien sûr, il est également vrai que si quelqu'un est sur votre plan premier et qu'il n'utilise pas beaucoup le produit, alors absolument il sera votre risque le plus élevé de churn, parce qu'il paie beaucoup mais n'obtient pas de valeur.

Le coût est donc certainement important, mais c'est le coût par rapport à la valeur que les clients reçoivent. Et c'est en fait la seule mesure. Si je dis, si vous voulez retenir une chose de ce podcast ou de tout mon livre, vous devriez faire une mesure qui divise les revenus récurrents. Par exemple, si vous facturez des frais mensuels, divisez vos frais mensuels par la quantité d'activité créatrice de valeur que le client a effectuée et ce sera probablement l'un de vos indicateurs les plus importants pour lutter contre le taux de désabonnement.

Eric : Oui, c'est tout à fait logique. La difficulté de cette mesure est de savoir comment identifier et définir les actions qui apportent de la valeur aux gens et comment en assurer le suivi.

Carl : Oui, je veux dire que cette analyse dépend généralement de la mise en place d'une sorte d'entrepôt de données et je veux dire que vous devrez généralement payer quelqu'un pour cela. Par ailleurs, la plupart des mesures les plus importantes ne sont pas nécessairement suivies, comme une connexion, une vidéo ou une page. C'est le cas par exemple. Je suis sûr que pour MemberMouse, mais aussi pour Zuora, certains de nos indicateurs les plus importants sont le nombre d'abonnés de nos clients.

Eric : C'est vrai.

Carl : Et nous savons simplement que nous connaissons le nombre d'abonnés de notre client. Et c'est bien sûr l'un de nos indicateurs les plus importants, comme vous l'avez dit...

Eric : Parce que cela montre comment ils obtiennent de la valeur.

Carl : Oui, exactement.

Eric : Évidemment, si quelqu'un gagne 100 000 fois plus que ce qu'il vous paie, c'est une évidence. Il n'y a aucune raison d'aller ailleurs. Pour revenir à la question des prix, nous avons parlé de la façon dont, si vous avez différents niveaux de prix, dans de nombreux cas, les gens qui paient plus, se désabonnent moins. Mais il y a beaucoup de produits pour lesquels il n'y a qu'un seul prix, un seul produit, un seul prix. Alors, ces personnes viennent aussi se désabonner et disent : "Oh, est-ce que mon prix est trop élevé ?" Dans cette situation où il n'y a qu'un seul prix ?

Carl : En effet, si tout le monde paie le même prix, il n'est pas possible de déterminer l'impact ou le prix. Cela dit, il est assez rare que tout le monde paie exactement le même prix. En général, il y a des réductions, ce qui permet d'effectuer l'analyse, mais si tout le monde paie le même prix, la question est de savoir s'ils utilisent suffisamment le service. Il y a aussi, je veux dire si cela sort du cadre de l'analyse du taux de désabonnement, mais il y a aussi le fait que vous ne pouvez pas laisser tomber vos autres sources d'information. Vous devez analyser vos concurrents sur votre marché et utiliser ces informations également.

Eric : Lorsque vous avez réalisé vos 12 études analytiques sur certains clients, y a-t-il eu des résultats qui vous ont surpris ou qui vous ont fait dire "Oh, c'est vraiment intéressant", ou quelque chose que vous avez découvert au cours de ce processus ?

Carl : Eh bien, c'était un peu dans les premières années. Je veux dire par là que nous venons de parler de la tarification. La première fois que j'ai analysé la tarification d'un client, je me suis dit : " Huh. Les gens qui paient plus chutent moins, moi et les gens qui faisaient partie de l'équipe à l'époque, nous avons dû réfléchir à cette question parce que nous n'y avions jamais vraiment pensé auparavant et une fois que nous y avons réfléchi, cela a pris tout son sens et nous avons eu l'idée d'utiliser la métrique du prix par action. Lorsque nous avons eu cette idée pour la première fois, nous nous sommes dit que c'était vraiment génial. Bien sûr, c'était il y a des années. Plus récemment, je veux dire qu'il y a des choses que beaucoup de gens connaissent, mais je vais mentionner l'une d'entre elles ici.

Si vous effectuez des mesures pour quelque chose, si votre service propose des téléchargements ou des rapports, vous pouvez établir des mesures qui permettent d'évaluer l'évolution d'un comportement dans le temps. Il s'agit d'un autre type d'indicateurs. Votre mesure de base est le nombre de rapports que vous exécutez par mois, puis une mesure plus avancée est de savoir quel pourcentage de vos rapports a changé. Produisez-vous plus de rapports ? En faites-vous moins ? L'exemple que j'allais donner est celui des téléchargements. La personne télécharge-t-elle plus ou moins qu'il y a un mois ou trois mois ?

Quoi qu'il en soit, il arrive souvent que des pics de téléchargements ou de rapports indiquent un futur taux de désabonnement. La raison en est évidente : si quelqu'un essaie de terminer sa dernière séance, disons qu'il s'agit de Netflix, n'est-ce pas ? Si quelqu'un s'acharne sur son Netflix, c'est peut-être qu'il essaie de terminer la saison avant de l'annuler.

Eric : C'est vrai.

Carl : Mais il peut en être de même pour un produit. Peut-être comme MemberMouse, je ne sais pas. Si vous avez des fonctions de rapport, si quelqu'un envisage de changer de fournisseur, il se dira probablement : "Oh, ils vont exécuter un tas de rapports, télécharger leurs données juste avant d'éteindre la lumière".

Eric : C'est vrai ?

Carl : Ainsi, les pics de certains types d'activité sont souvent un indicateur de désabonnement. Pour moi, ce n'est pas le plus intéressant, car ces prédicteurs de désabonnement sont très importants. Mais ils sont vraiment tactiques, n'est-ce pas ? Ils vous disent simplement que ce client va probablement se désabonner parce qu'il télécharge tout un tas de choses. Mais il n'y a rien de vraiment stratégique là-dedans. Les indicateurs relatifs à la création de valeur sont les plus stratégiques et les plus intéressants pour moi. Mais ils ont tous un rôle à jouer dans la lutte contre le désabonnement. Je veux dire qu'une chose que vous avez probablement vue au cours de cet entretien est que vous avez vraiment besoin d'une approche sur plusieurs fronts, parce que vous avez les désabonnements liés au paiement, que vous pouvez réduire en réessayant la carte ou en mettant à jour le numéro de la carte. Ensuite, il y a tout ce spectre de désabonnements volontaires pour lesquels vous disposez d'un éventail de stratégies : améliorer le produit, s'assurer que les clients savent comment utiliser le produit, s'assurer qu'ils bénéficient du bon plan tarifaire. Il existe donc tout un éventail de réponses.

Eric : Oui, c'est la gestion d'une entreprise. Il y a beaucoup de choses à faire.

Carl : Oui, c'est vrai.

Eric : J'apprécie certainement que vous partagiez tout cela avec nous. Nous avons fait allusion à plusieurs reprises au cours de cette conversation au fait que vous avez écrit un livre sur le sujet. Pouvez-vous nous expliquer un peu comment vous en êtes arrivé là ?

Carl : Je devrais dire que je suis toujours en train d'écrire le livre. J'en ai écrit environ la moitié à ce stade. Mais la bonne nouvelle, c'est que mon éditeur, Manning Publications, est présent sur le marché depuis 20 ou 30 ans et publie des livres sur l'informatique et la technologie. Mais ils font des éditions électroniques anticipées. Vous pouvez donc obtenir les deux premiers chapitres du livre et le troisième chapitre est déjà en file d'attente et je ne sais pas, il devrait être disponible d'un jour à l'autre. J'attends d'avoir des nouvelles. Donc, d'ici à ce que vous écoutiez ce podcast, d'ici à ce que vous l'écoutiez, il y aura probablement trois chapitres de sortis. Et puis quand vous aurez le conditionnement électronique, vous aurez un nouveau chapitre tous les mois. Comme vous pouvez obtenir le format kindle ou IPA.

Eric : Génial.

Carl : Comment en suis-je arrivé là ? Vous m'avez déjà posé la question. Je veux dire que c'est un tout autre podcast sur la façon dont on devient un premier auteur. Il faut décider de le faire.

Eric : Je pense que c'est un peu large, je pense que la question qui serait la plus utile ici est que vous l'avez probablement écrit parce que vous avez vu un besoin, n'est-ce pas ? Vous aviez quelque chose à dire et vous avez vu un besoin. Alors, où voyez-vous le plus grand besoin ? Par exemple, quelle est la personne qui pourrait bénéficier le plus de ces informations ?

Carl : Je tiens à souligner que ce livre est essentiellement un ouvrage technique. Il y a donc de la programmation. Il y a un peu de science des données. Mais la personne pour qui le livre est vraiment écrit est quelqu'un qui est administrateur de base de données ou quelqu'un dans l'informatique ou juste ... vous devez savoir comment programmer, n'est-ce pas ? Mais disons que vous savez programmer, mais que vous n'êtes pas vraiment un Data Scientist et que votre entreprise vous appelle : " Hey, nous devons comprendre pourquoi les gens changent de fournisseur. Aidez-nous à analyser les données." C'est ça ? Mais vous n'avez aucune expérience. J'ai donc eu l'impression d'avoir commis tellement d'erreurs au cours des premières années d'analyse du taux de désabonnement. J'aurais dû préciser que je n'en ai pas fait une douzaine. J'en ai fait des dizaines au fil des ans.

J'ai donc fait beaucoup d'erreurs au début et ma méthode a évolué au fil des ans. Je veux dire que j'ai commencé comme la plupart des data scientists avec une approche très orientée sur l'apprentissage automatique et l'IA. Mais au fil du temps, j'ai discuté avec des clients qui m'ont dit : "Non, nous ne pouvons pas utiliser cela, nous avons besoin d'informations, nous avons besoin de connaissances." J'ai donc complètement réorienté mon approche vers la connaissance, la découverte et la communication plutôt que vers l'IA.

Mais j'ai commis toutes ces erreurs au cours de mes deux ou trois premières années d'activité. Et ce n'est que depuis un ou deux ans que j'ai l'impression d'avoir une méthode solide. Et quand j'ai réalisé cela, je me suis dit que si j'avais pu lire un livre sur ce sujet il y a quatre ans, cela m'aurait rendu la vie tellement plus facile. Je me suis donc dit que personne n'avait encore écrit ce livre. Si vous ne le savez pas déjà, il n'y a pas beaucoup d'argent à gagner en écrivant un livre de programmation et les droits d'auteur ne sont pas très élevés. C'est donc un véritable travail d'amour que de publier ce livre.

Eric : C'est très bien. Je suis sûr que tous ceux qui se retrouveront dans cette situation et recevront ce coup de fil seront très reconnaissants. Je sais qu'il y a eu beaucoup de livres comme celui-là dans ma carrière de programmateur, où vous pouvez prendre ce livre et bénéficier de certaines de ces expériences pour faire en deux heures ce qui vous aurait pris des mois.

Carl : Oui, c'est vrai.

Eric : Parce que vous aviez ces perspectives. Pour terminer, vous savez que notre public est probablement composé de personnes qui gèrent des sites d'abonnement, de petites entreprises. Avez-vous des messages finaux à leur transmettre, à partir de votre expérience, en termes de choses qu'ils pourraient tirer de cette conférence ? Et aussi des choses dont nous n'avons peut-être pas encore parlé ?

Carl : Les messages les plus importants sont peut-être ceux qui vous demandent de faire quelque chose contre le désabonnement, parce que...

Eric : C'est vrai.

Carl : Espérer n'est pas un moyen d'atténuer le taux de désabonnement. Vous devez y prêter attention. Même si vous n'avez pas les ressources nécessaires pour faire beaucoup. Le simple fait de mettre les connaissances de base à la disposition de votre équipe peut vraiment vous aider à prendre certaines décisions stratégiques. Même si vous n'effectuez pas une analyse vraiment avancée comme je l'explique dans le livre. Donc, quelque chose vaut mieux que rien. C'est la chose la plus importante.

Eric : C'est tout à fait exact. Et quelque chose de mesurable. Quelque chose que vous pouvez...

Carl : Oui, c'est vrai.

Eric : Mettez-le en place et, au fur et à mesure que vous tentez ces expériences, déterminez si vous allez dans la bonne direction et adaptez-vous.

Carl : Oui, c'est vrai.

Eric : Parce que je pense que beaucoup d'entre nous, moi y compris, avons des sentiments sur ce qui pourrait changer quelque chose, puis nous essayons et cela peut fonctionner ou non, mais si nous ne le mesurons pas d'une manière ou d'une autre, c'est en quelque sorte une occasion gâchée. En effet, que fait-on ensuite ? On réessaie et on ne fait que deviner.

Carl : Yup. Prendre des décisions fondées sur des données. Absolument, de la bonne manière.

Eric : C'est formidable. Merci encore Carl d'être venu. J'apprécie vraiment que vous ayez pris le temps.

Carl : Oui, tout le plaisir est pour moi. J'ai vraiment apprécié de parler avec vous.

OUTRO : 

C'est terminé pour cet épisode du Subscription Entrepreneur Podcast. J'espère que vous avez apprécié ma conversation avec Carl et que vous repartez avec des informations précieuses sur la façon dont vous pouvez lutter contre le désabonnement dans votre entreprise.

Vous trouverez une transcription complète, les notes de l'émission, des informations sur le livre de Carl et des liens vers toutes les ressources mentionnées dans l'épisode d'aujourd'hui à SubscriptionEntrepreneur.com/129.

Un grand merci à Carl pour sa participation à l'émission et à vous pour votre présence et pour avoir écouté tout cet épisode.

Si vous souhaitez en savoir plus sur Carl, visitez son site FightChurnWithData.com.

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A la prochaine fois !