Comment construire une transaction durable avec vos membres avec Robbie Kellman Baxter

Eric : Bienvenue dans l'émission, Robbie.

Robbie : Merci beaucoup de m'avoir accueillie.

Eric : Oui, c'est un plaisir. Merci beaucoup d'être revenu. Nous nous sommes parlés en avril 2019 et nous avons fait un épisode à l'époque. Je tiens à vous féliciter parce que votre livre dont nous parlions au moment de notre dernière interview était en cours de rédaction et ce livre, The Forever Transaction : Comment construire un modèle d'abonnement si convaincant que vos clients ne voudront jamais le quitterCe livre est sorti en avril de cette année. Je me souviens que lors de notre dernière conversation, certaines des choses évoquées étaient le stress de ne pas savoir si le livre allait être terminé, les allers-retours avec l'éditeur, et c'est intéressant maintenant que nous avons la perspective de regarder en arrière et que cela s'est réellement produit. Comment s'est déroulé le reste du processus ?

Robbie : Oui, c'est très drôle parce que je pense que le mois d'avril de l'année dernière a été un moment de stress maximum où j'essayais vraiment de trouver comment assembler le livre et je le restructurais, en essayant de trouver la façon la plus utile de l'assembler et de trouver quelque chose qui soit indépendant mais qui ne soit pas répétitif par rapport au premier livre. Je pense que c'était un moment de stress intense. Tout a fini par se mettre en place, ce qui, je pense, fait partie intégrante du processus d'écriture. C'est juste avant l'aube qu'il fait le plus sombre, pourrait-on dire.

Eric : C'est vrai. Je n'ai jamais écrit de livre ni suivi le processus de publication, mais vous avez parlé de la façon dont vous faisiez évoluer les choses. Quelle est la part de l'écriture dans le processus et quelle est la part de l'éditorial et des nuances liées à la publication ?

Robbie : C'est une très bonne question. J'ai l'impression que l'écriture proprement dite ne représente qu'une petite partie de la rédaction d'un livre de non-fiction. Une grande partie est consacrée à la recherche, une grande partie est structurelle. Il y a donc une partie où l'on se demande : "À quoi va ressembler ce livre ? Quel est l'arc de l'histoire, l'arc narratif, comment vais-je le structurer ?" Ensuite, il y a toutes les recherches pour obtenir les informations que vous voulez mettre dans le livre, puis il y a l'écriture où vous le mettez sur papier ou numériquement et ensuite il y a, vous avez parlé du processus éditorial où vous le nettoyez, vous arrondissez les angles. J'ai examiné le livre à travers 10 ou 15 lentilles différentes pour chercher tout ce qui était superflu, tout ce qui n'allait pas, tout ce qui n'avait pas de sens.

Et cela a pris beaucoup de temps vers la fin. Donc, ce à quoi les gens pensent quand ils écrivent un livre, le fait de s'asseoir tranquillement à son bureau et de taper, n'est qu'une petite partie. Et puis il y a aussi le fait d'essayer de le vendre à un éditeur et de le commercialiser une fois que le livre est terminé. L'écriture proprement dite n'est donc qu'une toute petite partie du processus de rédaction d'un livre d'affaires.

Eric : Nous le faisons probablement avec beaucoup de choses. C'est probablement ce que nous faisons avec beaucoup de choses et je pense que nous allons aborder certaines de ces choses dans notre exposé d'aujourd'hui parce que nous allons beaucoup parler des entreprises d'abonnement et que les gens pensent que c'est une excellente idée, tout comme beaucoup de gens pensent que ce serait une excellente idée pour moi d'écrire un livre. J'adorerais écrire un livre." Ensuite, ils visualisent l'idée romantique qu'ils ont autour de ce livre, mais il y a beaucoup plus que cela. Nous allons certainement nous pencher sur la question. J'ai en quelque sorte pris de l'avance dans notre conversation, en reprenant contact avec vous après tout ce temps. Mais pour les personnes qui n'ont pas écouté notre premier épisode ensemble, pouvons-nous leur donner un bref aperçu de qui vous êtes, de votre parcours et de ce que vous faites ?

Robbie : Bien sûr. Je suis une experte en matière de modèles d'adhésion et de tarification par abonnement. Je me concentre sur ce domaine depuis près de 20 ans, en commençant par... Je ne veux pas dire par hasard, mais lorsque j'étais en congé de maternité pour mon deuxième enfant, j'ai été licenciée. Elle a 19 ans maintenant et j'ai décidé de devenir consultante pour mieux contrôler ma vie et ma carrière. Au début, je n'étais qu'une généraliste, une consultante en stratégie avec un accent sur la technologie et le marketing. Mais je savais que je devais trouver un domaine de spécialisation. Mon cinquième client était Netflix et je suis tombée amoureuse de son modèle d'entreprise. Et comme je tombais amoureux de ce modèle, beaucoup d'autres personnes l'étaient aussi. J'ai commencé à recevoir des demandes pour aider d'autres entreprises et d'autres entrepreneurs à ressembler à Netflix. J'ai donc commencé à décortiquer ce modèle et à déterminer quel était le cadre reproductible, quelles étaient les parties communes à de nombreuses organisations et quelles étaient les spécificités des différents secteurs d'activité. Et je n'ai jamais regardé en arrière depuis.

Depuis, j'ai écrit deux livres auxquels vous avez fait référence, The Forever Transaction, qui a été publié en avril dernier. Et son prédécesseur, The Membership Economy (L'économie de l'adhésion), paru en mars 2015, dans lequel je me contentais de planter un pieu dans le sol et de dire : "L'adhésion est une tendance massive qui peut influencer positivement pratiquement n'importe quel secteur, n'importe quelle entreprise, n'importe quelle organisation, et voici pourquoi vous devriez l'envisager pour votre organisation." C'est ce que je fais depuis plusieurs années.

Eric : Lors de notre première conversation, nous nous sommes beaucoup concentrés sur le contenu de ce livre, et en fait il m'a été très utile, nous avons beaucoup parlé de la tarification et je fais des sessions en direct pour mes clients, plusieurs fois par mois. Et souvent, comme on peut s'y attendre, les gens posent des questions sur les prix, sur la façon dont je fixe les prix, etc. Et je suis tellement reconnaissante, à chaque fois que cela arrive, d'avoir enregistré la conversation que nous avons eue, parce qu'à chaque fois que quelqu'un me pose cette question, je lui réponds : " C'est un sujet important. Allez écouter ça".

Robbie : Oh, wow.

Eric : J'ai donc été très reconnaissant de disposer de cette ressource. Donc, si les gens qui nous écoutent maintenant sont intéressés par vos réflexions sur l'adhésion et la tarification, il faut absolument écouter l'épisode et se procurer le livre pour aller plus en profondeur. Lors de notre premier entretien, nous avons parlé de la tarification des adhésions et notamment de la manière dont on peut savoir si l'idée d'une entreprise convient ou non au modèle des revenus récurrents. À l'époque, vous aviez indiqué que le modèle de tarification par adhésion ou par abonnement convenait mieux aux entreprises qui pouvaient offrir une promesse éternelle à des clients ayant un défi permanent à relever. C'est à ce moment-là que vous avez en quelque sorte introduit le fait que ce serait le sujet principal du livre qui vient de sortir en avril. J'aimerais donc approfondir l'idée de ces transactions éternelles. Pouvez-vous définir ce que c'est et donner quelques exemples d'entreprises qui incarnent ce concept ?

Robbie : Oui, c'est vrai. Une transaction permanente est cette relation que vous entretenez avec certains clients et qui leur permet d'abandonner la casquette de consommateur pour celle de membre et d'arrêter de chercher des alternatives. Ils se disent : "Cette organisation ou cette entreprise, je vais lui faire confiance pour résoudre mon problème ou m'aider à atteindre mon objectif de manière continue. Ainsi, par exemple, Amazon, qui nous promet le moyen le plus simple d'acheter ce que nous voulons et qui, il y a 20 ou 30 ans, ne vendait que des livres, a créé Amazon Prime, qui a éliminé l'un des principaux facteurs de stress des acheteurs sur les sites de commerce électronique, à savoir les frais d'expédition, et est devenu un fournisseur non seulement de livres, mais de tout. 

Ils n'ont cessé d'ajouter de la valeur et de rendre les choses de plus en plus faciles, jusqu'à ce que nous plaisantions sur le fait qu'un jour, vous penserez à quelque chose que vous aimeriez avoir et qu'il apparaîtra dans votre main ou dans votre placard. Vous vous direz alors : "Ce n'est pas ce que je voulais dire." Et l'objet disparaîtra. Ils n'y sont pas encore tout à fait, mais ils sont très près de résoudre ce problème de manière continue et de très nombreuses personnes se rendent sur Amazon en premier ou uniquement lorsqu'elles font des achats.

Eric : Surtout compte tenu de la situation mondiale actuelle. Je veux dire qu'il y a un petit retour à la normale, mais quand on ne pouvait aller nulle part, Amazon était... et d'autres entreprises de ce genre, où l'on pouvait se faire livrer à domicile et d'autres choses de ce genre, profitaient vraiment de la situation.

Robbie : Oui, c'est vrai. Ce qui m'a semblé très intéressant, c'est que les entreprises qui traitaient leurs clients comme des membres, et en particulier celles qui avaient une connexion numérique, se sont révélées les plus résistantes et les plus réactives pendant cette période de COVID.

Eric : Oui. D'autres entreprises que vous citez dans votre livre ne sont peut-être pas aussi familières ou évidentes pour les gens qui les regardent et disent : "Oh, elles tombent dans cette situation où les clients sont plus comme des membres". Il s'agit notamment d'OralB, de K&L Wines et de Fit, Fab, Fun. Pouvez-vous prendre une ou deux de ces entreprises et nous donner un peu de contexte sur la façon dont elles s'inscrivent dans ce concept de ce que vous appelez la transaction à vie ?

Robbie : OralB, la société de brosses à dents, j'ai une brosse à dents électrique OralB, vous pouvez être dans le secteur des brosses à dents ou dans le secteur de la santé bucco-dentaire. La promesse éternelle que je veux, et je pense que beaucoup de gens veulent, n'est pas d'avoir une brosse à dents ou d'avoir une brosse à dents géniale, mais d'avoir une bouche saine. OralB a récemment commencé à intégrer une application à la brosse à dents afin que vous puissiez savoir combien de temps vous vous brossez chaque jour et si vous préférez, disons, un côté de votre bouche ou l'autre, ou si vous appuyez trop fort ou si vous n'atteignez pas certaines parties de la dent, et vous donner un retour d'information. Il vous dira également si vous avez besoin d'une nouvelle tête de brosse. Mais l'objectif, la promesse éternelle, c'est de m'aider à être en bonne santé. Aidez-moi à avoir une bouche saine.

Il ne s'agit pas de me donner une bonne brosse à dents. Et beaucoup d'entreprises se concentrent sur leur produit au lieu de se concentrer sur le résultat qu'elles apportent à leur client. Et plus vous arrivez à aligner votre valeur sur l'objectif de votre client, plus celui-ci est susceptible de vous faire confiance à long terme, ce qui, je pense, est ce que nous voulons tous en tant que chefs d'entreprise : le client vient, il reste, il vous fait confiance et il vous préfère, ce qui maximise la valeur à vie du client, bien sûr. Mais cela vous permet également de continuer à faire évoluer vos offres pour rester pertinent au fil du temps.

Eric : Plus facile à dire qu'à faire, n'est-ce pas ? Parce que ce dont vous parlez, c'est que nous pouvons tous avoir une vision, beaucoup d'entre nous se sentent parfois comme des inventeurs et ont une idée pour un produit, puis nous travaillons très dur pour créer ce produit. Ensuite, nous espérons que c'est un peu comme le Champ de Rêves, c'est-à-dire que si vous le construisez, ils viendront. Ce n'est généralement pas le cas. Ce dont vous parlez, c'est qu'il s'agit du produit, mais aussi de la question suivante : " D'accord, vous avez le produit, c'est une étape fondamentale. Mais surtout, comment ce produit s'intègre-t-il dans la vie de quelqu'un ? Comment peut-il influencer un résultat ? Comment construire une relation avec ce produit comme pierre angulaire ?" Et il semble que dans l'exemple que vous avez donné d'OralB, le développement d'une application, et d'autres choses de ce genre, il semble que vous auriez besoin de consultants pour trouver la meilleure approche, comme "Comment pouvons-nous faire ce processus et déterminer quelle est la relation clé de soin que nous pouvons construire avec nos clients ?"

Robbie : Je suis consultant et j'aime aider les entrepreneurs avec leurs modèles d'adhésion et d'abonnement. Je suis consultant et j'adore aider les entrepreneurs avec leurs modèles d'adhésion et d'abonnement, mais vous n'avez pas besoin d'un consultant. En fait, je pense que c'est assez simple. Ce qu'il faut faire, surtout si vous êtes en activité et que vous avez déjà des clients, c'est essayer de vous mettre à leur place et de vous dire : "Quel est l'objectif du client ? L'objectif plus important qui l'a poussé à venir me voir en premier lieu ou à acheter mon produit ?" C'est là que l'on entre dans la segmentation, car des personnes différentes peuvent venir vous voir pour des raisons différentes. Voici un exemple. J'ai travaillé dans l'industrie de la bicyclette avec la BPSA, l'association des fournisseurs de produits de bicyclette. Nous nous penchions sur l'avenir des ventes de bicyclettes. Si vous regardez qui achète un vélo, la majorité des vélos sont vendus à, et je ne sais pas si c'est encore vrai, mais à l'époque des hommes blancs entre, je pense, 40 et 65 ans, qui avaient généralement plusieurs vélos très, très spécialisés.

"Voici mon vélo pour la route. Voici mon vélo pour le vélo tout-terrain. Voici mon vélo pour tous les autres... les jours de pluie et les jours ensoleillés, et voici toutes les différentes roues que j'utilise et que je remplace par d'autres". Il y a quelques problèmes. L'un d'entre eux est que les personnes qui utilisaient des vélos pour le transport et qui veulent un type de vélo totalement différent constituent un secteur de croissance. Il y a aussi les gens qui veulent des vélos pour les sorties en famille. Les mères veulent des vélos pour leurs enfants. On commence à s'intéresser à ces différents groupes et à la raison pour laquelle ils sont venus, et le type de vélo que l'on construit est différent, mais aussi ce que l'on met autour de ce vélo. Vous les aidez à trouver des courses et des compétitions de vélo ou vous les aidez à profiter de leur vélo le week-end et à passer du temps en famille ? Quel genre de cartes allez-vous leur donner, quel genre de cours de réparation allez-vous leur proposer ? Tout dépend de la personne pour laquelle vous optimisez et de la promesse que vous faites.

Eric : Et pendant que vous parliez de cela, j'avais en tête des images de catalogues de produits qui paraissent parfois ringards parce qu'on se dit : " D'accord, ils mettent tous ces éléments dans l'image. " Vous parlez de la mère qui veut un vélo pour ses enfants, alors je visualise ce quartier résidentiel avec un chien qui court à côté du vélo et les enfants dans le panier avant. Mais cette image est essentiellement ce dont vous parlez : quelle est l'image quand vous l'imaginez, quelle est l'image, quelle est l'image marketing que vous voyez et qui peut vendre ce produit à quelqu'un ?

Robbie : Et pas seulement pour aujourd'hui, mais pour l'avenir prévisible. Et pas seulement pour aujourd'hui, mais pour l'avenir prévisible. Ainsi, lorsque vous réfléchissez à ce que vous pourriez ajouter, disons pour cette mère avec trois enfants, vous pourriez vouloir des cours de sécurité à vélo. Vous voudrez peut-être des béquilles, des sonnettes et des paniers. En revanche, le passionné de vélo, l'amateur d'une cinquantaine d'années, ne voudra peut-être rien de tout cela parce que cela déséquilibre le vélo et qu'il veut apprendre à le réparer lui-même parce que cela fait partie du plaisir, contrairement à la mère qui dira peut-être : "Vous savez quoi ? Je veux juste pouvoir, si quelque chose ne va pas avec le vélo, je veux juste pouvoir déposer le vélo. Ou mieux encore, je veux que quelqu'un vienne chez moi et le répare, parce que cela ne fait pas partie du plaisir pour moi. Ce qui m'amuse, c'est que mes enfants puissent aller à l'école tout le monde et que je n'aie pas à m'en occuper.

Cela vous amène à réfléchir à la prochaine offre et peut-être même à la manière d'offrir une valeur permanente. Disons que pour cette mère, vous pourriez dire : "Vous achetez le vélo, mais nous le réparons pour toujours s'il tombe en panne." Ou "Nous allons également proposer des cours de sécurité qui sont inclus dans votre abonnement et nous allons proposer des sorties de fitness pour vos enfants." Ou encore : "Nous allons également proposer des cours de sécurité qui sont inclus dans votre abonnement et nous allons proposer des sorties de remise en forme pour vos enfants". Et vous commencez à voir dans quelle direction vous pouvez faire évoluer cette relation et continuer à en tirer des revenus.

Eric : C'est vrai. C'est comme les lettres de vente, les lettres de vente de la vieille école sur les sites Web où vous écrivez pour répondre aux objections des gens. Dans ce cas, les choses dont vous parlez traitent les objections des gens, mais vous créez une sorte de valeur perçue plus tangible ou une offre autour d'elle. Qu'il s'agisse d'un cours, d'une application dans le cas d'OralB, ou de quelque chose de ce genre. Et pour ces grandes entreprises, je pense que c'est là que se situe la barre. En tant que consommateurs, nous nous attendons à cela.

Robbie : Il ne s'agit pas seulement de l'argumentaire, comme dans le cas du vendeur, il ne s'agit pas seulement de l'avantage principal qui conduit à la vente au moment de la transaction. Ce sont les avantages liés à l'engagement qui retiennent la personne et approfondissent sa relation avec la marque au fil du temps. Il y a peut-être une caractéristique qui vous incite à acheter le vélo, mais quelle est celle qui vous incite à revenir et à continuer à dépenser de l'argent auprès de cette organisation ? C'est en quelque sorte le secret d'une relation durable : il faut offrir une valeur continue. Et il est de plus en plus important d'entretenir cette relation avec le client et de ne pas la faire cesser au moment de la transaction, mais plutôt de la faire débuter au moment de la transaction.

Eric : Oui, c'est très bien. Et vous savez, ce qui est vraiment bien dans votre livre, c'est qu'il contient cette sagesse, ces stratégies et ces dispositifs pour les solopreneurs, mais aussi pour les entreprises du Fortune 100, parce que vous avez eu l'occasion de travailler avec ces personnes dans de nombreux domaines différents. Ainsi, pour le public qui écoute ce podcast, le chapitre de votre livre qui me semble le plus pertinent est le chapitre 14, intitulé Forever is a Long Time, Don't Take Shortcuts (L'éternité est une longue période, ne prenez pas de raccourcis). J'aime particulièrement ce chapitre parce qu'il montre vraiment comment les entreprises peuvent soit tenir, soit trahir les promesses qu'elles font à leurs membres et l'accent est mis sur le maintien d'une vision à long terme dans les bons comme dans les mauvais moments de l'entreprise. Movie Pass est un exemple d'entreprise qui a trahi sa promesse de toujours. Je me demandais si vous pouviez nous parler un peu de cette affaire et des conséquences qu'elle a eues ?

Robbie : Oui, Movie Pass est sorti avec une promesse éternelle qui était presque trop belle pour être vraie, n'est-ce pas ? Je crois qu'il s'agissait de 10 dollars par mois, pour voir autant de films que l'on veut, n'importe où, n'importe comment, et tout le monde a fait le calcul. Nous avons tous fait le calcul dans notre tête et nous nous sommes dit : "C'est ridicule". Mais bien sûr, pourquoi pas ? C'est incroyable." C'est intéressant de voir à quelle vitesse, une fois que vous avez fait une offre, les gens l'acceptent comme une promesse et se disent : "D'accord, c'est super. C'est ce qu'ils m'offrent pour toujours." Le risque d'une adhésion, c'est que lorsque vous faites cette promesse pour toujours, le client suppose qu'il n'a pas à faire attention. Vous allez continuer à tenir votre promesse et ce qui s'est passé avec Movie Pass, c'est qu'ils ont changé de modèle. Ils ont rendu l'offre beaucoup moins généreuse et ont augmenté le prix. Ce n'était pas une si mauvaise affaire, mais c'était bien pire que ce qu'ils proposaient au départ et les gens se sont sentis floués. Ils ont perdu un énorme pourcentage de leur base d'abonnés.

Pendant ce temps, des organisations comme AMC Theaters ont proposé leur propre modèle d'abonnement et disposaient déjà d'une base très fidèle. Je pense que la raison pour laquelle le movie pass était si avantageux au départ était qu'ils pensaient pouvoir utiliser les données agrégées pour vendre ces données sur les préférences des spectateurs, les films qu'ils voyaient, le temps qu'ils passaient assis, le pop-corn qu'ils achetaient et toutes sortes d'autres choses qu'ils espéraient pouvoir suivre. Mais ils n'en sont jamais arrivés là. Pour avoir ce genre de modèle ambitieux qui ne permet pas de gagner de l'argent tant que l'on ne dispose pas d'une énorme quantité de données, il faut avoir les poches vraiment profondes pour attendre. Et ils n'avaient tout simplement pas les ressources pour poursuivre cette stratégie et ils n'avaient pas la tarification pour avoir une activité rentable en tant qu'entreprise indépendante, alors ils se sont sentis un peu à part.

Eric : C'est logique. Pendant que vous parliez de leur histoire, j'ai pensé à Groupon. Je ne sais pas exactement pourquoi. Je me souviens juste d'avoir entendu des propriétaires d'entreprises dire : "Les gens qui viennent pour Groupon sont un vrai cauchemar." Le client Groupon s'attend à une promesse et lorsqu'il se présente à l'entreprise, les propriétaires d'entreprise ont un sentiment différent.

Robbie : Oui, je pense que le problème avec Groupon, et c'est vrai pour les entreprises d'abonnement en particulier, c'est que si vous obtenez un nouvel abonné par Groupon qui se dit : " Je reçois... c'est normalement 10 dollars par mois mais je reçois les trois premiers mois pour $1,50 ", il y a une promesse différente, n'est-ce pas ? C'est une promesse basée sur $1.50. Revenons à l'option Movie Pass. Si vous m'apprenez que ce que Movie Pass offre vaut 10 dollars par mois, puis que vous l'augmentez à 15 et que vous le réduisez, c'est ainsi que je serai ancré. Si je passe par Groupon et que c'est moins cher que ce que je vais finalement payer, c'est là que je suis ancré. Je ne suis donc pas le bon type de client. Netflix a fait quelque chose de vraiment brillant et d'incroyablement discipliné : il n'a jamais invité de nouveaux abonnés avec une offre incroyablement généreuse.

Il y a toujours eu le même essai gratuit, la même durée, la même tarification. Nous payons tous le même montant pour la même valeur. Par conséquent, si vous l'obtenez pour un dollar par mois et que je paie 20 dollars par mois, nous avons des profils de valeur très différents quant à ce que nous sommes prêts à faire. Ainsi, si vous vous dites "Pour le prix qu'ils demandent, ça n'en vaut pas la peine pour moi", ce n'est pas grave parce que tout le monde est là pour les mêmes raisons. Leurs indicateurs sont donc très clairs, ils savent exactement qui est leur client, ils savent exactement comment il va se comporter, ils savent exactement quel coût ce client va générer pour eux. Ils sont donc en mesure d'investir avec beaucoup plus de confiance dans l'avenir et leurs investisseurs sont beaucoup plus confiants quant à la valeur de chaque nouveau client qui franchit la porte de leur entreprise.

Eric : Et je pense que l'expérience a montré que Groupon encourageait le contraire de la transaction à vie. Il ne s'agissait pas de construire une relation. C'était comme si le type de personne qui recherchait les Groupon cherchait simplement à obtenir des offres, sans même se soucier du produit qu'il allait obtenir. C'était presque un gaspillage d'énergie des deux côtés de la médaille pour le propriétaire de l'entreprise parce qu'il arrivait avec cette chose qu'il payait moins que tout le monde. Ils demandaient de l'énergie, mais ne revenaient pas.

Robbie : Exactement. Ce n'était pas la bonne personne. Quelqu'un qui est entré en raison de la forte réduction n'avait probablement pas l'intention de rester. Dans le cas des abonnements, le plus important est de savoir si la personne entre par la porte d'entrée, mais combien de temps elle va rester ?

Eric : Oui, c'est vrai. L'affaire du Movie Pass a également mis en lumière cette stratégie consistant à perdre de l'argent au départ, ce qu'ils cherchaient vraiment à faire. Ils étaient tout à fait à une extrémité du spectre. Mais avec un modèle d'abonnement, c'est possible de le faire, n'est-ce pas ? Il est possible de dire de manière intelligente et plus efficace : "D'accord, l'acquisition d'un client m'a coûté tant. Je sais que mon onboarding est tel et que ma relation est telle que cette personne va probablement rester avec moi pendant tout ce temps. Je suis donc prêt à être un peu dans le rouge avec cette personne pendant quelques mois avant d'être rentable."

Robbie : C'est tout à fait exact. Et un très bon exemple de cela, c'est que si vous créez une adhésion et que vous avez des coûts d'acquisition initiaux élevés, il est très important de savoir combien de temps ils vont rester, et un très bon exemple de cela est Blue Apron, la société de kits de repas. Le coût d'acquisition était très élevé, n'est-ce pas ? Parce qu'ils offraient un certain nombre de repas gratuits et qu'ils couvraient donc à la fois les coûts de marketing habituels, le coût de la nourriture et le coût de l'expédition. Ils avaient donc besoin d'avoir des gens, c'était quelque chose comme "Nous avions besoin de quelqu'un pour rester sept mois afin de faire des bénéfices", les gens restaient pour, disons, six mois. Ce n'est pas tout à fait exact, mais je simplifie. Donc, même si vous vous dites "Wow, ils ont des clients qui restent six mois, c'est incroyable. C'est incroyable." Ils perdaient de l'argent sur chacun d'entre eux à cause de cette offre très généreuse au départ.

Il faut donc savoir combien de temps ils vont rester et, surtout dans ce cas, pour revenir à votre argument Groupon, j'ai connu beaucoup de gens qui disaient : "Oh, Blue Apron offre quatre repas gratuits. Je vais le faire et je vais profiter de ces repas gratuits, mais je ne suis pas sûr de rester". Et je sais que certains d'entre eux sont restés, tout comme certaines personnes se sont inscrites à Disney+ pour Hamilton et pensaient qu'elles allaient annuler, puis ont vu tous les films de princesses Disney et les trucs du National Geographic et se sont dit : "Oh, peut-être que je vais rester." Mais beaucoup de gens viennent, ils ont l'intention de rester pour ce qu'ils veulent et de partir ensuite. C'est ce qu'il faut éviter, sauf si l'on comprend vraiment l'économie.

Eric : C'est vrai. Ou bien vous avez les poches pleines comme Disney.

Robbie : Ou bien vous jouez à un autre jeu, n'est-ce pas ?

Eric : C'est vrai.

Robbie : Dans leur cas, tout d'abord, ils savaient que beaucoup de gens resteraient. Deuxièmement, ils ont supprimé l'essai gratuit avant de lancer Hamilton, de sorte qu'il n'est pas possible de l'obtenir gratuitement. Vous deviez payer au moins un mois d'abonnement et leurs coûts variables sont très, très faibles pour chaque personne supplémentaire qui regarde la série. Ce n'est pas comme s'ils nous envoyaient quelque chose par la poste. Cela avait déjà engendré des coûts. La situation est donc très différente et le risque est bien moindre que pour Blue Apron.

Eric : Est-ce que Blue Apron était obligé de faire ça parce qu'on dirait qu'ils pensaient que les gens n'avaient pas l'habitude de se faire livrer des repas de cette manière et qu'ils étaient peut-être en train de créer un marché. Est-ce la raison pour laquelle cela s'est produit ?

Robbie : Je pense que c'est ce qu'ils diraient, en partie parce qu'ils avaient besoin de créer le marché et en partie parce que vous avez parlé de surmonter les objections, je dis toujours qu'un essai gratuit est excellent lorsque votre prospect ne comprend pas votre valeur ou ne vous croit pas. Si je vous dis que j'ai le biscuit le plus délicieux du monde et que c'est la raison pour laquelle je le fais payer 10 dollars, vous me direz peut-être : "Je ne crois pas que votre biscuit soit meilleur que celui que je peux faire chez moi." Et je vous répondrai : "Goûtez-le ! Et je réponds : "Goûtez-le." Et vous dites : "Oh, tu as raison, Robbie. C'est un très bon biscuit. Je te paierai 10 dollars." Je te le fais goûter pour te le prouver.

Ou bien je vous donne l'essai gratuit parce que je dis qu'il a exactement le même goût qu'un biscuit, mais qu'il a aussi la sensation d'ailes de papillon. Et tu te dis : "Je ne comprends pas comment un biscuit peut ressembler à des ailes de papillon, Robbie. C'est trop bizarre." Et là, je dis : "Essaie et tu verras ce que je veux dire." Vous dites, "Oh, c'est très intéressant." Donc, si votre modèle d'entreprise a besoin... que les gens ne croient pas ou ne comprennent pas, alors vous devez probablement leur donner un avant-goût, mais vous devez aussi vous assurer que l'avant-goût est très, très petit pour qu'ils restent affamés. De plus, si le coût de la dégustation est réel, il faut s'assurer de ne donner une dégustation qu'aux personnes qui ont la capacité, la volonté et l'intérêt de payer, qui sont déjà présélectionnées.

Mon sentiment personnel à propos de Blue Apron est qu'ils ne présélectionnaient pas vraiment les gens. En fait, certaines personnes faisaient le tour de toutes les sociétés de kits de repas et essayaient tout. Ils ne savaient pas exactement qui était leur meilleur client et ne pouvaient donc pas le cibler, qu'il s'agisse d'un jeune couple qui ne sait pas cuisiner et qui veut cuisiner ensemble et apprendre, ou d'une personne qui sait cuisiner et qui veut quelque chose de plus pratique, ou encore d'une personne qui suit un régime et qui veut simplement avoir des ingrédients très simples à la maison. Je ne pense pas qu'ils savaient à qui ils s'adressaient. Et puis en fin de compte, ils ont eu beaucoup de problèmes, je pense avec la promesse qui est de garder les gens pendant très longtemps, mais ils avaient un menu limité.

Ainsi, beaucoup de personnes que je connais se sont lassées du menu. Les recettes sont excellentes, mais ils se sont lassés de les manger. Il y a aussi ce concept de culpabilité de l'abonnement qui s'installe lorsque vous n'êtes pas en mesure d'obtenir la valeur de ce que vous payez et que le sentiment de gaspillage est en fait plus important que le coût. Voici un exemple : l'été dernier, un bon ami situé en bas de la rue est venu nager. Sa femme et ses enfants n'étaient pas là, nous nous sommes baignés et nous avons dit : "Hé, nous sommes sur le point de mettre des choses sur le gril. Voulez-vous rester pour un hamburger ?" Et il a répondu : "Oh, je ne peux pas parce que j'ai un kit repas dans mon frigo et il est sur le point de se gâter et je ne veux pas le gaspiller." Ce qui est intéressant dans cette histoire, c'est qu'il n'avait pas l'intention d'engager des frais supplémentaires.

Nous lui offrions un hamburger gratuit, de sorte que s'il jetait ce qu'il y avait dans son réfrigérateur, il n'aurait pas à débourser plus d'argent. Peut-être qu'il ne nous aimait pas et qu'il n'avait pas envie de passer du temps avec nous, mais en supposant que ce soit le cas, il passait à côté d'un moment agréable avec ses amis à cause de la culpabilité de ne pas vouloir gaspiller ce qu'il avait déjà acheté. Et beaucoup de gens parlent de cela avec les kits de repas, comme, eh, vous les avez tous dans votre réfrigérateur et puis vos amis vous invitent à sortir et vous ne pouvez pas y aller parce que vous avez les kits de repas.

Eric : C'est comme si vous aviez pris la responsabilité de traverser ces épreuves.

Robbie : Oui. Un fardeau.

Eric : Nous avons un peu parlé de ce qui peut arriver lorsque l'on ne tient pas sa promesse d'éternité lorsque nous avons parlé de Movie Pass. Mais cela peut aussi être bien fait et il y a un exemple dans votre livre sur le Miami Heat. J'adore lire cela parce qu'on n'en entend jamais parler dans les journaux ou dans les talk-shows sportifs quotidiens. De plus, le modèle commercial des abonnements n'est pas vraiment nouveau et la leçon tirée de leur étude de cas en ce qui concerne l'établissement de relations peut s'appliquer à n'importe quelle entreprise. Pouvez-vous nous expliquer comment le Miami Heat a augmenté ses revenus récurrents grâce à la vente de billets d'abonnement, dans les bons comme dans les mauvais moments ?

Robbie : C'est donc un très gros problème pour beaucoup de ce que j'appellerais les entreprises à succès. Il s'agit donc d'un très gros problème pour ce que j'appellerais les entreprises à succès, comme le Miami Heat, qui gagne certaines années et n'en gagne pas d'autres. Certaines années, ils ont des stars très charismatiques et très appréciées. D'autres années, ce n'est pas le cas. Et quand tout va bien, ils ont beaucoup d'abonnés, beaucoup de détenteurs de billets d'abonnement. Puis, lorsque les choses vont mal, tous ces abonnés s'en vont. Ils ne sont pas vraiment fidèles à l'entreprise et je pense que l'une des choses que Kim Stone a réalisées, c'est qu'il faut traiter nos meilleurs membres, nos meilleurs fans, comme des membres.

Et elle a dit : "Ils viennent pour le nom au dos du maillot, mais nous voulons qu'ils restent pour le nom sur le devant du maillot. Nous voulons qu'ils ressentent une affinité et une relation avec notre équipe, avec notre stade, qu'ils fassent partie de cette organisation et qu'ils se concentrent moins sur le fait de gagner ou de perdre, car nous ne contrôlons pas cela. Nous voulons qu'ils se concentrent davantage sur le voyage que nous faisons tous ensemble, sur le plaisir que leur procure leur appartenance à l'équipe".

C'est ainsi que toute cette histoire s'est déroulée. Shaquille O'Neal a quitté le Heat lors de la saison 2007/2008 et les abonnements ont chuté. C'est à ce moment-là qu'ils ont décidé de se concentrer davantage sur les fans et qu'ils ont responsabilisé tous les membres de l'équipe chargée de la réussite des clients. Ils les traitent vraiment comme des membres de l'équipe chargée de la réussite des clients, par opposition à l'équipe chargée de l'assistance à la clientèle. Ils n'attendent pas qu'il y ait un problème, ce ne sont pas de simples vendeurs, ils sont habilités à faire tout ce qu'il faut pour ravir leurs membres. Ils leur offrent toutes sortes d'avantages spéciaux qui leur permettent de maximiser leur plaisir. Nous savons tous que lorsque nous assistons à un match de basket ou à tout autre événement, ce qui compte, ce n'est pas seulement le spectacle sur le terrain. Ce qui compte, c'est la difficulté de se garer, l'endroit où il faut aller avec ses billets, la qualité de la nourriture, l'accueil et le sentiment d'appartenance.

Ainsi, le Heat s'est vraiment concentré sur ce point et l'a fait lorsque les choses n'allaient pas très bien. Ce qui est intéressant à noter, c'est que lorsque les choses ont recommencé à aller bien, en 2010, ils ont signé Lebron James et Chris Bosh et ils sont devenus un candidat au championnat et il y a eu à nouveau une forte demande. Ils n'ont pas augmenté leurs prix. L'un des aspects de l'adhésion est que l'on veut récompenser les fans les plus fidèles. Vous voulez que vos fans les plus fidèles aient le sentiment que "si je fais une transaction à vie avec vous, je n'ai plus besoin d'être sur le qui-vive pour m'assurer que je fais la meilleure affaire. Vous allez prendre soin de moi en échange de ma loyauté et de ma confiance, vous allez être digne de confiance et me faire vivre une expérience formidable en permanence".

Je pense que c'est une chose que presque toutes les entreprises peuvent garder à l'esprit. Dans de nombreux secteurs, les entreprises traitent leurs membres les plus fidèles comme s'ils étaient stupides. De nombreux clients potentiels, entrepreneurs et dirigeants sont venus me voir et m'ont dit : " Oh, nos abonnés, nos détenteurs de billets de saison, nos membres ne regardent même pas combien nous leur facturons. Ils nous font confiance, alors faisons en sorte que la barre de chocolat soit plus petite. Ils ne le remarquent pas. Que vont-ils faire ? Réduisons le contenu du journal. Nous n'augmentons pas leurs prix, mais donnons à nos nouveaux membres un prix plus bas et nous continuerons à les faire payer plus cher parce qu'ils ne savent pas".

Comme AOL, n'est-ce pas ? Je me souviens qu'à un moment donné, certaines personnes payaient encore pour l'accès commuté et payaient plus que pour le DSL et le câble, la raison étant qu'elles faisaient confiance à AOL, non pas parce qu'elles étaient stupides, mais parce qu'elles se disaient : "AOL est une bonne société. Je suis sûr que s'il y avait quelque chose de mieux, ils m'auraient transféré dessus." Mais non. Et c'est vraiment, je pense, la leçon à tirer : si vous voulez avoir une confiance à long terme, vous devez mériter une confiance à long terme.

Eric : Ce qui est très difficile à mériter et à mettre en œuvre parce que vous parlez de ce qui s'est passé quand, en 2010, quand Lebron James et Chris Bosh sont arrivés et qu'ils n'ont pas augmenté leurs prix. Ils auraient pu le faire, n'est-ce pas ? Et ce n'est pas nécessairement une seule personne de l'organisation qui décide. Je veux dire qu'il y a généralement des réunions et qu'il faut faire de la politique au bureau et qu'il y a probablement eu des gens qui ont dit : "Nous devrions le faire ou pas". Il n'est donc pas toujours facile de maintenir le cap.

Robbie : Non. Et vous soulevez un point très important... vous parliez du chapitre 14 et vous voulez vous concentrer sur le long terme et ne pas sacrifier le court terme, ils auraient pu gagner plus d'argent à court terme. La tentation est grande d'optimiser à court terme et je pense que ce qu'il faut comprendre, c'est que si l'on veut avoir un modèle d'adhésion à long terme et une relation de type poule aux œufs d'or, il faut faire preuve d'une certaine retenue. L'une des choses que j'ai remarquées, et je fais cela depuis longtemps, c'est que beaucoup d'entreprises à capital fermé et d'entreprises familiales sont particulièrement douées pour l'abonnement parce qu'elles pensent à l'héritage.

Ils pensent à la valeur de notre son pour la prochaine génération. Et quand on pense ainsi, l'idée d'optimiser et de faire quelque chose d'un peu délicat pour obtenir des revenus à court terme semble insensée. C'est vrai ? Pourquoi détruirait-il notre marque juste pour avoir un peu plus d'argent dans nos poches dans l'immédiat ?

Eric : Oui, c'est vrai. Il y a aussi le problème de l'économie d'échelle. Lorsque vous êtes une petite entreprise et que vous êtes suffisamment petit pour connaître un certain pourcentage de vos clients ou leur parler personnellement, c'est une chose. Mais si vous êtes une marque internationale, nous avons tous probablement fait l'expérience d'un service épouvantable avec des compagnies de téléphone ou des câblo-opérateurs, c'est en quelque sorte notoire. On s'y attend presque. C'est un défi totalement différent que de maintenir une relation authentique dans une entreprise en pleine croissance et j'ai remarqué, rien que dans la petite croissance que j'ai connue dans ma propre entreprise, depuis l'époque où je n'avais que 100 clients ou moins jusqu'à celle où j'ai affaire à des milliers de clients, qu'il faut intégrer la compréhension et le travail avec la technologie et les équipes de personnes et l'idée que tout n'est plus dans la tête d'une seule personne.

Au début, j'avais des relations avec tout le monde. C'est donc facile. C'est comme ça que je traite avec les gens. Mais au fur et à mesure que tout se développe et que je ne suis plus autant impliqué personnellement, cela devient plus une culture et une éthique de l'entreprise et cela devient plus une question de réunions et d'endoctrinement des personnes qui arrivent dans l'entreprise sur ce qu'est notre mission et toutes ces choses, c'est beaucoup.

Robbie : C'est vrai et je pense que vous soulevez un point intéressant à propos de l'endoctrinement. C'est l'endoctrinement et c'est aussi le soutien dans les moments difficiles, comme "Bon, allons-nous atteindre notre chiffre trimestriel ou allons-nous faire ce qu'il faut pour nos clients ? Et est-ce que je vais donner à mes employés... Je sais que je peux me faire confiance pour dire à mes clients : "Vous savez quoi ? Je vais vous donner une chance. Vous savez quoi ? Je vais vous traiter comme un membre parce que je sais que le bénéfice à long terme le justifie, mais est-ce que je fais confiance aux membres de mon équipe pour prendre ces mêmes décisions ou est-ce que je crains que si je leur donne trop de latitude, ils n'utiliseront pas leur jugement comme je l'aurais fait ? Il faut donc vraiment faire confiance à son équipe.

Eric : C'est vrai. Et c'est un peu ce qui se passe dans la plupart des pires situations que j'ai vécues en tant que client, c'est que j'ai affaire à quelqu'un dont je sais qu'il n'a pas les moyens d'agir. En fait, je suis très soucieux d'honorer mes contrats en tant que client, mais il arrive que les choses ne se passent pas comme " Oh, un dépôt n'est pas arrivé avant une transaction qui était censée être effectuée ". Et tous les huit mois environ, il y a un paiement qui n'est pas effectué." Je me suis dit : "D'accord, si on a affaire à une personne, à un autre être humain, elle comprendra." Vous avez donc un interlocuteur au téléphone qui vous dit : "Oh, désolé, nous ne pouvons rien faire." Mais vous savez qu'en tant qu'être humain, il le comprend et s'il était habilité, il dirait : "Oh, oui, oui, tout à fait. Je regarde votre histoire, c'est évidemment n'importe quoi."

Et le problème de la déresponsabilisation, c'est qu'à un certain moment, ils prennent l'habitude de ne même plus réfléchir. Ils sont alors robotisés, car il n'y a qu'un nombre limité de fois où l'on peut ressentir le désir de s'occuper de quelqu'un sans avoir les moyens de le faire. Il faut en quelque sorte étouffer l'envie de le faire pour garder son emploi.

Robbie : Oui, tout à fait. Il y a tellement d'entreprises où l'on sait que la personne avec laquelle on traite a éteint son humanité parce qu'elle est trop en conflit avec la réalité de son travail. Elle vous dira souvent quelque chose comme "Ce n'est pas moi, c'est l'entreprise". Et vous leur répondez : "De mon point de vue, c'est vous qui êtes l'entreprise. Et vous me le dites maintenant." Ils cessent alors d'être empathiques et disent simplement : "La politique de l'entreprise dit non." Et comme vous l'avez dit, ils perdent leur humanité et non seulement c'est une expérience client horrible et terrible pour la fidélisation, l'engagement, la confiance, les visites de retour, mais c'est aussi très mauvais pour la sécurité. Mais c'est aussi très mauvais pour la rétention des employés et pour obtenir le meilleur d'eux, car les gens aiment faire partie d'une mission et ils aiment sentir qu'ils sont habilités à tenir cette promesse. Et lorsque les choses ne sont pas cohérentes, lorsqu'elles ne s'alignent pas, je pense qu'ils éteignent leur humanité ou, s'ils en sont capables, ils cherchent une autre alternative, un autre emploi.

Eric : Maintenant, parce que je sais que les gens vont écouter ça et qu'ils vont certainement avoir des idées sur "Ok, quelles sont les choses que je peux faire pour voir mon produit ou mon offre plus comme un résultat". J'ai l'impression que certaines personnes ont tendance à en faire trop et à penser qu'elles doivent donner beaucoup trop, comme si elles voulaient soudoyer les gens pour qu'ils restent avec elles. Et se mettent dans une position où ce qu'ils offrent pour obtenir un résultat n'est pas viable. Pensez-vous qu'il s'agit d'une possibilité pour les gens et, si oui, comment peuvent-ils l'éviter ?

Robbie : Je dis toujours que lorsque vous passez à un modèle d'abonnement, vous devez vous demander quelle est la promesse que mon client aimerait que je lui fasse. Donc, au lieu de dire "Je vais vous vendre un chemisier blanc". Je dirais plutôt : "Je vais vous aider à avoir l'air professionnel tout le temps", d'accord ? Ensuite, vous vous demandez quelle est la meilleure façon de tenir cette promesse, à qui je m'adresse et quel est le prix que je peux demander pour que les deux parties pensent qu'il y a une plus grande valeur ajoutée. Quel est le prix que je peux demander pour que les deux parties pensent qu'il y a plus de valeur ? Que c'est une bonne valeur pour nous deux ?" Ainsi, avec Amazon, par exemple, Amazon Prime, beaucoup de gens qui s'abonnent à Amazon Prime ne pourraient même pas vous dire ce qu'ils paient. Ils se disent : "Je ne sais pas, 89 dollars par an ? 99 dollars par an ? 79 ? 100 ? Je ne sais pas. Quelque chose comme ça. Je veux dire, je l'utilise tellement que je n'annulerais jamais".

Parce qu'ils en retirent beaucoup de valeur, mais en même temps, vous voulez vous assurer que du côté de l'entreprise, il y a en quelque sorte deux façons de voir les choses. Même les plus gros utilisateurs sont encore rentables pour ceux qui utilisent votre produit de la manière la plus agressive, ou bien le mélange de personnes va s'équilibrer au fil du temps, ce qui exige que vous compreniez vraiment votre public et la manière dont la répartition de l'utilisation va varier. Par exemple, dans le cas de Netflix, lorsqu'ils sortaient trois DVD à la fois, vous pourriez dire : "Un nouvel abonné pourrait se dire, d'accord, je ne vais pas aller travailler pendant deux semaines et je vais juste regarder autant de films que possible et les feuilleter aussi vite que possible pour pouvoir regarder..."

Peut-être que je fais huit flips et que l'état stable est peut-être de trois films dans cette période. Mais Netflix savait que cette personne avait 80 ou 90 % de chances de rester et que si elle restait un mois, elle resterait 30 mois ou quelque chose comme ça, et donc ils étaient d'accord avec cette utilisation intensive. Mais si vous débutez et que vous ne savez pas comment les gens vont utiliser le site et que vous en donnez trop, il est très difficile de revenir en arrière. Ce que je conseille habituellement, c'est de commencer par un prix plus élevé si vous craignez de fixer un prix trop bas, d'avoir des coûts réels et de fixer un prix trop bas pour ces coûts. Personne ne sera jamais fâché si vous baissez le prix, n'est-ce pas ? Commencez donc par un prix élevé, puis voyez si les gens s'inscrivent et, à mesure que vous comprenez mieux leur comportement et que vous êtes plus confiant, vous pouvez baisser le prix.

Eric : C'est tout à fait logique. En fait, je suis en train de faire par inadvertance une expérience dans ma vie en ce moment avec l'entreprise. J'ai fini par lancer un cours en ligne sur la façon d'infuser le thé dans un style gong fu. C'est sorti de nulle part, mais la raison pour laquelle il s'agit d'une expérience est que je gagne ma vie grâce à mon entreprise de logiciels et que je ne m'attends pas à ce que cette entreprise fasse quoi que ce soit. Et au fur et à mesure que j'avance, je me rends compte à quel point c'est bénéfique de ne pas avoir d'attentes, de ne pas avoir de pression parce que je me rends compte que si c'était le cas, un certain nombre de décisions seraient différentes dans ma façon d'aborder les choses parce qu'à l'origine, j'ai juste fait le cours et je me suis dit : " Bon, je vais vendre le cours. "

Mais j'ai fini par m'approvisionner en thé et par vendre du thé et je me suis dit : " Attendez une seconde, peut-être qu'il ne s'agit même pas de vendre le cours. Peut-être qu'il s'agit plutôt d'un abonnement annuel où je propose du thé aux gens et où le cours est gratuit. J'illustre simplement comment, en procédant de manière organique, sans pression, et en m'engageant avec les personnes qui s'engagent avec moi en tant que clients, l'entreprise semble fonctionner d'elle-même et les choses semblent avancer d'elles-mêmes, mais j'ai également remarqué que si j'étais sous pression et que j'essayais d'atteindre certains chiffres ou de faire un certain chiffre d'affaires, je serais réfractaire à ces messages.

Robbie : Oui, c'est très intéressant. J'ai quelques idées qui me viennent à l'esprit. L'une d'entre elles est que lorsque vous lancez une nouvelle initiative, une adhésion par exemple, il est très important de dire "Pourquoi je fais ça et quels sont mes objectifs". Il est très important de dire "Pourquoi je fais cela et quels sont mes objectifs". Dans votre cas, vous auriez pu dire : "Je veux partager cette expertise qui m'a été très précieuse". Ou bien vous vous dites : "égoïstement, je veux rencontrer d'autres personnes qui ont le même état d'esprit que moi, alors je vais faire cela pour créer une communauté qui me sera utile". Ou bien vous dites : " J'ai un long délai d'exécution et j'ai besoin de gagner de l'argent avec ça, mais je n'ai pas besoin de gagner de l'argent tout de suite. Pour l'instant, je me contente d'apprendre et je verrai où cela me mènera". Cela s'adresse davantage aux entrepreneurs qui nous écoutent. Comprendre lequel des deux vous êtes va avoir un impact important sur la flexibilité dont vous disposez pour créer quelque chose de vraiment puissant.

Eric : J'ai l'impression qu'il y a plus que cela. J'ai l'impression que cette déclaration est très profonde.

Robbie : Merci. Je vous écoutais et je me disais que certaines personnes se disent : " C'est ça, je vais créer une entreprise de thé et si elle ne rapporte pas d'argent, je devrai retourner chercher un autre emploi parce que je n'arriverai pas à payer mon hypothèque ". Et certaines de ces personnes peuvent quand même créer des choses vraiment intéressantes parce que ce genre d'état d'esprit, ce qui est génial avec cet état d'esprit, c'est que vous êtes 100% concentré sur la valeur à apporter, n'est-ce pas ? Parce que vous vous dites : "Je dois avoir quelque chose qui vaut la peine d'être payé." On apprend donc très vite ce pour quoi les gens sont prêts à payer. Et comme vous l'avez souligné, il y a différents risques parce que le risque pour ce type est qu'il pourrait ou qu'elle pourrait faire quelque chose qui est... je ne veux pas dire contraire à l'éthique, mais très orienté vers le court terme.

"Je vais vous vendre quelque chose, je vais sur-vendre et sous livrer parce qu'une fois que j'ai votre argent, je peux payer mon hypothèque". Mais d'un autre côté, il faut espérer qu'ils sont assez sages pour savoir qu'ils essaient de construire quelque chose de durable. Alors que dans votre cas, si vous dites "Je n'ai peut-être jamais besoin d'argent parce que j'ai un travail", vous risquez de ne jamais prendre votre adhésion suffisamment au sérieux pour qu'elle vaille la peine d'être payée.

Eric : Oui, c'est un risque, oui.

Robbie : Vous l'avez fait, n'est-ce pas ? Vous l'avez fait parce que vous avez l'esprit d'un homme d'affaires et que vous vous dites : " D'accord, je donne ce que j'ai ou j'ai un prix bas, mais je remarque que les gens s'intéressent de plus en plus à ce que j'ai. Ils en redemandent et me guident dans la construction de mon entreprise." Vous étiez donc à l'écoute et je suis sûr que c'est votre esprit d'entreprise inné qui vous a permis d'entendre cela et de le suivre de manière intuitive.

Eric : Oui, je ne sais pas exactement ce que c'est, mais je repense aux débuts de MemberMouse et je ne sais pas s'il s'agit d'un esprit d'entreprise ou autre, mais j'ai remarqué que les choses que je finissais par faire suscitaient beaucoup de résistance au début. Avant de créer MemberMouse, j'étais convaincu que je ne voulais pas créer une société de logiciels. Avant de me lancer dans le thé, j'étais convaincu que je ne voulais jamais m'occuper d'une entreprise ayant à gérer des commandes physiques. Et c'est ainsi que de nombreux autres exemples ont cessé d'exister. Je ne sais donc pas exactement ce qu'est l'esprit d'entreprise. C'est peut-être ce qui me permet de vaincre les résistances.

Robbie : Oui, c'est intéressant. C'est intéressant d'explorer ce que... Je veux dire, cela devient maintenant très, je ne sais pas, spirituel/psychologique, mais cela revient à cette idée de vraiment savoir ce pour quoi on est là et d'écouter pour dire : "De quoi ai-je peur ou de quoi suis-je inquiet ?" Mon mari se moque de moi parce que je lui raconte mes soucis et qu'au fur et à mesure que je les lui raconte, je réalise ce qui se passe vraiment. Il me dit alors : "Je suis si brillante, n'est-ce pas ? Tout ce que tu as à faire, c'est de me parler. Je n'ai même pas besoin de répondre."

Eric : Mais c'est intéressant. Nous disons : "Oh, nous devenons spirituels." C'est ce qu'on pourrait dire. Mais le fait est que les processus ou la manière de décomposer quelque chose, c'est la même chose quand vous le faites dans la salle du conseil d'administration d'une entreprise Fortune 100, vous passez par le même processus mais votre terminologie, le langage que vous utilisez est différent, la manière dont vous le présentez à l'auditoire est différente. Peut-être que dans cette situation, vous aviez besoin d'une présentation PowerPoint, alors que dans cette situation, vous pouvez simplement avoir une conversation. C'est intéressant parce que je pense qu'il y a des similitudes dans la manière dont les solutions apparaissent dans ce processus, même ce dont nous parlions au début à propos de la recherche du résultat, de la présentation du résultat et non du produit. Il s'agit d'un processus d'introspection, vous devez examiner les choses et cela peut être un processus spirituel pour une personne ou pour une entreprise, il peut s'agir d'un autre type de processus formel avec des calendriers et une gestion de projet. Mais en fin de compte, vous essayez d'arriver au même endroit.

Robbie : Oui, c'est tout à fait vrai.

Eric : Alors, pour conclure, quels sont les enseignements à tirer pour les entrepreneurs en ligne et les propriétaires d'entreprises et quels conseils leur donneriez-vous ?

Robbie : Je pense que le conseil le plus important que j'ai à donner est que si vous vous concentrez sur la résolution d'un problème permanent ou sur la réalisation d'un objectif permanent pour vos clients, que vous savez qui sont ces clients, que vous savez ce qu'ils essaient de faire et que vous optimisez votre offre pour qu'elle s'aligne au mieux sur leur parcours, vous trouverez tellement de façons d'ajouter de la valeur pour eux que vous ne pourrez qu'avoir du succès. Vous trouverez tellement de façons de leur apporter de la valeur que vous ne pourrez que réussir.

Eric : C'est très bien. Je recommande vivement aux personnes qui ont participé à cette conversation de se procurer un exemplaire de votre livre, car nous n'avons fait qu'effleurer la surface. Je veux dire que j'ai fait allusion à certaines études de cas et à certains exemples que vous abordez dans votre livre, mais il y en a encore beaucoup d'autres. Et les études de cas, je suis heureux que nous ayons pu parler d'un certain nombre d'entre elles, certaines étaient dans le livre, d'autres non, parce qu'il y a vraiment beaucoup d'enseignements à tirer de la façon dont d'autres situations se sont déroulées pour d'autres organisations et d'autres personnes. Et je pense que c'est l'une des vraies valeurs de ce qui est présenté dans le livre.

Robbie : Oui, merci. Dans mes deux livres, j'ai vraiment essayé de présenter de nombreuses études de cas et de nombreux types d'organisations, du solopreneur, expert en la matière, aux entreprises de logiciels et de contenu numérique, en passant par les entreprises traditionnelles, les organisations à but non lucratif, les associations et les grandes entreprises publiques, parce que je voulais montrer à quel point cette approche est applicable à presque toutes les organisations. D'autre part, parce qu'il y a tellement de bonnes choses à tirer de l'examen d'organisations situées dans des espaces très différents. Vous obtenez simplement ces idées que vous n'auriez pas reliées autrement et regarder vos concurrents les plus proches n'est pas habituellement, je dirais même, pas habituellement le meilleur moyen d'aller de l'avant.

Eric : Oui, je suis d'accord. Où nos auditeurs peuvent-ils en savoir plus sur vous et votre livre ?

Robbie : Ils peuvent se rendre sur robbiekellmanbaxter.com, mon site web. Il y a beaucoup de choses à faire. S'ils vont sur robbiekellmanbaxter.com/audience, ils y trouveront des choses intéressantes, un chapitre gratuit du livre, le manifeste de l'adhésion et des diapositives visuelles sur le processus qu'ils peuvent télécharger. Et vous pouvez trouver les livres, Membership Economy et The Forever Transaction, à peu près partout où l'on vend des livres.

Eric : C'est très bien. Et pour les personnes qui écoutent cette émission sur la route, ne vous inquiétez pas d'avoir un accident ou d'écrire, nous mettrons tout cela dans les notes de l'émission. Merci beaucoup, Robbie, de vous être joint à moi. J'ai été ravi de reprendre contact avec vous.

Robbie : Oh, c'est un vrai plaisir !

OUTRO :

Merci beaucoup d'avoir écouté tout cet épisode de notre podcast.

J'espère sincèrement que vous avez apprécié ma conversation avec Robbie et que vous êtes impatient de mettre en pratique ce que vous avez appris dans votre propre entreprise.

J'aimerais exprimer ma gratitude à Robbie pour être revenue dans l'émission et avoir partagé si librement ses années d'expérience.

Pour obtenir des liens vers toutes les ressources que nous avons mentionnées dans cet épisode, vous pouvez vous rendre sur SubscriptionEntrepreneur.com/157.

Vous y trouverez également les notes complètes de l'émission et une transcription téléchargeable de notre conversation. 

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Nous disposons d'une bibliothèque croissante d'épisodes captivants et de nombreux autres sont à venir.

Merci de votre présence et à la prochaine !