Como combater o churn com dados com Carl Gold, da Zuora

"Se você imaginar o exemplo da Netflix ou do Hulu, se o preço for $15 por mês e você assistir a dez filmes, você pensará: "Ok, paguei $1,50 por filme". Ótimo. Esse é o meu valor para a Netflix. Por outro lado, se você pagou $15 por mês e assistiu a um filme, você pensa: "Ei, esse filme foi muito caro! Acabei de pagar $15 dólares e só assisti a um filme". Portanto, a métrica a que estou me referindo aqui é o custo por ação. O custo por ação é sempre um forte indicador de rotatividade. Quanto mais alto o custo por ação, mais rotatividade você vê."

INTRO: 

Você está ouvindo Carl Gold, nosso convidado especial no episódio de hoje do podcast. Carl é o cientista-chefe de dados da Zuora. Se você não conhece a Zuora, ela é uma plataforma de software que ajuda as empresas de assinatura a gerenciar quase todos os aspectos de suas operações.

Em muitos aspectos, a Zuora é semelhante à MemberMouse, a empresa que fundei há 10 anos, exceto pelo fato de que, em vez de apoiar empresas com um, dez ou cem mil membros... eles estão apoiando grandes empresas da Fortune 500 com milhões de clientes em todo o mundo.

Como cientista-chefe de dados da Zuora, Carl tem a oportunidade única de ver o setor de assinaturas e associações como um todo de um ponto de vista muito elevado. Com o passar dos anos, ele passou a identificar e entender as principais tendências do setor. Mas, de todas as coisas que podem afetar um negócio de receita recorrente, ele se concentrou em um grande problema que aflige todos os negócios de associação e assinatura: CHURN.

Na verdade, Carl se tornou um especialista em rotatividade tão grande que decidiu escrever um livro inteiro sobre o assunto. Neste episódio, Carl e eu nos aprofundamos no tema da rotatividade:

• O que é
• Por que isso é um problema tão grande
• E como você pode combater estrategicamente a rotatividade em sua empresa

Carl realmente tem muito conhecimento e experiência sobre esse tópico e somos gratos por tê-lo no programa de hoje. Se você está pronto para finalmente entender como pode diminuir a rotatividade, melhorar a retenção de membros e, por fim, aumentar a lucratividade de sua empresa, recomendo enfaticamente que ouça todo este episódio.

E como um bônus especial, Carl está oferecendo um desconto em seu próximo livro: Combatendo a rotatividade com dados. Você pode encontrar um link para o livro dele nas notas do programa do episódio de hoje em SubscriptionEntrepreneur.com/129. Mas...! Se você quiser receber um exemplar gratuito do livro do Carl, envie um e-mail para [email protected]. As cinco primeiras pessoas que responderem receberão um exemplar gratuito, cortesia de Carl e de sua editora.

Muito bem, chega de falar de mim! Vamos à entrevista. Como sempre, sou seu anfitrião, Eric Turnnessen, e este é o episódio 129 do Subscription Entrepreneur Podcast.

Eric: Carl, bem-vindo ao programa.

Carl: Obrigado. Estou feliz por estar aqui.

Eric: Fantástico. Agradecemos muito o seu tempo e estamos animados para ouvir tudo o que você vai compartilhar conosco hoje sobre churn. Então, antes de começarmos a nos aprofundar, você pode nos contar um pouco sobre quem você é e o que faz como cientista-chefe de dados na Zuora?

Carl: Claro. Vamos ver quem eu sou. Bem, sou um homem. Moro na área da baía...

Eric: Esse é o tipo de resposta que você espera de um cientista de dados. Bem, quais são os atributos sobre mim? Eu sou um homem. Sou desta altura. Eu moro aqui.

Carl: Sim. Bem, deixe-me falar um pouco sobre o que faço na Zuora e talvez um pouco sobre como cheguei aqui. A Zuora é uma plataforma SaaS que as pessoas usam para gerenciar negócios de assinatura. Acho que é muito parecido com o member mouse, só que geralmente para empresas muito maiores. Geralmente...

Eric: Empresas muito maiores.

Carl: Sim. Em geral, empresas públicas e organizações multinacionais e também alguns grandes nomes do setor de SaaS, empresas que estão no setor de SaaS há uma década ou mais.

Assim, a Zuora fornece a plataforma na qual eles podem definir o catálogo de produtos e os planos de tarifas com os quais você constrói as pessoas. E também o faturamento real e a integração com seu sistema financeiro. Na Zuora, na verdade, eu uso muitos chapéus diferentes em minha função de cientista-chefe de dados.

Por um lado, eu trabalho parcialmente com recursos de produtos. Participo da criação de recursos baseados em ciência de dados, como aprendizado de máquina e algoritmos preditivos. Também faço muitas análises da Zuora como cliente, buscando as melhores práticas nos dados e também análises dos dados de vendas do nosso mercado, coisas desse tipo.

Também fiz muitas análises de rotatividade em nome dos clientes da Zuora. Portanto, a Zuora tem cerca de mil clientes no momento e analisei a rotatividade de várias dezenas deles. Isso foi feito como parte de uma oferta de análise que temos aqui na Zuora, na qual você pode basicamente obter seus ... você pode fazer análises de seus dados na Zuora. E, como parte dessa oferta, fizemos a análise da rotatividade.

Eric: Certo.

Carl: Então, cheguei a ser cientista de dados na Zuora por um caminho mais ou menos indireto. Acho que sim. Na verdade, tenho um doutorado, mas é em neurociência. Embora eu deva dizer que eu era um cara da computação antes de fazer meu doutorado. Na verdade, eu estava interessado em aprendizado de máquina. Não vou dizer há quanto tempo, mas antes que fosse legal, eu gostava de aprendizado de máquina e fiz um programa de pós-graduação, mas na verdade era interdisciplinar sobre aprendizado de máquina e o cérebro, e acabei me concentrando realmente na neurociência para o meu doutorado.

Eric: Interessante.

Carl: Sim. A neurociência é um assunto fascinante. Eu gostaria de ter continuado com ela, mas, em vez disso, consegui um emprego em Wall Street depois de terminar meu doutorado. Trabalhei como analista de Wall Street por quase uma década antes de mudar de carreira e me tornar um cientista de dados. E a primeira coisa que fiz quando me tornei cientista de dados foi me envolver em alguns casos de análise de churn. Isso foi antes da Zuora. Portanto, mesmo antes da Zuora, eu estava sendo chamado para fazer muitas análises de rotatividade. E esse foco continuou na Zuora, porque todos os clientes da Zuora, nossa receita recorrente ou baseada em assinatura. Portanto, todos eles estão muito preocupados com a rotatividade

Eric: E todos os nossos clientes também estão muito preocupados com isso. É por isso que esta é uma oportunidade incrível para eu poder falar com você ao telefone e fazer essas perguntas, porque você basicamente tem acesso a esses dados. E você também teve essas experiências, como você disse, de analisar 12 clientes específicos. Esse tipo de dados e suas conclusões a partir deles são, obviamente, aplicáveis a essas empresas, mas devem se propagar, influenciar e ser valiosos para empresas muito menores. O tipo de tamanho que nossos clientes têm: 10.000 clientes, 50.000 clientes, 100.000 clientes. Você concorda com isso?

Carl: Sim, com certeza. Quero dizer, o que realmente me surpreende nessas análises de rotatividade é o quanto todas as empresas que analiso têm em comum, apesar de seus produtos serem tão diferentes. E foi isso que realmente me motivou a começar a escrever um livro sobre rotatividade. Foi porque vi todos esses pontos em comum entre tipos muito diferentes de empresas. E acho que as pessoas dessas empresas não reconheceriam isso se não tivessem tido as experiências que eu tive.

Eric: Há alguma razão específica para que a rotatividade tenha se tornado a métrica ou há outras métricas com as quais as pessoas se preocupam com os clientes que trabalham com a Zuora?

Carl: Sem dúvida. Há outras métricas. Quero dizer, é claro, talvez a métrica mais importante seja o crescimento de sua receita.

Eric: Com certeza.

Carl: Mas o crescimento da receita tem que ser feito de, bem, dois componentes principais. Ou você pode aumentar o número de clientes que tem ou pode cobrar mais de seus clientes atuais, certo? Há apenas duas maneiras de aumentar a receita. E se você quiser aumentar o número de clientes ou o número de clientes que você tem, ajuda muito se você não estiver perdendo clientes o tempo todo, que é o que é o Churn.

Eric: A rotatividade é.

Carl: Sim. E isso é normal. Quero dizer, todas as empresas de assinaturas e recorrentes estão mudando de clientes a cada mês e a cada trimestre. É apenas uma questão de quanto.

Eric: Certo.

Carl: Porque isso é um obstáculo direto ao seu crescimento. Se você estiver crescendo a 10%, bem, se estiver adquirindo 10% de novos clientes, digamos, a cada trimestre, mas estiver produzindo 5%, então estará crescendo apenas a 5%, portanto, é uma aritmética simples, pois a rotatividade é um obstáculo ao seu crescimento.

Eric: Entendi. E isso está começando a entrar na minha próxima pergunta, que é apenas uma espécie de conjunto de níveis. O que é rotatividade? E você acabou de dizer basicamente parte dela, mas há um pouco mais quando você olha para a rotatividade e pensa sobre ela?

Carl: Bem, quero dizer que a definição mais básica é que a rotatividade é a desistência dos clientes. E, normalmente, isso ocorre em um contexto de assinatura. Portanto, há um cancelamento real de uma assinatura. Mas é a mesma coisa. Se você tem um produto que é suportado por anúncios ou por compras no aplicativo, você ainda quer manter seus clientes voltando e, se eles não voltarem, você os perde. E é isso que é churn no nível mais alto.

Agora, há métricas específicas sobre a rotatividade. Uma delas é a taxa de rotatividade padrão que todos conhecem, ou seja, a porcentagem de clientes que saíram em um determinado período. Em geral, as pessoas medem a rotatividade mensal ou anual.

Em vez disso, muitas empresas também usam um cálculo de rotatividade com base na receita, que você pode chamar de rotatividade de receita, que também é a mesma ideia básica. É a porcentagem da receita dos clientes que desistiram em relação ao total, e a rotatividade da receita é importante quando seus clientes pagam uma grande variedade de preços. E por grande variedade, bem, a Zuora é uma empresa de SaaS empresarial. Portanto, nosso maior cliente paga algo em torno de cem vezes o valor do nosso menor cliente. Não sei se esse é um número exato, mas é dessa ordem.

Portanto, é muito comum que, no caso de produtos entre empresas, seus grandes clientes paguem cem vezes mais do que seus pequenos clientes. E é muito importante medir a rotatividade com base na receita. Mas isso é sobre como você mede a rotatividade.

Há também tipos diferentes de rotatividade que as pessoas reconhecem. A distinção mais comum é entre rotatividade voluntária e involuntária. Embora, pessoalmente, eu não goste do termo, quando as pessoas dizem churn involuntário. Prefiro chamá-la de rotatividade passiva, mas deixe-me defini-la primeiro.

Portanto, involuntário ou passivo significa que o cliente não pagou e, geralmente, isso está relacionado à falha do cartão de pagamento, seja um número inválido, um cartão expirado ou um saldo indisponível. Portanto, em um churn passivo, o serviço corta o cliente por falta de pagamento.

E depois, em uma mudança voluntária, que é mais parecida com a clássica rotatividade, em que o cliente liga e diz: "Não quero mais". Ou talvez o faça no site, clicando em cancelar. E essa é uma rotatividade voluntária. Não gosto de chamar os churns involuntários de involuntários. Prefiro o termo passivo porque, quando se diz rotatividade involuntária, fica implícito que o cliente queria ficar, mas não conseguiu.

Eric: Certo.

Carl: Embora, mas a verdade é que, se você pensar nas vezes em que foi um churn involuntário, como eu sei que fui, eu fui um churn no serviço de outras pessoas porque não atualizei meu cartão. Foi involuntário o fato de eu não ter atualizado meu cartão. Não, eu simplesmente não podia me incomodar. Não gostei do serviço e, para mim, era mais conveniente não atualizar meu cartão e entrar na Internet e clicar em cancelar. Certo.

Eric: Exatamente.

Carl: Portanto, sinto que, muitas vezes, quando as pessoas chamam isso de rotatividade involuntária, elas estão tentando fazer com que a culpa seja do cliente. Quando a verdade é que, na maioria dos produtos, é muito raro que um cliente realmente não consiga pagar. Isso sim é uma verdadeira rotatividade involuntária. Se o cliente realmente quer ficar, mas não pode pagar, certo? Quero dizer, se o seu produto custa 9,99 por mês ou $20 por mês, vamos lá. Qual porcentagem você acha que é realmente involuntária ou não pode ser incomodada? Involuntária?

Eric: Bem, posso me lembrar de todos eles em nosso negócio, porque geralmente eles enviam um e-mail muito específico e dizem: "Ei, esta é a minha situação, blá, blá, blá, minha história. Você pode fazer isso por mim para que eu possa ficar de fora?" Certo. Isso acontece com pouca frequência. Entretanto, o que você chama de rotatividade passiva acontece todos os dias, todas as horas, praticamente a cada 10 minutos, o tempo todo. E é preciso haver estratégias muito específicas para gerenciar isso de modo que não destrua as coisas.

Carl: Sim, há estratégias muito diferentes. Quero dizer, acho que, para a maioria das empresas, as variações passivas são uma proporção menor do total. Mas a principal diferença é que há diferentes estratégias para mitigá-las. Portanto, no caso de rotatividade devido a falhas no cartão de pagamento, o ideal é fazer com que esses pagamentos sejam realizados.

A tática número um para isso é usar o chamado serviço de atualização de cartão de crédito, que a maioria dos principais gateways de pagamento fornecerá a você. Isso significa que, quando o cartão expirar ou for perdido, esse serviço fornecerá automaticamente o novo número do cartão. E essa é uma maneira importante de reduzir a falha de pagamento para o tipo de rotatividade.

E a outra é realmente usar uma nova tentativa, algum tipo de sistema de nova tentativa. Portanto, se um pagamento falhar uma vez, você não deve simplesmente desistir, mas provavelmente tentará mais algumas vezes.

Eric: Certo. E isso é algo que incorporamos ao MemberMouse e tenho certeza de que o Zuora tem algo semelhante, certo?

Carl: Sim, é claro.

Eric: Quando você tentar novamente o cartão.

Carl: Sim. E você pode definir regras diferentes e, na verdade, é... e a Zuora está em processo de lançamento de um selecionador de tentativas baseado em IA. E vou mencionar que alguns de nossos concorrentes já têm uma lógica de nova tentativa baseada em IA. Não sei se o MemberMouse usa aprendizado de máquina ou IA para sua...

Eric: Não.

Carl: Ainda não. Bem, estamos trabalhando nisso. Então, você está em boa companhia.

Eric: Sim. A questão da IA hoje em dia é que ela é muito popular. O que isso significa de fato? É como quando os produtos orgânicos se tornaram uma moda nos mercados e todo mundo dizia "orgânico", mas existe o orgânico e existe o tipo "ok, eu fiz algo para poder dizer tecnicamente que isso é IA, mas literalmente é realmente IA ou você tem apenas um macaco que é trazido para a sala dos fundos com base em algo e ele faz algo quando recebe o produto, certo? É muito sensível ao toque.

Carl: É como se fosse uma espécie de inflação de IA, em que todo mundo enganou a quantidade de IA que usa. Portanto, agora tudo tem que ser chamado de IA ou você soará como seu subparceiro. Portanto, coisas que não seriam qualificadas como IA há cinco anos agora estão sendo chamadas de IA só por causa disso. É como uma corrida armamentista para falar sobre a quantidade de IA que você usa.

Eric: Falamos um pouco sobre as estratégias para involuntário ou passivo. E quanto ao voluntário?

Carl: Portanto, a agitação voluntária é realmente o foco do livro. Eu o vejo como um assunto maior. E, em muitos aspectos, um assunto mais importante, porque, como eu disse antes, se seus clientes estiverem realmente motivados a permanecer em seu serviço, eles lhe darão aquele novo número de cartão, certo?

Eric: Com certeza.

Carl: Ele cobre grande parte de sua cobrança relacionada à falha de pagamento. Mas, para a rotatividade voluntária, é realmente difícil. Não há nada que você possa fazer em relação à rotatividade voluntária que a resolva, porque ela realmente tem a ver com o fato de os clientes encontrarem valor em seu produto. Porque, se as pessoas encontrarem valor, elas permanecerão por muito tempo. E se não encontrarem valor, será muito difícil enganar as pessoas quando elas já forem seus clientes. Você pode usar um pouco de marketing para fazer com que as pessoas se inscrevam, mas quando elas realmente souberem como é o seu produto, será mais difícil mentir. Você não pode confiar no marketing para fazer com que as pessoas permaneçam na empresa quando elas já tiverem visto o produto real.

Eric: Certo. E, é claro, sua estratégia em termos de como lidar com a rotatividade voluntária dependerá do seu conhecimento sobre o que a está gerando. E isso é algo sobre o qual falaremos muito no restante da conversa. Antes de fazermos isso. Outra pergunta básica: por que é tão importante que as empresas de filiação e assinatura desenvolvam um entendimento da rotatividade e tenham uma estratégia para ela?

Carl: Bem, porque todos os serviços querem crescer. Acho que isso é uma verdade geral. Mesmo que seja um serviço gratuito, você quer aumentar sua base de associados. Mas a rotatividade é o buraco no seu balde: todos os meses você está tentando adquirir mais clientes, mas todos os meses alguns dos que você perdeu estão desaparecendo. E, na verdade, esse número pode ser muito alto se for somado ao longo do tempo. Porque a rotatividade também é cumulativa e muitas pessoas enfatizam que o impacto de uma rotatividade hoje não é apenas o pagamento único que você perdeu este mês. Você perdeu todo o fluxo de pagamentos futuros desse cliente. Portanto, é um enorme obstáculo ao seu crescimento, especialmente se você considerar que parte do seu crescimento virá do tamanho da sua base de clientes apenas por meio do boca a boca. E as estratégias de marketing viral, se você não está conseguindo construir uma grande base de clientes, fica mais difícil usar essas estratégias de crescimento orgânico. Portanto, perder esses clientes pode prejudicá-lo de várias maneiras.

E o fato é que muitas... bem, é bastante comum que as novas empresas, quando estão começando, não se concentrem na rotatividade. Você se concentra em aquisições e isso faz sentido, pois é preciso ter alguns clientes antes de se preocupar em perdê-los. Mas, sim, mas se você chegar a um certo ponto, quero dizer, se passar de seis meses ou algo assim, terá de começar a prestar atenção em quantos clientes está perdendo e o que pode fazer para reduzi-los. Porque o fato é que se trata de um efeito de crescimento composto. Se você puder eliminar uma pequena porcentagem de cada mês de rotatividade, isso terá um impacto enorme no crescimento de longo prazo de sua empresa, pois a perda ou o ganho se acumula mês a mês.

Eric: Entendi. Agora vamos nos aprofundar no que você consideraria os fatores mais predominantes envolvidos na rotatividade, para que possamos começar a pensar em maneiras de observar isso em nossos próprios negócios.

Carl: Sim, quero dizer, acho que é bom pensar em suas próprias experiências com a rotatividade em outros produtos. Quero dizer, o motivo mais comum pelo qual alguém desiste de um produto é porque acha que não está recebendo o valor que está pagando. E você pode se referir a isso de diferentes maneiras. Gosto do conceito econômico de utilidade. Não quero ser acadêmico nem nada do tipo e não faço nada acadêmico em meu livro. Mas o conceito de utilidade é apenas essa noção geral de utilidade e benefício, certo? Que você obtém ao fazer algo.

Portanto, o principal motivo pelo qual as pessoas cancelam é porque acham que não vale a pena. E você pode observar isso em sua própria experiência com a última vez que cancelou, por exemplo, a Netflix ou o Hulu, você provavelmente pensou: "Meu Deus, não assisto a isso há seis semanas. Não vale a pena". Certo?

Eric: Então, seria muito simplista dizer que é um problema de produto e de oferta que você precisa descobrir se as pessoas estão cancelando com base no fator de utilidade, a abordagem disso é: "por que as pessoas estão aderindo a esse produto ou oferta, como posso torná-lo melhor para corresponder?

Carl: Isso pode estar acontecendo em diferentes pontos. Se você pensar sobre isso no processo de criação de valor, quero dizer que uma possibilidade é que os clientes simplesmente não encontrem tanto valor em seu produto. Ou pode ser que você tenha fixado o preço do produto em um valor maior do que o valor que os clientes veem. Tecnicamente, cortar preços é uma forma de reduzir a rotatividade, mas não é a melhor opção, é como um último recurso.

Eric: Exatamente. Exatamente.

Carl: E outras coisas são que pode haver recursos valiosos em seu produto, mas pode ser difícil para os clientes descobri-los ou fazer com que um cliente esteja totalmente a bordo e atualizado.

Eric: Entendi.

Carl: Portanto, uma grande ênfase em muitos esforços de redução da rotatividade está, na verdade, na educação do cliente. Eu já disse: "Ah, você não pode simplesmente fazer marketing para essas pessoas. Elas já conhecem o produto. Certo. Bem, você pode educá-las. Certo? Isso não é exatamente marketing. Quero dizer, isso geralmente é feito pelo departamento de marketing, porque é ele que tem habilidade para criar campanhas de e-mail eficazes. Mas a meta será educar as pessoas sobre os recursos mais valiosos e garantir que elas os utilizem.

Portanto, esse é um dos... um dos grandes motivos da rotatividade é que as pessoas simplesmente não estão encontrando uma parte valiosa, mesmo que ela esteja lá.

Eric: Sim. Certamente experimentamos isso em nosso negócio e, mesmo como usuário de produtos de outras pessoas, percebo quando há uma empresa que me ajuda a realizar algo muito rapidamente por meio de algum tipo de lista de verificação, algum tipo de aviso de que fiz algo ao tomar uma ação. Isso me ajuda mais, em termos pessoais, a continuar com o produto. Quanto mais cedo eu conseguir realizar algo por meio de algum tipo de instrução ou se eles me ajudarem a fazer isso, maior será a probabilidade de eu usar o produto deles.

Carl: Sim, e muitas empresas têm o que chamam de equipe de sucesso do cliente. Quem é responsável por... bem, há diferentes maneiras de fazer isso. Uma delas é fazer a integração de novos clientes. Se você estiver monitorando as ações que os clientes realizam, eles podem ter listas de verificação do tipo: "Ok, no primeiro mês de atividade, queremos que os clientes atinjam essas cinco metas no que diz respeito ao uso dos recursos do produto". E, mais tarde, eles entram em contato proativamente, seja por e-mail ou por telefone.

Portanto, sem dúvida, a educação do cliente ou a falta de educação do cliente pode ser um fator importante na rotatividade. Mas outra coisa que é realmente importante na rotatividade, e que as pessoas geralmente não reconhecem, são as outras alternativas que as pessoas têm, porque os produtos de assinatura hoje em dia não são como os serviços públicos do século XX, quando você só tinha uma opção, certo?

Antigamente, você só tinha uma opção para o seu serviço telefônico. Você vai desistir? Vai cancelar? Não, você só tem uma opção. Mas hoje em dia, para quase todos os produtos de assinatura, os clientes têm muitas opções de entretenimento. Se você está cansado da Netflix, pode ir para o Hulu ou Amazon Prime ou agora haverá um serviço de streaming da Disney. Da mesma forma, para um produto SaaS como o MemberMouse e o Zuora, nossos clientes têm a opção de criar seu próprio produto.

Portanto, para qualquer produto SaaS, ou seja, software como serviço que você vende para outras empresas de software, eu diria. Todas elas podem criar seus próprios produtos. Portanto, eles têm uma decisão de construir versus comprar, e essa é a alternativa deles. E isso é verdade para quase todos os produtos de assinatura que você possa citar hoje em dia, pois há outra alternativa na qual as pessoas estão pensando quando avaliam seu produto. E elas também estão pensando: "Ok, qual é o custo dessa alternativa e quão difícil seria para mim mudar? Então, isso é o que se chama de custo de troca. E essas são coisas difíceis de medir objetivamente, o quanto é difícil mudar, quantas... Quero dizer, você deve saber quais são as alternativas que seus clientes têm ou tinham quando você lançou seu negócio. Mas quando se pensa em rotatividade, é muito importante pensar para onde eles estão indo, qual é a alternativa que as pessoas estão escolhendo?

Eric: E acho que há um último fator dos fatores envolvidos na rotatividade no topo da lista, um fator mais básico, certo? Que você mencionou em seu livro e em algumas palestras que deu, apenas a capacidade de pagamento, certo?

Carl: Sim, é claro. A capacidade de pagamento está sempre por trás de tudo. Quero dizer, é menos problemático para produtos de consumo, porque os produtos de consumo geralmente têm preços baixos o suficiente. Mas a questão é que isso também é sempre relativo à situação do cliente, certo? Quero dizer, há muitas pessoas para as quais $20 por mês por um serviço de streaming pode não ser tão caro, mas há outras pessoas que são. E o difícil com a rotatividade é que você nunca sabe realmente qual é a situação do seu cliente. E o mesmo acontece com a Zuora e o MemberMouse: não sabemos realmente se nossos clientes têm condições de pagar. Quero dizer, estamos supondo.

Eric: Certo.

Carl: Nunca se sabe ao certo. E isso também está relacionado à utilidade. Muitas vezes, não se trata apenas de uma questão de eles serem capazes de pagar, mas de estarem dispostos a pagar...

Eric: Disposto a pagar. Certo.

Carl: Para esse nível de utilidade em comparação com suas outras alternativas. Então, todas essas coisas acabam...

Eric: Então, quando você fez a análise para os clientes em termos de rotatividade, isso é... você está analisando isso para cada um desses clientes individuais e tentando descobrir o que era isso?

Carl: Não exatamente. Na verdade, nem todos eles, porque, como mencionei, quero dizer, a capacidade de pagamento, você nunca sabe realmente. Utilidade subjetiva. Além disso, você não sabe realmente o que as pessoas pensam e também não sabe realmente quais são as alternativas que elas têm. Quero dizer, você pode saber um pouco, mas também não é realmente objetivo. Portanto, na verdade, o foco da maioria das análises de rotatividade é o envolvimento do cliente com o produto e, especificamente, com diferentes aspectos do produto.

Eric: Está bem.

Carl: Portanto, o foco da análise está sempre no comportamento real do cliente enquanto ele usa o produto. Com base no comportamento, você pode ver quem tem mais ou menos probabilidade de cancelar. E quais comportamentos são mais significativos na rotatividade em comparação com a não rotatividade.

Eric: Estou vendo. Existe uma taxa média de rotatividade, em um determinado setor ou em todos os setores?

Carl: Na verdade, não. Talvez você possa chegar a taxas médias de rotatividade se analisar mais especificamente um determinado setor, bem, se analisar não apenas o setor, mas também se é um produto de consumo ou um produto comercial, o que é uma grande divisão e, no mesmo setor, há ambos.

E o outro fator é, obviamente, a maturidade da empresa. É quase universalmente verdadeiro que uma empresa jovem terá uma taxa de rotatividade maior do que uma empresa madura. Em parte, isso se deve apenas a um fator de sobrevivência, certo?

Eric: Com certeza.

Carl: As empresas com altas taxas de rotatividade não vivem tempo suficiente para se tornarem maduras. Portanto, se você considerar uma amostra de empresas maduras, quase todas elas terão taxas de rotatividade mais baixas do que as novas empresas jovens. Mas é verdade que, se formos específicos e dissermos que devemos analisar todas as empresas de SaaS para consumidores com menos de dois anos de existência e menos de 5 milhões em receita, provavelmente esse será um intervalo bastante consistente. Certo? E se analisarmos todas as empresas B2B, por exemplo, se pegarmos a Zuora e colocarmos a Zuora em um grupo de outras empresas de SaaS B2B com mais de 10 anos de existência, provavelmente todas as nossas taxas de rotatividade também estarão em uma determinada faixa. Mas o mais importante é que você precisa conhecer a maturidade da empresa. Porque é sempre verdade que empresas mais maduras terão menor rotatividade.

Eric: Certo. E, com base em sua experiência com os dados, quando você visualiza esse espectro em sua mente, do novo ao maduro, há algum número que, de modo geral, apareça que você esperaria ver para o novo e depois para o maduro e, em seguida, o que quer que esteja no meio para saber qual é a taxa de rotatividade em um sentido saudável?

Carl: Sim. Quero dizer que geralmente cito a rotatividade em números anuais. Sei que muitas pessoas em empresas menores costumam usar números mensais e o surpreendente é a quantidade de churn que se acumula em um ano. No entanto, as empresas imaturas costumam ter uma rotatividade acima de 40% a 50% por ano e, mesmo assim, conseguem sobreviver e prosperar como uma empresa de consumo.

Portanto, esse é o tipo de referência. Sim, acho que uma nova empresa de pequeno porte tem uma rotatividade anual de 50%, o que não deve ser tão surpreendente, embora haja muitas que sejam muito melhores. E, no caso de uma empresa madura que já existe há algum tempo, ela deve estar abaixo de 20%, ou seja, a maioria das empresas de capital aberto que realmente informam sua taxa de rotatividade tem uma rotatividade anual abaixo de 10%. Se uma empresa madura que já existe há algum tempo tiver mais de 20%, 25% de rotatividade anual, isso é uma espécie de sinal de alerta, e seus investidores provavelmente estarão preocupados com isso.

Eric: Isso faz sentido.

Carl: Portanto, o melhor da classe está abaixo de 10%. O pior da categoria, mas ainda sobrevivente, é acima de 50% por ano. E não acho que seja possível uma empresa sobreviver com mais de 75% de rotatividade anual. Acho que nunca vi isso.

Eric: Sim, isso parece impossível...

Carl: Não, mas você ficará surpreso se tiver, esqueci o número exato, mas é algo em torno de 7% ou 8% por mês, nós o atingiremos com esses números altos anualmente. Portanto, é uma grande diferença entre abaixo de 5% por mês e acima de 5% por mês.

Eric: Bem, é a mesma coisa e isso é verdade em termos de quando você olha para o crescimento e a receita da empresa em negócios de assinatura, não se trata apenas de mês a mês. É uma questão de, ok, bem, qual é o valor da vida útil desse cliente? Portanto, o tempo em que as pessoas são clientes muda drasticamente a aparência de suas receitas.

Carl: Sim, com certeza. Quero dizer, sim, a rotatividade. Há dois fatores-chave no valor do tempo de vida do cliente. Um deles é o quanto seus clientes pagam periodicamente, seja mensal ou anualmente. Mas o outro fator importante no valor do tempo de vida é a rotatividade. Quanto tempo você espera que eles durem como clientes, que é exatamente o outro lado da rotatividade, e há até mesmo um cálculo simples que você pode fazer para passar da taxa de rotatividade para o tempo de vida esperado.

Eric: Certo? Em seu livro, você tem um método, se é que posso dizer isso, que ensina em termos de como as empresas podem trabalhar e lidar com a rotatividade em suas operações. E antes de falarmos sobre isso, vamos falar um pouco sobre por que é tão difícil combater a rotatividade?

Carl: Quero dizer, a única coisa é que para realmente reduzir a rotatividade a longo prazo. Na verdade, você precisa agregar mais valor aos seus clientes. Como mencionei, há algumas maneiras diferentes de conseguir isso. Você pode criar recursos novos e melhores em seu produto, se for um produto de software, conteúdo novo e melhor, se for algum tipo de produto orientado por mídia ou conteúdo.

Portanto, acredito que um produto melhor é sempre a melhor maneira de reduzir a rotatividade. Mas criar um produto melhor é difícil. Se fosse fácil, todo mundo já teria feito isso.

Eric: Certo.

Carl: Outra coisa difícil com a rotatividade é que ela acaba se dividindo entre diferentes departamentos. E isso dificulta muito porque, bem, acabei de mencionar, ok, fazer um produto melhor. De quem é essa tarefa? Bem, de seu gerente de produto ou de seu produtor, se for conteúdo.

Eric: Certo, mas onde eles obtêm as informações para determinar como melhorá-las?

Carl: Exatamente. Bem, esse é um dos resultados do processo de análise que expliquei no livro. Há também esses outros grupos, como mencionei, o sucesso do cliente e o representante do suporte ao cliente, e eles também deveriam estar reduzindo a rotatividade. E há também as pessoas que estão projetando seus preços, que podem afetar a rotatividade.

Eu mencionei que você não quer reduzir o preço para diminuir a rotatividade, mas existe a possibilidade de colocar as pessoas no plano certo. Se você tiver vários níveis de planos e alguém tiver selecionado um plano inadequado, talvez por ser muito caro ou ter muitos recursos, você sempre poderá colocar as pessoas no plano certo. E isso não é o mesmo que dar um desconto.

Eric: Certo.

Carl: Mas, sim, é difícil combater a rotatividade também porque é muito difícil prever a rotatividade. Mesmo quando fazemos todas as análises e usamos um algoritmo preditivo de última geração, estou me adiantando aqui, mas você nunca terá uma grande precisão em termos de, quero dizer, você nunca poderá ter uma bola de cristal que lhe diga quem vai cancelar porque há muitos fatores que você não conhece, especialmente na mente do consumidor, em que as pessoas podem decidir cancelar e depois passar semanas ou meses até que realmente encontrem tempo para fazê-lo. Certo.

Portanto, é muito difícil prever quem vai mudar. E, depois que eles decidem que não estão recebendo valor, é muito difícil fazê-los mudar de ideia.

Eric: Especialmente se eles escolheram uma alternativa.

Carl: Sim, exatamente. Especialmente se eles tiverem uma boa alternativa em mente e já estiverem se movendo em direção a ela. Por isso, eu sempre digo às pessoas que não há solução mágica para a rotatividade. Bem, às vezes há, mas se houver, significa que algo está errado e que alguém não fez seu trabalho. Por exemplo, se houver um bug em seu software, sim.

Eric: Como o botão não estava funcionando há dois meses, há uma bala de prata para você.

Carl: Sim, exatamente. Se você encontrar uma solução mágica para reduzir a rotatividade, é sinal de que outra pessoa não fez seu trabalho, basicamente.

Eric: Certo. Agora, continuando, você tem muita experiência com isso, já viu muitos casos, então, com base nisso, decidiu escrever um livro e, nesse livro, você explica como acha que as pessoas, do ponto de vista da estratégia, podem lidar com a rotatividade. Então, você pode dar um esboço de alto nível do que você acha que é melhor comprar com base no que você viu?

Carl: Sim, com certeza. O mais importante é fácil de dizer, mas difícil de fazer. O mais importante é ter um bom conjunto de métricas que meça o envolvimento e a saúde de seus clientes e garantir que essas métricas estejam disponíveis para todos os diferentes grupos de sua empresa que têm a tarefa de combater a rotatividade. Como mencionei anteriormente, um dos problemas é que há todos esses grupos diferentes que podem afetar a rotatividade. Mas todos eles trabalham com ferramentas diferentes e têm métodos diferentes para fazer seu trabalho.

Portanto, é realmente um erro pensar que você pode simplesmente fazer um algoritmo preditivo, certo? Que é o que muitas pessoas gostam em uma IA, certo? A IA serve para reduzir a rotatividade. Na verdade, elas não ajudam muito, porque todos esses grupos diferentes precisam de conhecimento sobre as causas da rotatividade e sobre quem provavelmente a terá.

E a melhor maneira de fazer isso é criar um bom conjunto de métricas de clientes, que realmente capturem o envolvimento de seus clientes. Portanto, se você for um cientista de dados ou um estatístico, na verdade, você chama isso de engenharia de recursos, mas basicamente significa encontrar as melhores medidas, as melhores medidas que capturam o que você está tentando aprender sobre seus clientes.

Então, por medição, quero dizer que basicamente começa com métricas simples. Por exemplo, quantas vezes eles fizeram login no mês passado? Certo? E isso é uma métrica. Porque os logins são os dados, certo? Você tem... digamos que esteja monitorando os logins e eles estão no seu banco de dados. Mas apenas rastrear essas coisas em seu banco de dados não lhe diz nada. Então, você cria uma métrica de logins por mês para cada cliente. E o que você descobrirá ao analisar a rotatividade é que, adivinhe, as pessoas que fazem mais logins têm menos rotatividade, certo? Isso é bastante óbvio.

Mas esse é apenas o exemplo mais óbvio. E, na verdade, é um dos piores, porque os logins são uma métrica muito fraca para medir o envolvimento do cliente, pois só informam que ele fez login. Ela não informa se o cliente fez algo de valor enquanto estava conectado. Portanto, as melhores métricas são aquelas que medem as atividades que realmente produzem valor para o cliente. E isso é diferente para cada empresa. O grau de precisão com que você pode medir esses momentos de criação de valor. Porque, para muitos serviços, o valor que você cria será totalmente subjetivo para o cliente. Por exemplo, se for um serviço de exibição de vídeos, você pode saber que eles assistiram ao vídeo, mas normalmente não saberá o quanto eles gostaram, a menos que eles realmente gostem clicando no botão "polegar para cima". Eles compartilharam o vídeo? Eles recomendaram o vídeo?" Mas todas essas são boas métricas para, digamos, uma empresa de mídia hipotética.

Eric: E no MemberMouse, basicamente o que fazemos é verificar se eles realmente instalaram um programa ativado, se realmente configuraram algo como adicionar um método de pagamento. Eles criaram um produto tão específico para o nosso negócio que faz sentido para nós?

Carl: Sim, e como o negócio do MemberMouse é semelhante ao da Zuora, eu lhe digo que nossas métricas mais importantes são, adivinhe, quanto dinheiro nossos clientes estão ganhando.

Eric: Certo.

Carl: Lembre-se de que o MemberMouse e a Zuora são um pouco incomuns, pois podemos realmente medir o valor financeiro que nossos usuários obtêm.

Eric: Certo

Carl: Portanto, essas são, na verdade, ótimas métricas para a rotatividade, se você as tiver. Mas a maioria das empresas não tem essa medida direta de valor.

Eric: Com certeza.

Carl: Mas, se você não tiver nada tão direto, a chave é fazer medições de coisas que sejam o mais próximo possível dos valores. Portanto, quase não se deve usar o exemplo do login porque, como eu disse, os logins são a pior medida de engajamento. É sempre melhor observar as atividades que ocorrem quando o cliente é realmente bem-sucedido no serviço. E, nesse caso, você sempre verá que, quanto mais dessas coisas ele fizer, melhor. Bem, quase sempre, se for realmente um recurso envolvente.

Portanto, a maneira como você analisa isso, e esse é o ponto principal que estou abordando, a principal técnica do livro é criar essas métricas. E geralmente é um processo iterativo e científico. Esse é o ponto principal do livro: você não vai criar essas excelentes métricas de clientes em uma sessão de brainstorming. Você se sentará em volta da mesa, fará uma votação e pronto. Não, não é assim que funciona. Você cria um conjunto inicial de métricas e, em seguida, faz esses experimentos de rotatividade para ver se, por exemplo, se eu acho que os clientes que criam documentos no meu serviço são bons, digamos que o seu serviço permita a criação de documentos, então você deve ver que as pessoas que criam mais documentos têm menos rotatividade e você pode medir isso cientificamente e então saberá se é verdade ou não.

E, se for verdade, essa é uma flecha em sua aljava que você pode usar para descobrir o que é valioso e quem vai perder o interesse. Se não for verdade e você perceber que as pessoas que criam documentos não têm influência sobre a rotatividade, isso lhe dirá outra coisa importante. E você precisa conversar com seus designers de produto: "Ei, as pessoas que fazem isso não parecem estar ganhando nada com isso". E isso é uma conversa totalmente diferente. Portanto, essa é uma espécie de métrica básica de rotatividade. Você descobre algumas métricas e vê que as pessoas que estão obtendo boas pontuações nessas métricas estão, de fato, tendo menos rotatividade?

Eric: Então, ao ouvi-lo falar sobre a rotatividade, isso se torna algo muito mais empolgante. Porque é muito fácil minimizar as coisas em um rótulo e em uma métrica e, então, elas se tornam meio sem vida. É como se disséssemos: "Ah, sua vez é essa". Mas, basicamente, o que estamos descobrindo aqui e mergulhando é como fazer a ponte entre a arte e a ciência de um negócio. A rotatividade pode ajudá-lo de alguma forma. Sim. Porque a arte são todas as métricas que você está medindo e como você lida com isso, e a conversa que você tem interdisciplinarmente entre as equipes da empresa e seus clientes, alimenta os dados científicos literais aos quais você pode então ter essa resposta iterativa. E, com o tempo, você estará melhorando o negócio. E os dados precisam fazer parte das empresas mais maduras, simplesmente porque há muitas peças em movimento. Portanto, muitas pessoas precisam se coordenar.

Carl: Sim, com certeza. E há também, quero dizer, muitas opiniões.

Eric: Certo.

Carl: Os dados sobre rotatividade são, na verdade... acredito que sejam melhores do que uma pesquisa. O que a maioria dos designers de produtos faz é pesquisar seus clientes e obter pontuações de MPS. O problema bem conhecido das pesquisas é que somente os clientes mais felizes e os mais irritados responderão à pesquisa. O melhor desses estudos de rotatividade é que todos estão no estudo. Cada cliente conta e eles votam com os pés, não com a voz. Você vê quem fica e quem vai embora, e depois analisa o que eles fizeram enquanto estavam lá. E essa é a maior fonte objetiva de informações sobre o produto. E muitas empresas não usam isso. Quero dizer, há problemas técnicos. Sei que é um desafio. Eu penso: "Ei, estou escrevendo um livro inteiro sobre como fazer isso". Portanto, se fosse óbvio, eu não precisaria escrever um livro.

Eric: Mas mesmo além do desafio do que o livro fala, que é a teoria e a estratégia, bem, agora você tem que realmente implementar isso. Quais são as ferramentas envolvidas na implementação? Quais são os sistemas personalizados para rastrear esses dados? Essas são perguntas que cada empresa terá de responder.

Carl: Sim, infelizmente, as respostas não são únicas. Como mencionei anteriormente, é surpreendente que as mesmas técnicas analíticas que descrevi no livro funcionem para qualquer empresa, a fim de obter esse excelente conjunto de métricas de clientes que realmente permitem ver quem está obtendo valor e de onde. Mas o que você faz com essas informações não é algo que sirva para todos. É diferente para cada empresa e depende do fato de você ser uma empresa de conteúdo ou uma empresa de SaaS? Você é uma empresa de consumo ou uma empresa B2B e de quantos recursos, porque praticamente tudo o que você fizer para tentar reduzir a rotatividade exigirá algum tipo de recurso. 

Se você está planejando novos produtos e recursos, é claro que isso exige tempo e esforço dos criadores do produto. Mas coisas como o sucesso do cliente requerem recursos, você precisa ter pessoas cuja função seja fazer isso, se quiser fazer isso. Ou educação do cliente, e-mails de campanha. Se não for assim, esses e-mails não vão se escrever sozinhos. Portanto, isso realmente requer recursos. Portanto, esse é um ingrediente de fato em sua estratégia de redução da rotatividade: que tipo de recursos você pode utilizar para lidar com o problema, bem como os detalhes de seu setor, produto e tudo o mais.

Eric: Ótimo. E é por isso que eu estava aludindo anteriormente quando disse que essa conversa realmente abre o valor e a diversidade do termo, porque literalmente são todos os desafios de crescer e administrar um negócio. Isso está embutido neles, certo.

Carl: Sim, exatamente. Todos os problemas com os quais você já está lidando. Exatamente. E os dados de rotatividade são realmente uma nova janela que permite que você investigue essas questões. De forma objetiva, como eu disse, você observa como seus clientes votam com os pés. Ou eles ficam ou vão embora, e então você pode ver o que eles fizeram. E isso lhe dá informações objetivas reais sobre o uso de recursos e a criação de valor.

Eric: Então, você mencionou anteriormente que abordamos um fator de preço e que baixar um preço não é necessariamente o caminho a seguir, mas acho que isso é comum. Quero dizer, parece ser uma coisa óbvia que vem à mente das pessoas, se elas estão cancelando: "Ah, meus preços estão muito altos? Essa parece ser a coisa mais óbvia que vem à mente. Mas, de acordo com sua experiência, você realmente vê nos dados que há uma correlação entre os preços e o retorno? É o que as pessoas pensam que é?

Carl: Sim e não. Portanto, há definitivamente uma correlação. Em quase todos os serviços que analiso, se você pegar, digamos que vou falar sobre métricas novamente, deixe-me descrever a métrica que queremos primeiro. Portanto, antes eu estava falando apenas de métricas que medem uma atividade. Então, digamos, seus documentos criados por mês, certo? Então, se você tiver uma métrica de documentos criados por mês e também souber quanto cada um está pagando por mês, certo? Na verdade, você pode calcular uma métrica que é o custo por documento ou o custo por basicamente qualquer coisa. Se imaginarmos o exemplo da Netflix ou do Hulu, quando pensamos se estamos fazendo um bom negócio na Netflix, pensamos: "Ah, assisti a 10 filmes no mês passado e esqueci quanto custa a Netflix agora, 15 dólares. Não consigo me lembrar. Enfim. Se for $15 por mês e você assistir a dez filmes, então você pensa, ok, paguei um dólar e 50 por filme. Ótimo. Esse é o meu valor para a Netflix.

Por outro lado, se você pagou $15 por mês e assistiu a um filme, você pensa: "Ei, esse filme foi muito caro. Acabei de pagar 15 dólares e só assisti a um filme". Portanto, a métrica a que estou me referindo aqui é o custo por ação. Seja qual for o seu serviço, o custo por ação é sempre um forte indicador de rotatividade, pois quanto mais alto for o custo por ação ou o que quer que seja. É uma ação que cria valor, certo? Quanto mais alto for o custo por ação, maior será a rotatividade. Essa é a resposta afirmativa para a pergunta. A resposta negativa à pergunta é que isso não significa que as pessoas que pagaram mais tenham mais rotatividade. Se você tiver vários planos para o seu produto, como uma estratégia de preços boa, melhor e ótima, quase sempre verá que as pessoas nos planos mais caros se recusam menos.

Portanto, se você simplesmente observar o que as pessoas estão pagando sozinhas e seu produto tiver vários pontos de preço, isso não conta se houver apenas um ponto de preço. Mas se você tiver vários pontos de preço, quase sempre verá que as pessoas que pagam mais são as que menos vendem. Por quê? Porque geralmente são elas que também estão usando mais o produto. Elas são as que mais investem e, portanto, há, como na ciência de dados, um viés de seleção. Isso significa que seus clientes mais entusiasmados já se inscreveram em seu plano principal.

Portanto, faz sentido que, quando você olha para as pessoas no plano premium, elas são as que menos se voltam e, em geral, têm métricas muito boas sobre essa métrica de custo por ação. Mas, é claro, também é verdade que, se alguém estiver em seu plano premium e não estiver usando muito o produto, com certeza esse será seu maior risco de rotatividade, porque está pagando muito, mas não está obtendo valor.

Portanto, o custo é definitivamente importante, mas é o custo em relação ao valor que os clientes recebem. E essa é, na verdade, a única métrica. Se eu disser, se você quiser se lembrar de uma coisa deste podcast ou de todo o meu livro, você deve criar uma métrica que divida a receita recorrente. Digamos que, se você cobra mensalmente, divida sua cobrança mensal pela quantidade de atividade de criação de valor que o cliente fez e essa provavelmente será uma de suas métricas mais importantes para combater a rotatividade.

Eric: Sim, faz muito sentido. A parte difícil dessa métrica é o que ou como você identifica e define as ações das quais as pessoas obtêm valor e como você acompanha isso?

Carl: Sim, quero dizer que, para realmente fazer essa análise, geralmente depende da configuração de algum tipo de data warehouse e, normalmente, você terá que pagar alguém para isso. Embora muitas das métricas mais importantes não sejam necessariamente rastreadas, como um login, uma exibição de vídeo ou uma exibição de página. Por exemplo. Tenho certeza de que também para o MemberMouse, mas também para o Zuora, algumas de nossas métricas mais importantes são quantos assinantes nosso cliente tem.

Eric: Certo.

Carl: E sabemos apenas quantos assinantes nosso hábito de cliente tem. E essa é, obviamente, uma de nossas métricas mais importantes, como você disse.

Eric: Porque isso mostra como eles estão obtendo valor.

Carl: Sim, exatamente.

Eric: Obviamente, se alguém estiver ganhando 100.000 vezes mais do que está pagando a você, isso é óbvio. Não há razão para ir a lugar algum. Voltando à questão dos preços por um segundo, falamos sobre como, se você tiver diferentes níveis de preços, em muitos casos, as pessoas que pagam mais, têm menos rotatividade. Mas há muitos produtos em que há apenas um preço, um produto e um preço. Então, essas pessoas também chegam à rotatividade e dizem: "Ah, meu preço está muito alto?" Nessa situação em que há apenas um preço?

Carl: Sim, na verdade, é um pequeno beco sem saída na área de ar lítico em que, se todos estão pagando o mesmo preço, não é possível determinar o impacto ou o preço. Dito isso, é muito raro que todos estejam pagando exatamente o mesmo preço. Normalmente, há alguns descontos e, por isso, talvez seja possível fazer a análise de qualquer forma, mas se todos estiverem pagando o mesmo preço, a questão passa a ser se eles estão usando o serviço o suficiente. Há também, quero dizer, se isso estiver fora do escopo da análise de rotatividade, mas você também não pode deixar de lado suas outras fontes de informação. Você deve analisar os concorrentes em seu mercado e usar essas informações também.

Eric: Agora, quando você fez seus 12 estudos analíticos sobre alguns dos clientes, houve alguma descoberta nesses estudos que o tenha surpreendido ou que tenha sido do tipo "Oh, isso é realmente interessante" ou algo que tenha sido descoberto nesse processo para você?

Carl: Bem, mais ou menos nos primeiros anos de trabalho. Quero dizer, tudo o que acabamos de falar sobre preços. A primeira vez que analisei o preço do cliente e pensei: "Huh. As pessoas que pagam mais têm menos rotatividade. Eu e as pessoas que estavam na equipe na época tivemos que pensar sobre isso porque nunca havíamos pensado nisso antes e, depois de pensarmos, fez todo o sentido e tivemos a ideia de usar a métrica de preço por ação. Então, quando tivemos essa ideia pela primeira vez, foi tipo uau, muito legal. É claro que isso foi há muitos anos. Mais recentemente, quero dizer, há algumas coisas que muitas pessoas conhecem, mas vou mencionar uma delas aqui.

Se você criar uma métrica para algo, se o seu serviço oferecer downloads ou relatórios, você poderá criar métricas que analisem o quanto o comportamento muda com o tempo. Esse é outro tipo de métrica. Sua métrica básica é quantos relatórios você executa por mês e, em seguida, uma métrica mais avançada é qual a porcentagem de mudança em seus relatórios? Você está fazendo mais relatórios? Está relatando menos? E também, o exemplo que eu ia dar era o de downloads. A pessoa está fazendo mais ou menos downloads do que fazia, digamos, um mês atrás ou três meses atrás?

De qualquer forma, é comum que os picos de downloads ou relatórios indiquem a rotatividade futura. E a razão é bastante óbvia: se alguém estiver fazendo sua última farra, digamos que seja a Netflix, certo? Se alguém está realmente se divertindo com a Netflix, talvez esteja tentando terminar a temporada antes de cancelar.

Eric: Certo.

Carl: Mas pode ser a mesma coisa em um produto. Talvez como o MemberMouse, não sei. Se você tiver alguns recursos de relatório, se alguém estiver pensando em fazer churning, provavelmente pensará: "Ah, ele vai fazer um monte de relatórios, baixar os dados logo antes de apagar as luzes".

Eric: Certo?

Carl: Portanto, os picos em determinados tipos de atividade costumam ser um indicador de rotatividade. Embora para mim isso não seja o mais interessante, porque esses tipos de indicadores de rotatividade são realmente importantes. Mas eles são realmente táticos, certo? Isso apenas lhe diz: "Ah, esse cliente provavelmente vai ter uma rotatividade porque está baixando um monte de coisas". Mas não há nada de realmente estratégico nisso. As métricas sobre a criação de valor são, na verdade, as mais estratégicas e, geralmente, as mais interessantes para mim. Mas todas elas têm um papel no combate à rotatividade. Quero dizer, uma coisa que você provavelmente viu ao longo desta entrevista é que você realmente precisa de uma abordagem multifacetada, porque você tem o churn baseado em pagamento, que pode ser reduzido tentando novamente o cartão ou atualizando o número do cartão. Depois, há todo esse espectro de rotações voluntárias, em que você tem uma série de estratégias: melhorar o produto, certificar-se de que os clientes saibam como usar o produto, certificar-se de que estejam no plano de preços correto. Portanto, há todo um espectro de respostas também.

Eric: Sim, trata-se de administrar um negócio. Há muito a fazer.

Carl: Sim.

Eric: Certamente, agradeço por compartilhar tudo isso conosco. Já mencionamos várias vezes ao longo desta conversa que você escreveu um livro sobre isso. Então, pode nos contar um pouco sobre como isso surgiu para você?

Carl: Bem, devo dizer que ainda estou escrevendo o livro. Até o momento, já escrevi cerca de metade dele. Mas a boa notícia é que minha editora, a Manning Publications, está no ramo há cerca de 20 ou 30 anos, produzindo livros sobre computadores e tecnologia. Mas eles fazem adições eletrônicas de lançamento antecipado. Portanto, agora você pode obter os dois primeiros capítulos do livro e o terceiro capítulo já está na fila e, não sei, deve estar pronto a qualquer momento. Estou aguardando notícias sobre isso. Portanto, quando você estiver ouvindo este podcast, quando estiver ouvindo-o, provavelmente já haverá três capítulos publicados. E quando você adquirir o condicionamento eletrônico, receberá um novo capítulo por mês. Por exemplo, você pode adquirir o formato Kindle ou IPA.

Eric: Incrível.

Carl: Como cheguei a isso? Quero dizer, você meio que me perguntou isso. Esse é outro podcast sobre como se tornar um autor iniciante. Você tem que decidir fazer isso.

Eric: Acho que é um pouco amplo, acho que a pergunta mais importante que eu acho que seria valiosa aqui é que você provavelmente escreveu porque viu uma necessidade, certo? Você tinha algo a dizer e viu uma necessidade. Então, onde você estava vendo a maior necessidade? Por exemplo, quem é a pessoa que mais poderia se beneficiar com essas informações?

Carl: Bem, o livro, devo enfatizar, é basicamente um livro técnico. Portanto, ele contém programação. Há um pouco de ciência de dados nele. Mas a pessoa para quem o livro foi realmente escrito é alguém que é como um administrador de banco de dados ou alguém em TI ou apenas ... você tem que saber como programar, certo? Mas digamos que você saiba programar, mas não seja realmente um cientista de dados e sua empresa o chame para dizer: "Ei, precisamos descobrir por que as pessoas estão se desligando. Ajude-nos a analisar os dados". Certo? Mas você não tem nenhuma experiência. Então, senti que havia cometido muitos erros nos primeiros anos em que fiz essas análises de rotatividade. Eu deveria ter mencionado que não fiz uma dúzia. Fiz muitas dezenas ao longo dos anos.

Portanto, cometi muitos erros no início e todo o meu método evoluiu ao longo dos anos. Quero dizer, comecei como provavelmente a maioria dos cientistas de dados faria, com uma abordagem muito orientada para o aprendizado de máquina e a IA. Mas, ao longo do tempo em que conversei com os clientes, eles diziam: "Não, não podemos usar isso, precisamos de informações, precisamos de conhecimento". Então, reorientei completamente minha abordagem para o conhecimento, a descoberta e a comunicação, em vez de apenas IA.

Mas cometi todos esses erros em meus primeiros dois ou três anos de trabalho. E foi somente nos últimos um ou dois anos que senti que realmente tínhamos um método sólido. E quando percebi isso, pensei: "Nossa, se eu pudesse ter lido um livro sobre isso há quatro anos, teria facilitado muito minha vida". Então, pensei: "Bem, ninguém escreveu esse livro ainda. Eu deveria contribuir com meu conhecimento e espero que outras pessoas o considerem útil. Se você ainda não sabe, não há muito dinheiro para escrever um livro de programação e os royalties do autor não são tão altos. Portanto, é realmente um trabalho de amor apenas para divulgar isso.

Eric: Isso é ótimo. Bem, tenho certeza de que qualquer pessoa que se encontre na situação de receber aquela ligação telefônica ficará muito agradecida. Sei que houve muitos livros como esse para mim em minha carreira de programador, em que você pode pegar o livro e se beneficiar de algumas dessas experiências para fazer em duas horas o que levaria meses.

Carl: Sim.

Eric: Porque você tinha essas perspectivas. Para finalizar, você está ciente de que nosso público provavelmente é formado por pessoas que administram sites de assinaturas, empresas menores. Você tem alguma mensagem final deles, de sua experiência, em termos de coisas que talvez eles possam tirar disso? Além disso, coisas sobre as quais talvez ainda não tenhamos falado?

Carl: Talvez a mensagem mais importante seja que você precisa fazer algo a respeito da rotatividade, porque...

Eric: Certo.

Carl: Esperar não é uma forma de reduzir a rotatividade. Você precisa prestar atenção a isso. Mesmo que você não tenha os recursos para fazer muita coisa. O simples fato de apresentar o conhecimento básico à sua equipe pode realmente ajudá-lo com algumas das decisões estratégicas. Mesmo que você não faça uma análise realmente avançada, como expliquei no livro. Portanto, algo é melhor do que nada. Essa é a coisa mais importante.

Eric: Exatamente. E algo mensurável. Algo que você possa...

Carl: Sim.

Eric: Coloque-o lá em cima e, à medida que fizer esses experimentos, determine se está indo na direção certa e depois se adapte.

Carl: Sim.

Eric: Porque, quero dizer, acho que muitos de nós, inclusive eu, temos sentimentos sobre o que poderia mudar alguma coisa e, então, tentamos isso e pode ou não funcionar, mas se não estivermos medindo de alguma forma, é como se fosse uma oportunidade desperdiçada. Porque agora o que fazemos depois disso, tentamos novamente e estamos apenas adivinhando.

Carl: Sim. Fazendo isso com as decisões baseadas em dados. Sem dúvida, da maneira correta.

Eric: Muito bom. Mais uma vez, obrigado, Carl, por ter vindo. Agradeço imensamente seu tempo.

Carl: Sim, foi um prazer. Gostei muito de conversar com você.

OUTRO: 

Este é o resumo deste episódio do Podcast do Empreendedor por Assinatura. Espero que você tenha gostado da minha conversa com Carl e que tenha levado consigo algumas informações valiosas sobre como combater a rotatividade em sua empresa.

Você pode encontrar a transcrição completa, as notas do programa, informações sobre o livro de Carl e links para todos os recursos mencionados no episódio de hoje em SubscriptionEntrepreneur.com/129.

Muito obrigado ao Carl por ter vindo ao programa e a você por estar aqui e ouvir todo este episódio.

Se quiser saber mais sobre Carl, não deixe de visitar o site dele em FightChurnWithData.com.

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Nos vemos na próxima vez!