Le guide essentiel de la tarification des sites d'adhésion avec Robbie Kellman Baxter

"La première chose à faire, comme je l'ai déjà dit, est de s'assurer que l'on a quelque chose qui a vraiment une valeur significative et d'essayer de la quantifier. Que vaudrait-il si je vous garantissais un mariage heureux pour le reste de votre vie ? Que vaudrait-il si je vous enseignais en permanence un ensemble de compétences qui vous permettraient de surpasser vos pairs dans votre travail ? Il est très facile de considérer la valeur que vous créez pour vos membres et de prendre une très petite fraction de ce que vous créez comme une juste compensation.

INTRO :

Vous écoutez Robbie Baxter, notre invité très spécial dans l'épisode d'aujourd'hui du Subscription Entrepreneur Podcast.

Si vous ne connaissez pas encore Robbie, sachez qu'elle est l'auteure du best-seller The Membership Economy, une conférencière de renommée mondiale et une conseillère auprès de quelques-unes des plus grandes entreprises mondiales basées sur l'abonnement. Robbie a fondé sa société Peninsula Strategies en 2001 et a été consultante pour quelques entreprises dont vous avez peut-être entendu parler : Netflix, SurveyMonkey et eBay, pour n'en citer que quelques-unes.

Robbie nous rejoint aujourd'hui sur le podcast pour discuter d'un sujet qui est crucial pour le succès de toutes les entreprises d'adhésion et d'abonnement : La tarification. Nous commençons par une vue d'ensemble de la tarification des sites d'adhésion, puis nous nous penchons sur certaines des préoccupations les plus pressantes de tous les entrepreneurs. Nous examinons les domaines essentiels entourant le sujet de la tarification, tels que :

• Comment fixer le prix de votre adhésion
• Attribution d'une valeur monétaire au contenu et aux produits d'information
• Quand utiliser un "modèle freemium" ou un essai gratuit ?
• Comment tester vos prix
• La psychologie de la tarification
• Et bien plus encore

Si vous avez déjà eu des doutes sur la stratégie de tarification de votre site d'adhésion, je vous recommande vivement d'écouter cet épisode. Robbie partage des idées éclairantes, des conseils et des histoires tirées de sa carrière de près de 20 ans dans le domaine de l'adhésion et de l'abonnement. Si vous vous êtes déjà demandé : " Dois-je proposer des options de tarification annuelle ou mensuelle ? " ou " Un modèle d'adhésion ouvert ou fermé est-il le plus efficace ? ", cet épisode est fait pour vous !

Comme toujours, je suis votre hôte, Eric Turnnessen. Voici l'épisode 119 du podcast de l'entrepreneur par abonnement.

Eric : Bonjour Robbie, bienvenue dans l'émission.

Robbie : Merci beaucoup Eric. Je suis heureux d'être ici.

Eric : Je suis très heureux de vous parler parce que vous êtes Robbie Kellman Baxter. Vous avez écrit le livre Membership Economy. Vous avez joué un rôle très important dans l'espace dans lequel je travaille depuis une dizaine d'années maintenant. J'ai beaucoup apprécié Membership Economy. J'apprécie beaucoup votre style d'écriture. J'ai l'impression d'avoir une conversation avec vous, ce qui est agréable. Je pense que l'une des choses qui m'a le plus frappé en vous lisant, c'est que vous avez dit que deux de vos passions sont le commerce et la psychologie. Je me suis demandé ce qu'il en était.

Robbie : Je dirais que j'ai toujours été intéressée par les affaires depuis que je suis toute petite. J'ai toujours été intéressé et attiré par le coût et le fonctionnement des choses. Comment elles pourraient fonctionner mieux et comment les entreprises pourraient mieux parler des choses et donner envie aux gens d'y adhérer. Certains enfants aiment les insectes ou le football. Je m'occupais de carnavals, de clubs de baby-sitting et d'entreprises de restauration. J'aimais le fonctionnement des entreprises. La partie psychologique m'intéresse : comment les gens pensent, comment ils prennent des décisions, ce qui les pousse à faire ce qu'ils font - comment motiver les gens. Ma sœur, dont je suis très proche, est psychologue et j'ai passé beaucoup de temps à parler avec elle de sa pratique, de ce qu'elle croit et de ce qu'elle a appris, mais aussi de la psychologie en tant qu'activité commerciale. J'ai passé beaucoup de temps à parler avec elle de sa pratique, de ce qu'elle croit et de ce qu'elle a appris, mais aussi de la psychologie en tant que secteur d'activité. Cela a toujours été très intéressant pour moi. Ce sont les deux domaines dans lesquels je pense que je continuerais à étudier et à m'intéresser, même s'ils n'avaient rien à voir avec mon gagne-pain.

Eric : Oui, il y a beaucoup de profondeur dans ce domaine. Je pense qu'enfant, je m'intéressais aussi aux affaires et à la psychologie. Je ne m'en souviens pas précisément, mais je sais que mes parents m'ont dit que j'avais tenu un stand de limonade quand j'étais jeune. J'avais une stratégie très précise pour inciter les gens à acheter pour moi : je plaçais le stand au milieu de la rue. Il doit y avoir un corollaire à ce type de stratégie dans le monde des affaires.

Robbie : C'est vrai, c'est vrai. C'est comme si l'on mettait un panneau d'affichage au milieu de la rue comme une métaphore et qu'on le transformait en un texte littéral.

Eric : Une autre chose que je faisais, c'est que je me rendais souvent à la banque pour changer des pièces en d'autres pièces, comme des pennies en nickels et des nickels en dimes, puis je les emballais et je recommençais.

Robbie : Avez-vous déjà vu le sketch du Saturday Night Live sur la Change Bank ? Cherchez-le sur YouTube. Il s'agit d'un sketch sur le thème "nous rendons la monnaie". Des invités viennent et disent : "J'ai 50 cents". Ils étaient tous les deux des pièces de 25 cents. J'ai besoin de pièces de 10 cents". Puis ils demandent au caissier de dire : "Robbie est venue à la banque et elle a besoin de pièces de dix cents. J'avais des pièces de dix cents. Je l'ai aidée. Ça fait du bien."

Eric : Ça a l'air génial et en fait, maintenant que j'y pense, c'est un bon point de départ pour ce dont nous allons parler, c'est-à-dire la tarification. La tarification est un mot simple, mais il y a tellement de questions. Pourquoi ne pas commencer par une vue d'ensemble ? Plus précisément, notre public est intéressé par les sites d'adhésion et vous en savez beaucoup sur les sites d'adhésion. Quelles sont les premières choses auxquelles les gens devraient penser en termes d'approche de la tarification pour ces types d'entreprises, par opposition aux entreprises à revenus non récurrents ?

Robbie : La première chose à laquelle il faut penser est, premièrement, si vous fournissez suffisamment de valeur pour que cela vaille plus que rien. C'est le plus grand obstacle à l'obtention d'une valeur supérieure à la gratuité, car il y a tellement de choses qui sont disponibles gratuitement. Il faut vraiment commencer par se dire "qu'est-ce que j'ai qui vaut la peine d'être payé ?". La deuxième chose à laquelle il faut penser est la suivante : mon offre est-elle optimisée pour un abonnement ? Par exemple, si je vous apprends à faire un nœud de cravate, cela ne justifie probablement pas un abonnement. Cela ne justifierait probablement pas un abonnement, même si vous voulez faire un nœud de cravate, car une fois que vous l'avez appris, il n'y a pas grand-chose d'autre à apprendre. Vous n'aurez probablement pas envie d'en parler à d'autres personnes et vous n'aurez plus de questions à poser. Vous n'obtiendrez pas le statut d'expert et pourtant, je vois tout le temps des gens qui ont un élément d'information, un élément de contenu, quelque chose de très étroit et qui veulent s'abonner. Ils s'étonnent ensuite que les gens annulent leur abonnement. Dans ce cas, l'annulation est tout à fait justifiée parce qu'ils ont pris toute la valeur de l'abonnement qu'il y avait à prendre.

Eric : La première étape consiste donc à choisir un type d'entreprise et une offre qui permettront aux gens de vous payer d'un mois à l'autre ou d'une période à l'autre. De quel type d'entreprise s'agit-il ?

Robbie : Tout ce qui permet à l'abonné ou au membre de relever ce que j'appellerais un "défi permanent". Il s'agit de quelque chose qui va durer longtemps et pour lequel l'organisation ou l'individu peut fournir une promesse perpétuelle pour justifier une relation à long terme. Il est presque plus facile de vous dire ce qui ne fonctionne pas avec les abonnements. Il s'agit en fait de tout ce qui n'a rien à voir avec les ventes et le marketing. Il s'agirait de choses comme : j'ai un brevet pour un médicament et vous avez besoin de ce médicament pour survivre et il n'y a pas d'autre choix. Je suis la dernière essence à 160 km à la ronde et vous ne pouvez pas faire marche arrière. Dans tous les cas où le client dispose d'alternatives et où il a un besoin à long terme, l'abonnement peut probablement fonctionner.

Eric : D'accord. En supposant que nous ayons un type d'activité qui nous permette d'avoir des revenus récurrents, comment commencer à réfléchir à la valeur de ces revenus en termes de montant réel ?

Robbie : Je pense qu'il y a plusieurs façons de procéder. J'encourage généralement les gens à trianguler. Mais il y a des gens audacieux qui ne le font pas. Permettez-moi d'expliquer ce que je veux dire. La première chose à faire, comme je l'ai déjà dit, c'est de s'assurer que l'on a quelque chose qui a vraiment une valeur significative et d'essayer de la quantifier. Que vaudrait-il si je vous garantissais que vous resterez heureux en ménage jusqu'à la fin de votre vie ? Que vaudrait-il si je vous enseignais en permanence un ensemble de compétences qui vous permettraient de surpasser vos pairs dans votre travail ? Si vous êtes vendeur, que vaudrait-il si je vous enseignais des choses qui vous permettraient de vendre 10% plus ? Il est très facile de considérer la valeur que vous créez pour vos membres et de considérer une très petite fraction de ce que vous créez comme une juste rémunération. Dans la plupart des cas, il n'y a pas de chiffre parfait. J'encourage les gens à réfléchir à une fourchette. Dans certains cas, votre activité peut être très élastique, ce qui signifie que plus vous baissez votre prix, plus vous avez de clients. Dans d'autres cas, et je pense que dans de nombreux modèles d'adhésion, dès que vous dépassez $0,01, l'élasticité est très faible. En d'autres termes, il s'agit d'une décision binaire. Est-ce que j'apprécie cette expérience avec ce contenu, ou non ? Si c'est $10 par mois, ou $14 par mois, ou $22 par mois, je ne m'en préoccupe pas vraiment parce que cela a de la valeur. La première chose à faire est donc de déterminer quelle est la valeur que vous avez créée et quelle en est la portée. Deuxièmement, y a-t-il de la concurrence ou quoi que ce soit qui puisse m'obliger à fixer un prix ? Par exemple, si je lance un nouveau type de boisson gazeuse. Il existe de nombreuses autres boissons gazeuses. Je pourrais dire "cette boisson étanche votre soif d'une manière étonnante", mais si je la propose à $27 la canette, les gens diront "mais nous avons l'habitude de payer entre $0,75 et, disons, $5". Parfois, le paysage concurrentiel est tel qu'il est très difficile de sortir du lot. Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas. C'est ici que j'ai parlé de risque et de confiance. Si vous dites "ma boisson gazeuse aide à perdre du poids et a un goût délicieux". Oui, peut-être que je paierais $100 pour cette boisson et que j'en boirais une tous les jours. Il est utile de connaître ces différentes choses. La valeur que vous créez est la première. La deuxième est ce que font vos concurrents, votre environnement, votre écosystème. La troisième chose est : quel est votre coût ? Si je fabrique cette boisson qui permet aux gens de perdre du poids sans essayer et que sa fabrication me coûte $200 par canette, alors $100, même si c'est très cher pour le marché, ce n'est pas une bonne affaire pour moi. Il est intéressant de noter que, dans la catégorie "la vie est injuste", il arrive que quelque chose qui m'a coûté cher à créer ne soit pas valorisé par le marché au même taux. Par exemple, les informations de dernière minute. Si vous disiez demain que vous voulez couvrir les nouvelles de dernière minute dans votre région, cela vous coûterait cher d'engager des journalistes, d'envoyer des caméras là où se trouve l'information, d'obtenir des tuyaux et tout le reste, mais la plupart des gens ne sont pas prêts à payer quoi que ce soit pour les nouvelles de dernière minute. Pour de nombreux organismes de presse, il s'agit d'un produit d'appel. Ils ne se soucient pas de ne pas gagner d'argent avec les informations en continu parce qu'ils gagnent de l'argent d'une autre manière. Même si vous trouvez le bon prix pour le marché, si ce n'est pas un bon prix pour vous, cela ne vaut pas la peine de le faire.

Eric : Cela me fait penser à ma situation particulière, à savoir la gestion d'une société de logiciels. Il est intéressant pour moi d'examiner les coûts impliqués dans les choses. La création, la maintenance et l'amélioration d'un logiciel entraînent de nombreux coûts. En ce qui concerne les prix, vous regardez les gens qui vendent spécifiquement du contenu. Ils sont assis devant une caméra. Ils partagent leurs idées avec un public particulier ou une communauté intéressée, mais il semble que l'information ait une perception intéressante en termes de prix par rapport aux choses tangibles.

Robbie : Oui, absolument. Cela s'explique en partie par le fait qu'il y a tellement de contenu disponible. Une grande partie de ce contenu est disponible gratuitement. Si tant de contenus sont gratuits, c'est d'abord parce qu'il est moins coûteux de créer et de distribuer des contenus qu'auparavant. Je peux m'asseoir à mon bureau et créer des vidéos, des textes, des fichiers audio, les télécharger, les publier de différentes manières. Je peux en faire la publicité et les gens peuvent les trouver immédiatement dans le monde entier. Tout le monde peut être créateur de contenu. D'un autre côté, de nombreuses organisations fournissent du contenu comme un produit d'appel, comme un outil de marketing. Elles sont prêtes à donner du contenu parce que cela attire des personnes qui paieront pour d'autres choses, ou elles sont prêtes à donner du contenu parce que la création de contenu leur procure un énorme plaisir, ou leur apporte quelque chose d'autre. Lorsque vous êtes en concurrence avec des personnes qui ont des objectifs différents des vôtres, il est parfois très difficile de gagner la course.

Eric : Je dirais que la majorité des personnes qui utilisent notre logiciel gèrent des entreprises basées sur le contenu. Ils vendent l'accès à une certaine forme de contenu, qu'il s'agisse de cours, de matériel de formation pour la santé et la forme physique, de transactions boursières, etc. Existe-t-il un moyen de déterminer la valeur et la fourchette de prix d'un tel produit ? Y a-t-il une façon de réfléchir à la valeur et à la fourchette de prix d'un produit de ce type ? Est-ce que j'y parviens en regardant et en revoyant votre deuxième point, y a-t-il de la concurrence, quel est le prix demandé ? Comment aborderiez-vous cela spécifiquement pour une entreprise de contenu ? Il peut y avoir des dépenses d'investissement initiales pour l'équipement et d'autres choses, mais en termes de production, ce coût est assez minime.

Robbie : Le coût est mon temps et c'est aussi mon coût d'opportunité. Si je suis un financier et que j'ai un moyen très astucieux de permettre aux gens de gagner plus d'argent, d'investir leur argent, j'aurais probablement d'autres choix. J'aurais probablement d'autres choix. Je pourrais probablement travailler à titre privé en tant que conseiller financier et prendre un pourcentage des bénéfices de mes clients, ou leur faire payer des centaines de dollars de l'heure pour mes conseils, ou encore travailler dans une société d'investissement. Je pourrais dire que je ne veux pas faire cela parce que personne n'est prêt à me rejoindre et à me payer une très petite somme, mais je peux le faire à titre privé pour dix fois plus que ce que je demande ici. Il y a un coût d'opportunité qui, je pense, revient à l'entrepreneur. Si je fais cela, je ne peux pas faire autre chose avec la même expertise. Vous avez donné quelques exemples. Vous avez parlé de la finance par rapport à la santé et au fitness. Il s'agit de deux exemples où ces deux domaines sont très encombrés. Beaucoup de gens pensent qu'ils sont des experts, beaucoup de gens sont des experts et les consommateurs ont également beaucoup de choix en matière de contenu gratuit. Dans les deux cas, il s'agit de produits d'appel. Ainsi, vous connaissez Schwab, Fidelity et Goldman Sachs - ils donnent tous des tonnes d'informations gratuitement. En tant que conseiller financier ou coach financier, vous devez proposer quelque chose de différent, qu'ils ne peuvent pas trouver ailleurs. Et probablement quelque chose qui a fait ses preuves. Si je travaillais avec un entrepreneur dans le domaine des services financiers, je lui demanderais : "Qu'est-ce que vous avez de différent et de meilleur que ce que les gens peuvent obtenir gratuitement ? Quel est le retour sur investissement attendu ?" Ensuite, je dirais : "Dans quelle mesure est-il facile pour vous de le prouver avant qu'ils ne s'inscrivent, et dans quelle mesure est-il facile pour vous de le prouver après qu'ils se soient inscrits ?" Il faut toujours rechercher la crédibilité et la pertinence. Quelle est l'offre et quelle est votre crédibilité ? Si je propose des conseils financiers et que je peux démontrer que 95% des personnes qui me paient finissent par obtenir un rendement du double de leur argent - 95% - je peux facturer ce que je veux. En revanche, si je dis que je n'ai pas de preuves, mais que je suis très charismatique, j'aurai probablement plus de mal à justifier un investissement. Tout cela pour dire que la finance est un domaine où il est plus facile d'obtenir des membres parce que vous parlez de quelque chose qui a des retombées financières mesurables, contrairement à ce qui se passerait si je vous donnais des conseils sur les relations amoureuses. C'est la même chose pour la santé, si je peux démontrer que cela a mieux fonctionné pour les gens que les trois autres options qui s'offrent à eux. Encore une fois, si je peux dire que je peux faire une séance d'entraînement d'une minute - je sais que c'est très populaire ces derniers temps - et que cette séance d'entraînement d'une minute équivaut à une heure de course sur le tapis roulant, j'ai la preuve que c'est vrai. J'ai la preuve que c'est vrai et je suis la seule personne à savoir comment le faire, les gens pourraient me payer cher pour cette information. Si je les soutiens émotionnellement, les gens seront peut-être prêts à me payer beaucoup parce que cela va au-delà du simple accès aux routines ou aux séances d'entraînement pour devenir quelque chose que je ne peux pas obtenir ailleurs, c'est-à-dire des relations continues, des réponses à mes questions, quelqu'un qui surveille ma forme et ainsi de suite. Pour les adeptes du fitness, cela dépend de ce qu'ils font. S'ils font une séance d'entraînement en direct où ils me regardent lancer une caméra, je vais comparer cela au coût de mon entraîneur en direct - mon être humain qui ne peut pas vraiment ajuster mon bras. Si je propose un réseau de soutien, je vais le comparer à mes autres réseaux de soutien, etc.

Eric : Je viens de vivre une expérience récente au cours de laquelle j'ai examiné des appareils photo reflex numériques. Je me suis d'abord rendu sur YouTube et, quelle que soit la manière dont je tape, il y a toujours un nombre incalculable de personnes qui font des vidéos sur le sujet. J'ai fini par choisir quelqu'un avec qui j'étais personnellement en phase. J'ai regardé un certain nombre de ses vidéos et, à un moment donné, il a mentionné qu'il vendait des guides. J'ai fini par acheter ce guide pour un appareil photo particulier que j'ai choisi. Dans cette situation, je me suis engagé dans leur contenu gratuit pendant un certain temps, construisant une relation avec cette personne et, une fois la confiance établie, j'ai fini par dépenser de l'argent avec eux. C'est l'approche freemium. Maintenant, quels sont les moments où c'est une bonne idée de faire du freemium et quels sont les moments où ce n'est pas une bonne idée de faire du freemium ?

Robbie : Le freemium, c'est le hamburger pour toujours et l'essai gratuit, c'est une bouchée de filet mignon délicieux parce que vous ne me croyez pas quand je vous dis que c'est la meilleure chose que vous ayez jamais mangée. C'est la première chose à laquelle les gens doivent penser : les gens ont-ils besoin de goûter pour voir à quel point c'est bon ? Ou bien ont-ils besoin de changer leur comportement, ce que le freemium fait très bien. Il s'agit de changer leurs habitudes et de leur donner une chance de voir si cela va faire partie de leur nouvelle vie. Le freemium fonctionne très bien. Je pense qu'il y a trois scénarios dans lesquels le freemium fonctionne très bien. Le premier est celui où l'on essaie de changer un comportement. Si les gens ont l'habitude de lire les nouvelles sur papier et que vous voulez les amener à les utiliser sous forme numérique, vous vous dites que je ne vais pas le faire. Je ne lis pas assez en ligne pour justifier un paiement, mais si le New York Times ou le Wall Street Journal a un modèle freemium, vous atteignez un paywall au bout d'un certain nombre d'années. Vous pouvez lire gratuitement dix articles de retour par mois, puis vous vous heurtez à un mur payant. Au bout d'un certain temps, on se dit que l'on peut lire plus de dix articles par mois et que l'on devrait peut-être s'abonner. Il s'agit là d'un changement de comportement. La deuxième raison, c'est qu'il y a une composante virale, ce qui signifie que même si je ne vous paierai jamais pour mon freemium - qui est un hamburger gratuit pour toujours - de moins bonne qualité, mais pour toujours. C'est peut-être tout ce dont j'ai besoin, mais dans le cadre de mes activités commerciales, je m'adresse à d'autres personnes pour leur faire connaître ce produit. C'est comme pour Hotmail, le fournisseur d'accès à la messagerie électronique, où l'on pouvait lire au bas de l'e-mail "si vous voulez un compte gratuit, cliquez ici". Leurs clients, leurs clients freemium, étaient leur canal de commercialisation. Si vos clients sont votre canal de commercialisation, comme SurveyMonkey le fait, LinkedIn est comme ça. Il existe de nombreux sites qui vous permettent d'attirer d'autres personnes. La troisième solution consiste à faire en sorte qu'en tant que membre freemium, vous fassiez partie de la valeur ajoutée pour les membres payants. Cela fonctionne dans de nombreuses communautés. Je dis toujours en plaisantant que c'est un peu comme la soirée des dames dans les bars. Si vous ne payez pas, vous êtes probablement le produit. C'est ce que fait très bien LinkedIn. La plupart des gens ne paient rien à LinkedIn. Ce n'est pas grave, car pour ceux d'entre nous qui travaillent dans la vente, qui sont recruteurs ou qui cherchent un emploi, le fait que tous les membres de notre communauté professionnelle y soient accessibles est vraiment précieux. Ce sont les trois seules raisons : pour changer le comportement de quelqu'un de manière continue, si vos clients agissent réellement comme vos canaux de marketing, ou si le contenu créé par vos clients/membres fait partie de la valeur. Ce sont les seuls moments où il faut utiliser le freemium. Le seul moment où il faut utiliser l'essai gratuit, c'est si vos membres potentiels disent : "Je ne comprends pas ce que vous offrez, ou je ne crois pas que ce soit aussi bon que vous le dites". Dans l'un ou l'autre de ces cas, une petite dégustation répondra à leurs questions.

Eric :  Où se situe la limite ? Il semble qu'il y ait une part de subjectivité et peut-être une confiance - vous disiez tout à l'heure, une confiance dans le produit. Peut-être que si vous aviez un peu plus confiance, vous diriez "non, ils n'ont pas besoin de goûter, c'est déjà bien". Peut-être que la psychologie de l'essai gratuit peut jouer en votre défaveur, dans certaines circonstances.

Robbie : Oui, absolument. Pour un essai gratuit, vous ne voudriez pas donner à quelqu'un un essai gratuit si vous avez des coûts variables élevés. Par exemple, Blue Apron a offert des essais gratuits très généreux ou des essais à prix très réduits pour les kits de repas. À un moment donné, l'entreprise gagnait environ $1 par client après toutes ses dépenses. Le client moyen restait moins de $0,06 et la valeur du client à vie était inférieure à $1. Même s'il s'agissait de $45 par semaine ou $90 par semaine, ou quelque chose de ridicule. Ils en sont arrivés à un point où ils ne gagnaient pas d'argent avec leurs abonnés. Lorsque j'ai entendu parler de ces entreprises très généreuses, j'ai pensé qu'elles essayaient de changer les comportements. Ils disaient : "Il ne suffit pas d'obtenir un repas gratuit. Il faut en prendre plusieurs pour comprendre ce que c'est que de rentrer à la maison et d'avoir ses repas prêts à être préparés". C'était une stratégie très, très risquée. Ils ne savaient pas combien de temps les gens resteraient. Disons qu'ils savaient que les personnes ayant bénéficié d'un mois ou d'une semaine de repas gratuits resteraient pendant un an. Leur valeur client à vie serait beaucoup plus élevée et justifierait cette offre généreuse, ou s'ils savaient que les personnes correspondant à un profil très spécifique pourraient justifier ce type d'essai gratuit généreux, mais ils n'avaient pas la preuve que l'essai gratuit se transformerait en clients précieux, en membres précieux. Je pense que c'était une erreur. Cela soulève la question de savoir si, lorsqu'il est trop facile d'obtenir quelque chose gratuitement, on n'en reconnaît jamais la valeur.

Eric : L'idée qui me vient à l'esprit est que nous pouvons commettre des erreurs dans la fixation des prix. Puis, après avoir acquis de l'expérience, on se rend compte que c'est ce qu'on a entendu et qu'il vaudrait mieux prendre cette décision. Comment reconnaître si notre prix ou notre offre ne fonctionne pas, et si nous le reconnaissons, comment faire pour le modifier ?

Robbie : Si vos affaires ne marchent pas aussi vite que vous le souhaiteriez et que vous avez l'impression que vos prix sont trop élevés, il est important de comprendre ce qui détourne vos clients de votre entreprise. Il vaut la peine de comprendre ce qui rebute vos clients. S'ils disent : "Je peux obtenir la même chose pour moins cher ailleurs". Ou bien vous pouvez expérimenter et demander : "L'achèteriez-vous à un prix inférieur ?" S'ils disent "oui", c'est peut-être une question de prix, mais dans de nombreux cas... J'ai un client qui ne se développe pas aussi vite qu'il le devrait. Il propose du contenu en streaming et il sait que beaucoup de gens profitent de l'essai gratuit et ne s'inscrivent jamais parce qu'ils obtiennent tout ce dont ils ont besoin sans payer. Ils savent qu'ils ont des problèmes avec la technologie de diffusion en continu en ce sens qu'elle ne fonctionne pas toujours, ce qui est frustrant. Ils savent que les personnes qui s'abonnent le font souvent pour un contenu très spécifique. Une fois qu'ils ont regardé ce contenu, ils n'en ont plus besoin ou n'en veulent plus. Si c'est pour ces raisons que les gens se désabonnent ou ne s'inscrivent pas, rien ne justifie une baisse du prix. Vous devez vraiment déterminer avec précision les raisons pour lesquelles les gens partent ou ne s'inscrivent pas. Assurez-vous que vous avez la preuve que c'est à cause de votre prix. Vous pouvez expérimenter de manière très limitée. Parfois, il suffit de montrer aux prospects votre offre sous forme imprimée, ou de diffuser une annonce pendant une très courte période et de leur dire : "Seriez-vous intéressé par ce produit à ce prix ?" Ensuite, vous leur donnez quelque chose pour les remercier d'avoir répondu. Si votre prix est trop élevé. si votre prix est trop bas, ce qui, je pense, préoccupe beaucoup de gens. Vous devez également comprendre l'élasticité. Si nous baissons le prix, est-ce que plus de gens s'inscrivent, ou est-ce que le même nombre de personnes s'inscrivent pour moins d'argent ? Si votre prix est trop bas - encore une fois, je veux savoir pourquoi vous pensez que votre prix est trop bas ? Si vous dites : "Notre croissance est si rapide que nous aimerions augmenter les prix et voir ce qui se passe".

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Robbie : Vous savez, vous devriez peut-être vous poser la question suivante : votre prix d'origine est-il quelque chose que les gens ont associé à la valeur ? La plupart des contenus généraux se situent aujourd'hui entre $10 et $15 par mois. Il semble que ce soit là où en sont les choses. Vous pourriez dire : "Notre prix est de $5 par mois et nous sommes en train de le faire exploser, nous devrions donc passer à $10, comme tout le monde". Cela vaut peut-être la peine d'essayer, mais le risque est que si vous augmentez les prix, vous devez faire passer un message proportionnel sur la raison pour laquelle vous le faites. Comme vous l'avez souligné, il est très important d'établir une relation. Lorsque vous augmentez les prix, vous incitez vos clients à retirer leurs œillères et à reconsidérer leur achat.

Eric : Vous avez parlé d'essai. Existe-t-il des moyens de "tester" une nouvelle tarification sans annoncer à tous les clients "nous augmentons le prix" ? Par exemple, vous avez une page de paiement sur laquelle les gens se rendent. Elle indique un certain prix, mais vous pouvez peut-être faire des offres en coulisses et les tester sur certains segments pour voir comment cela se passe.

Robbie : Il y a plusieurs choses. J'ai un collègue qui ne fait que de la tarification. Il me dirait : "Oui, il faut faire un échantillonnage très, très, très rapide et être prêt à faire des changements tout de suite parce que, dans un marché efficace, on apprend très vite que l'on fait des expériences de tarification". Ce que je dirais, c'est que, premièrement, vous devez savoir très précisément quelle est votre hypothèse et la tester en fonction de cette hypothèse spécifique. Il ne faut pas dire "augmentons les prix et voyons ce qui se passe". Mais plutôt "nous pensons que les gens ne remarqueront même pas si nous augmentons les prix - les nouveaux clients". Vous pouvez vous contenter d'expérimenter l'augmentation des prix, mais ce qui nous inquiète, ce sont les personnes déjà présentes. Nous ne voulons pas augmenter les prix pour eux. Il suffit donc d'augmenter les prix pour les nouveaux arrivants et de dire que tous ceux qui sont déjà chez vous bénéficient d'une clause de droits acquis sur l'ancien prix. C'est une stratégie assez peu risquée. Si elle ne fonctionne pas, vous pouvez toujours baisser vos prix. Ce qui effraie généralement les gens lorsqu'ils augmentent les prix, c'est qu'ils se rendent compte qu'ils ont fixé un prix trop élevé et qu'ils perdent des clients, ou que les abonnés existants soient mécontents de l'augmentation des prix. C'est ce qui s'est passé avec Netflix. Netflix a augmenté ses prix. Ils n'ont pas été totalement transparents à ce sujet. Ils ont dit "bonne nouvelle ! Au lieu d'obtenir vos trois DVD et le streaming pour $13,99, vous pouvez désormais soit obtenir trois DVD à la fois pour $9,99, soit obtenir notre contenu en streaming pour $7,99". N'importe qui peut comprendre que $9.99 et $7.99, c'est plus que trente $13.99. Les gens étaient vraiment frustrés et ils ne bénéficiaient pas de droits acquis. Tout le monde allait subir l'augmentation de prix. Ce sont deux choses qu'ils n'ont pas faites, à mon avis.

Eric : Je crois qu'ils viennent d'augmenter à nouveau leurs prix. Leur courriel était plutôt comique. Voici ce qu'il dit : Le coût de votre plan standard est passé à $12.99. Ce changement prend effet à partir de cette date. Vous pouvez consulter les détails de votre abonnement mis à jour ici. Continuez à regarder ce que vous voulez quand vous le voulez, et sachez que nous nous efforçons d'améliorer l'expérience Netflix pour tout le monde. Merci d'être un membre fidèle. J'ai vu des courriels d'entreprises sur la tarification qui comportaient plusieurs paragraphes. C'est un peu le contraire, mais il y a de l'assurance. C'est du genre : "Hé, nous apportons de la valeur. Voici notre décision. Nous vous le faisons savoir." C'est un peu comme ça que ça se lit pour moi.

Robbie : J'allais justement dire que c'est un choix audacieux, mais aussi transparent. Le positionnement n'est pas inauthentique. Il est assez clair qu'ils disent "nous augmentons nos prix et si cela ne vous plaît pas, vous pouvez partir". C'est une preuve de confiance dans la valeur qu'ils apportent par rapport à la concurrence. Je pense qu'ils sont particulièrement capables de le faire maintenant parce qu'ils ont tellement de contenu unique.

Eric : Il y a là une dynamique. L'un de nos clients avait une question spécifique sur la tarification que j'aimerais vous transmettre. Avez-vous constaté une corrélation entre le prix de l'adhésion et les taux de fidélisation ? Par exemple, une adhésion à un prix plus bas peut attirer plus d'inscriptions, mais il peut y avoir un désistement au bout d'un mois ou deux. Inversement, une adhésion à un prix plus élevé peut attirer moins d'inscriptions mensuelles, mais la qualité des membres qu'elle attire peut les retenir plus longtemps. Y a-t-il une corrélation ?

Robbie : Je n'ai pas vu beaucoup de corrélation entre le prix et les taux de rétention. Ce que j'ai constaté, c'est que le plus gros problème se situe entre les personnes qui pensent que quelque chose a de la valeur et celles qui n'en ont pas. Ils sont moins sensibles au prix spécifique réel, à moins que le prix soit nettement supérieur à $5 à $15, ce que nous voyons la plupart du temps pour le contenu. Si quelqu'un promet "c'est un prix très élevé, mais cela va vous aider à trouver un emploi". Si l'abonné dit "cela ne m'aide pas à trouver un emploi". Il est probable qu'il annule son abonnement. S'il se rend compte qu'il n'utilise pas le contenu, il est probable qu'il annule. Je n'ai pas vraiment vu de corrélation claire entre la tarification et l'annulation. Je vois une corrélation claire entre la perception de la valeur et l'annulation, et je vois une corrélation claire entre l'utilisation et l'annulation. C'est probablement une meilleure chose à suivre. Les gens l'utilisent-ils régulièrement ? Si c'est le cas, ils n'annuleront pas.

Eric : Un thème que j'aimerais souligner et qui semble revenir tout au long de cette discussion sur la tarification est le suivant : premièrement, assurez-vous que vous avez réellement un problème de tarification avant de commencer à réfléchir à la tarification. Je pense que l'on pourrait réagir par réflexe en se disant "les prix sont trop bas, les prix sont trop élevés". Ce que je vous entends dire, c'est qu'il faut regarder pourquoi les gens font ce qu'ils font avant de décider de la marche à suivre. Il se peut que vous deviez développer votre relation avec le client, vous assurer que la proposition de valeur est claire et que vous fournissez de la valeur au fil du temps.

Robbie : Oui, je pense que c'est bien dit. J'ajouterais un point positif : si vous offrez beaucoup de valeur, vos clients/membres commenceront à vous dire : "Je ne me souviens pas vraiment du montant que je paye, cela n'a pas d'importance car je reçois tellement de valeur en retour. Cela n'a pas vraiment d'importance parce que j'obtiens tellement de valeur en retour". Par exemple, Adobe Creative Cloud, je pense que beaucoup de designers qui travaillent avec ne savent même pas combien cela coûte. C'est comme un utilitaire pour eux. Ils l'utilisent tellement et il fait tellement partie de leur " business as usual " qu'ils sont assez insensibles au prix. Si le prix augmentait de 5% ou de 10% ou même de 20%, je ne sais pas s'ils lèveraient les yeux au ciel et envisageraient d'annuler. En revanche, les amateurs et les travailleurs au noir du week-end trouvent les prix très élevés. Ils envisagent les choses différemment et sont plus sensibles aux prix.

Eric : Bien sûr, je suis sûr qu'Adobe connaissait ces deux marchés différents et qu'ils ont pris la décision. "Avec qui voulons-nous travailler ? Qui se préoccupe le plus de l'utilisation de notre produit ? Personnellement, en tant que propriétaire d'un éditeur de logiciels, je pense que la tarification récurrente est un excellent mécanisme parce qu'elle place l'incitation du côté de l'entreprise au bon endroit. Elle met l'accent sur la rétention et la qualité du produit plutôt que sur l'attraction de nouveaux clients.

Robbie : L'engagement est un excellent indicateur de la fidélisation. Si les gens n'utilisent pas votre contenu ou votre logiciel de manière régulière et optimale, ils vont probablement annuler leur abonnement. Vous pouvez également commencer à voir qui obtient le plus de valeur en termes d'utilisation. Dans le cas d'un logiciel, on utilise les critères de récence, de fréquence et de profondeur. Quand se sont-ils connectés pour la dernière fois ? À quelle fréquence se connectent-ils ou utilisent-ils votre produit ? Ensuite, jusqu'où vont-ils ? Utilisent-ils toutes vos fonctionnalités ? Consultent-ils l'ensemble de votre contenu ? Passent-ils beaucoup de temps à regarder différentes choses ? Cela vous permettra de savoir qui obtient le plus de valeur. Ou bien, cela pourrait être un indicateur de qui obtient le plus de valeur.

Eric : J'ai compris. J'ai maintenant quelques questions sur la psychologie de la fixation des prix. L'image qui me vient à l'esprit est celle de la scène de Clockwork Orange où il a les yeux ouverts et est forcé de regarder cette vidéo. Notre sujet est dans cette position, n'est-ce pas ? Ce que je veux savoir, c'est comment il va réagir à ce que nous affichons à l'écran. La première réaction est la plus élémentaire : les chiffres. Lorsque nous faisons clignoter un chiffre, quelle est la différence entre $5, $10, $20, $50 pour quelqu'un qui regarde ces chiffres ?

Robbie : Cela dépend de votre public et de ce à quoi il s'est attaché. C'est quelque chose qu'il faut sans cesse me rappeler, parce que vous savez, il m'arrive souvent de voir un échantillon d'un jeu et de me dire que c'est ridicule. Qui pourrait bien dépenser autant d'argent pour des billets de basket ? Il s'avère qu'il y a tout un monde qui pense que c'est une bonne affaire de voir un match de basket pour $100. Il existe probablement des études qui disent que $5, c'est ce que l'Amérique pense de $5. Je pourrais perdre un billet de $20 aujourd'hui sans m'en apercevoir et sans que cela change ma vie en une journée. Si vous me disiez que ce Coca Light vaut $20, je ne l'achèterais pas. Même si les $20 ne me manqueraient pas, j'aurais l'impression que c'est trop parce que j'ai associé ce produit à un certain prix. J'ai une valeur associée à ce produit. Les gens n'aiment pas qu'on abuse d'eux. $5 dans le vide en le regardant à l'écran. Je ne sais pas, mais dès que vous l'ajoutez à quelque chose que les gens connaissent bien, ils essaient de l'ancrer.

Eric : C'est à ce moment-là que la réaction se produit. Mais bien sûr, il y a la réaction de base. Par exemple, vous pouvez ne pas vous intéresser à $20, quelqu'un peut ne pas s'intéresser à $100, mais quelqu'un peut s'intéresser beaucoup à $1. Il y a cette réaction psychologique de base, qui est de savoir qui est votre public, comme vous le disiez. Où se situe son esprit en termes de montant d'argent ? Bien sûr, vous pouvez avoir affaire à des publics divisés, comme dans le cas d'Adobe Suite. Il y a peut-être des travailleurs au noir, mais aussi des professionnels. Les professionnels vont se dire : " Quel que soit le mois de $50 pour cela, c'est... " Les travailleurs au noir, quant à eux, se diront "wow, $10 par mois, je ne sais pas".

Robbie : Si je vis de mon activité d'abonnement, je ne me préoccuperai guère du coût de la plateforme. Si je ne gagne pas d'argent avec, cela me semblera soudain...

Eric : En fait, j'ai beaucoup d'expérience dans ce domaine. Vous seriez surpris. Il y a des gens qui gagnent beaucoup d'argent avec leurs abonnements et qui se plaignent encore de $20 par mois. C'est assez intéressant. Ensuite, bien sûr, il y a la psychologie individuelle. On ne peut pas vraiment prendre de décisions globales sur cette base. La question suivante est celle de l'abonnement annuel par rapport à l'abonnement mensuel.

Robbie : Par conséquent, le programme annuel est généralement plus rentable si les gens l'acceptent. Il place la barre plus haut pour les inscriptions. Surtout s'ils ne vous font pas confiance ou s'ils n'envisagent pas de l'utiliser à long terme. Pour revenir à notre exemple de Netflix, si vous êtes quelqu'un qui regarde leur contenu original, et que c'est la principale façon de vous divertir, vous pourriez vous dire " je ne peux pas imaginer un scénario dans lequel je vais annuler dans un an et si je peux économiser 20% ou 30% en m'engageant à l'avance - surtout s'ils me font payer d'une manière contractuelle. Je m'engage à l'avance mais je paie sur une base mensuelle. Cela pourrait être une très bonne affaire pour moi parce que je suis déjà engagé. Je suis mentalement engagé, mais d'un autre côté, la barre est beaucoup plus haute, de sorte que beaucoup d'entreprises ont envisagé de ne proposer qu'un abonnement annuel. Dans de nombreux cas, c'est parce qu'elles perdent de l'argent avec les personnes qui n'utilisent les produits ou les services que pendant quelques mois. Elles se disent alors : "Nous ne nous soucions pas de perdre du volume parce que, de toute façon, ce n'est pas rentable". Pour les organisations qui se situent entre les deux, elles disent : "Nous constatons que nos clients restent plus d'un an et nous aimerions encourager ce comportement ; nous allons donc leur donner cette option". En général, ils constatent que leurs clients annuels sont plus rentables. C'est ainsi que j'envisagerais les choses. L'autre cas où j'ai vu l'annualité fonctionner très bien, c'est lorsque vous avez un produit qui a une saison. Vous savez qu'ils en auront besoin chaque saison, mais vous savez aussi que pendant l'intersaison... J'ai travaillé pour une ligue de football européenne. Ils ont des fans enragés, mais à la fin de la saison, ils annulent leur abonnement en se disant : "Je m'inscrirai à nouveau quand ça recommencera, en janvier." Mais ils oublient. Ils s'inscrivaient en mars et perdaient ces deux mois de revenus, ou bien ils manquaient toute la saison. Une partie de ce que nous avons fait a été de déterminer comment nous pouvions fixer le prix de l'abonnement annuel. Si l'on fixe le prix de l'abonnement annuel au coût de huit mois et que l'on y ajoute éventuellement des choses pour l'intersaison - comme des matchs de la vieille école qu'ils peuvent regarder ou autre - alors ils pourraient se dire "si je dois regarder tous les mois de toute façon, autant m'abonner et comme ça, je risque moins de manquer quelque chose". La ligue n'a pas perdu ses plus grands fans.

Eric : C'est tout à fait logique. Nombre de paliers. Je pense que ce que je vois le plus souvent lorsque je consulte les pages de paiement, ce sont trois offres. L'offre basse, l'offre moyenne et l'offre haute. Y a-t-il un intérêt à proposer plusieurs offres ? Est-ce que vous avez l'air bizarre si vous n'avez qu'un seul prix, ou est-ce que cela a de la valeur ?

Robbie : Lorsque quelqu'un débute, je lui dis de commencer par un seul. Ensuite, on peut ajouter les deux autres, une fois qu'on a appris quelque chose. Pour en revenir à notre première conversation sur le fait de ne pas savoir ce qui va marcher avant d'avoir essayé, lorsque vous essayez l'abonnement et que vous commencez à recevoir des commentaires selon lesquels les gens poussent à la limite de ce que vous offrez - ils veulent plus de contenu, plus d'accès à vous en tant qu'expert, plus de moyens d'économiser, de stocker, d'utiliser ou de tester par eux-mêmes. Vous dites : "Je vais offrir ceci et je vais l'offrir en tant que niveau supérieur aux personnes qui poussent sur le toit". Ou bien, si vous voyez que les gens sont des utilisateurs plus légers, ou qu'ils proviennent d'un cas d'utilisation différent - comme les amateurs par rapport aux professionnels par exemple, ou les gens qui débutent par rapport aux gens expérimentés - vous pouvez dire "Je vais offrir quelque chose à un prix d'entrée un peu plus bas qui va permettre aux gens de prendre l'habitude". Je pense que trois est le maximum que quelqu'un puisse absorber sur un site web. En tant que membre potentiel, si je vois plus de trois choses, je risque d'être submergé, de ne pas pouvoir les assimiler et de partir en conséquence. Mais si vous pouvez segmenter suffisamment bien et présenter les offres à différents groupes. Par exemple, si vous avez des offres pour les grandes entreprises et les solopreneurs, vous pouvez avoir trois offres pour les solopreneurs et trois offres pour les grandes entreprises parce qu'ils ne vont pas s'embrouiller en regardant la mauvaise chose.

Eric : C'est logique. Adhésion ouverte ou fermée. Les adhésions ouvertes permettent de s'inscrire tout au long de l'année. Les adhésions fermées ferment leurs portes à certains intervalles, ce qui leur permet de faire une campagne de marketing une fois par an, ou quelque chose comme ça. Avez-vous vu des exemples de ces deux modèles qui fonctionnent ou ne fonctionnent pas ?

Robbie : Lorsque vous avez une cohorte d'apprenants et que vous voulez qu'ils vivent l'expérience ensemble parce que la valeur de la cohorte est un élément clé de votre offre, il est très important que l'adhésion soit fermée. En fait, je pense que ces adhésions sont souvent les plus précieuses parce que le contenu a une certaine valeur, mais le fait d'avoir d'autres personnes qui essaient d'atteindre le même objectif ou de résoudre le même problème n'a pas de prix.

Eric : Vous capitalisez vraiment sur l'aspect communautaire, que vous couvrez très bien, et dans l'économie de l'adhésion.

Robbie : L'élément déclencheur de l'adhésion est souvent le contenu, mais l'élément qui incite les gens à rester est souvent la communauté.

Eric : Cela sort un peu du cadre de la tarification, mais quelles sont les principales stratégies communautaires que les gens peuvent mettre en œuvre au sein d'une communauté de membres ? Réduisons la question à - vous savez que nous traitons avec les clients de MemberMouse. Ces personnes gèrent généralement des sites d'adhésion de 5 000 à 20 000 membres qui proposent des produits d'information, des formations vidéo, etc. Quelles approches, du point de vue de la communauté, peuvent-ils mettre en œuvre pour favoriser la fidélisation ?

Robbie : Créer une communauté, c'est comme faire pousser un arbre à partir d'un gland. Au cours des premiers mois et des premières années, l'entrepreneur doit déployer beaucoup d'efforts pour démarrer et s'assurer que l'arbre pousse dans la bonne direction. Beaucoup d'élagage, beaucoup d'amendements au sol, etc. Beaucoup d'entreprises pensent qu'il suffit d'ouvrir la fonction communautaire pour qu'elle se développe, mais ce que j'ai vu, c'est que les gens ne s'inscrivent pas ou ne s'engagent pas. Il faut l'alimenter en coulisses et encourager les gens à poser leurs questions. Ils vous appellent pour vous poser une question et vous leur dites : "Pouvez-vous poster cette question pour moi, et j'y répondrai de cette manière". Il s'agit là d'une sorte de machination en coulisses. Deuxièmement, il faut donner le ton et, dès le début, être très rigoureux dans la protection du ton. Que faire si quelqu'un trolle ? Que faire si quelqu'un est grossier ? Même s'il donne son nom, s'il est simplement dur ou désobligeant. Que faire si quelqu'un commence à se vendre dans la communauté comme s'il s'agissait d'un canal de vente pour lui ? Que faites-vous si quelqu'un prétend être un expert alors que vous, en tant que propriétaire de la communauté, pouvez constater qu'il n'a pas cette expertise ? En d'autres termes, il donne des conseils qui ne sont pas crédibles. Que faire dans ce cas ? Il y a beaucoup de choses qui rendent la création d'une communauté difficile dans les premiers temps et qui nécessitent une modération assez lourde. Mais une fois qu'elle est florissante, elle peut presque fonctionner toute seule, comme un arbre que l'on n'a plus besoin d'arroser. Je pense qu'il est très important d'avoir des modérateurs de confiance qui vous aident à contrôler ou à gérer la communauté et à vous assurer qu'elle est alimentée par des questions, des scénarios et des cas d'utilisation intéressants, et ce de manière continue. Il est également important de faire la différence entre les débutants et les experts. Si vous gérez un site avec du contenu, ou franchement une société de logiciels, vous devez toujours améliorer votre offre pour que la personne la plus récente qui arrive ait la plus grande valeur de tous ceux qui l'ont rejointe. Vous voulez continuer à vous développer en regardant où vos clients les plus avancés poussent pour s'assurer qu'ils restent. Il faut les intéresser, car ce sont eux qui auront le plus de valeur dans la communauté. Vous devez leur donner quelque chose qui les incite à rester. Il peut s'agir de nouveaux contenus ou de nouvelles fonctionnalités. Il peut également s'agir d'une reconnaissance et d'un statut au sein de la communauté pour leurs contributions et leurs réalisations. Dans le cas de l'organisation logicielle, les personnes qui utilisent le logiciel depuis un certain temps et en ont repoussé les limites souhaitent souvent partager leurs connaissances et leurs expériences. Si vous avez une communauté de fitness, il y a des personnes qui ont perdu du poids ou gagné en masse musculaire et qui veulent dire à tout le monde comment elles ont fait. En donnant aux plus crédibles d'entre eux un statut et une reconnaissance au sein de la communauté, vous les fidéliserez longtemps après qu'ils auront atteint l'essentiel de leur valeur en termes de réalisation de leurs objectifs.

Eric : J'ai eu une expérience récente avec un de nos clients qui a fait quelque chose de ce genre. Il ne s'agissait pas de quelque chose de complexe. Ils ont un groupe Facebook qui fait partie de leur communauté. Ils organisent des "wi-fives", c'est-à-dire que si quelqu'un remporte une victoire, ou quelque chose dans son entreprise, il est encouragé à l'afficher dans le groupe. Les responsables de cette communauté, Andrew et Pete, s'enregistrent en train de faire un "wi-five", c'est-à-dire une vidéo d'eux en train de leur donner un "high-five", puis ils la publient. C'est très simple, mais très efficace pour aider la communauté.

Robbie : C'est un excellent moyen de reconnaissance et d'appréciation. Ce qui est vraiment intéressant à noter, c'est que dans ce cas, les wi-fives ne sont pas payés. La reconnaissance n'a pas de valeur financière et n'est pas nécessaire dans la plupart des cas. Ce qui compte, c'est d'être reconnu pour ses contributions et de sentir que des personnes vous soutiennent, vous admirent ou vous apprécient.

Eric : Exactement. Puisque nous arrivons à la fin, j'ai une dernière question à vous poser. Vous avez écrit Membership Economy, il y a quatre ou cinq ans, je crois ?

Robbie : Je l'ai fait.

Eric : Vous travaillez actuellement sur un nouveau livre intitulé Forever Customer, n'est-ce pas ?

Robbie : Transaction à vie.

Eric : Transaction à vie, d'accord. Quel est, selon vous, le principal changement de perception au moment où vous écrivez ce livre par rapport à l'époque où vous écriviez Membership Economy et la façon dont vous l'abordez ?

Robbie : Lorsque j'ai écrit un article sur l'économie de l'adhésion, j'ai convaincu les gens que cette tendance existait, qu'elle était réelle et qu'elle était pertinente pour la plupart des gens d'affaires. Qu'il s'agisse d'une petite organisation, d'une grande organisation qui existe depuis longtemps ou d'une organisation entrepreneuriale, à but lucratif ou non lucratif, si vous vous souciez d'établir des relations à long terme avec les personnes que vous servez, pensez à l'adhésion et vous construirez de meilleurs modèles d'entreprise. Voilà ce que j'essayais de dire. Aujourd'hui, lorsque je dis à quelqu'un ce que je fais ou que je lui parle de mon livre, il ne discute plus avec moi. Ils ne disent pas "ce n'est pas une chose, ce n'est pas pertinent pour moi". Ils disent : "Notre entreprise fait cela, réfléchit à cela, essaie de réparer le gâchis que nous avons fait en essayant de faire". Ils sont là, ils comprennent. Ils réfléchissent à la manière de procéder. Il y a des questions plus spécifiques, plus sophistiquées sur la manière de procéder. Il y a des entrepreneurs qui vont au-delà de ce dont nous avons parlé, à savoir les médias et les logiciels, et qui pensent maintenant aux boîtes d'abonnement. Certains produits physiques sont désormais vendus sur abonnement, comme Peloton Bicycles...

Eric : Vêtements pour hommes, comme voici votre vêtement du mois.

Robbie : Exactement comme Stitch Fix, Trunk Club, Le Tote qui est comme Netflix pour les vêtements. Vous pouvez les garder aussi longtemps que vous le souhaitez. Lorsque vous les retournez, ils vous envoient cinq articles supplémentaires. Il existe aujourd'hui de nombreux modèles qui utilisent des produits physiques, c'est donc différent. En outre, il s'agit désormais d'un phénomène mondial. Lorsque j'ai écrit le livre, j'étais très centré sur les États-Unis, mais je reçois tout le temps des appels - et je suis sûr que vous aussi - d'entreprises d'Asie, d'Amérique latine, d'Europe et d'Afrique qui essaient d'appliquer ces principes sur leurs propres marchés. Beaucoup de choses ont changé. Les gens sont devenus plus sophistiqués, mais je pense que les problèmes sont plus difficiles aujourd'hui.

Eric : Oui, et ensuite à l'échelle. C'est une chose de traiter avec cinq personnes. C'en est une autre de gérer des milliers de personnes dans des pays différents, avec des devises différentes et des cultures différentes. C'est fou comme tout est complexe à remettre en question. Ou alors, c'est un puzzle élégant.

Robbie : C'est une opportunité. L'idée que vous puissiez lancer votre activité d'adhésion ici un mardi à minuit, votre troisième client pourrait vous tendre la main depuis le Népal,

Eric : Je sais, n'est-ce pas ?

Robbie : Ou, le Zimbabwe. C'est fou. L'adhésion est vraiment mondiale.

Eric : J'aime l'idée que le titre du livre englobe vos deux passions : la transaction est commerciale et l'éternité est psychologique, relationnelle.

Robbie : Oui, exactement.

Eric : Quand la publication est-elle prévue ?

Robbie : Il devrait être publié en juillet.

Eric : J'adore la façon dont vous l'avez présenté. C'est un dû. C'est ce qu'ils m'ont fixé. J'espère que j'y arriverai.

Robbie : C'est vrai, c'est vrai. Vous n'avez pas idée de l'anxiété que ce jour produit en moi. Il est attendu pour le 1er juillet et sa sortie est prévue pour février 2020.

Eric : C'est formidable. Je vous souhaite bonne chance et le moins de stress possible pour atteindre l'objectif. J'apprécie beaucoup que vous ayez pris le temps de discuter avec moi. Y a-t-il autre chose que j'ai oublié ? Y a-t-il d'autres moyens pour notre public d'en savoir plus sur vous ?

Robbie : Je pense que la meilleure chose à faire est de lire le livre. LinkedIn contient des tonnes et des tonnes d'articles que j'ai écrits, des cours et toutes sortes de bonnes choses. Il est facile de me trouver et je suis heureux d'entrer en contact avec les gens. Si vous avez des questions spécifiques à poser ultérieurement, n'hésitez pas à m'en faire part et je ferai de mon mieux pour y répondre pour MemberMouse.

Eric : J'ai lu le livre, mais je suis en train de l'écouter. Le livre audio est assez bon. Il est disponible sur Audible. Encore une fois, merci d'être venu. J'apprécie beaucoup.

Robbie : Merci de m'avoir accueillie.

OUTRO :

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et ma gratitude à Robbie pour sa volonté de partager et de s'engager si profondément sur un sujet aussi important. Et merci à vous d'avoir écouté ! J'espère que vous avez apprécié cet épisode et que vous avez maintenant une nouvelle perspective sur la tarification des entreprises d'adhésion et d'abonnement.

Pour en savoir plus sur Robbie, vous pouvez visiter sa page LinkedIn où elle présente des dizaines d'articles et de formations. Vous pouvez la trouver à l'adresse suivante : @robbiekellmanbaxter. Vous pouvez également visiter son site web à l'adresse peninsulastrategies.com.

Nous avons également des liens vers toutes ces ressources et d'autres encore sur subscriptionentrepreneur.com/119. Vous y trouverez également les notes d'émission de cet épisode, une transcription complète et quelques ressources supplémentaires de Robbie. Si vous avez apprécié cet épisode, n'hésitez pas à vous abonner au podcast sur iTunes, Google Play ou Stitcher.

A la prochaine fois !