Wie man den Umsatz in 6 Monaten verdoppelt mit Martin Wilson

"Eines der Dinge, die ich wirklich interessant finde, ist, dass Unternehmer dazu neigen, Risiken einzugehen, weil sie unternehmerisch tätig sind. Eine unternehmerische Unternehmung an sich ist schon sehr riskant, aber als Unternehmer müssen wir wirklich risikofreudig sein. Man hat nur begrenzte Ressourcen, Zeit und Energie. Es spielt keine Rolle, ob du allein anfängst, ob es um dich geht oder um ein paar andere Leute, aber wenn du den falschen Weg einschlägst, bist du erledigt."

EINLEITUNG:

Hallo und herzlich willkommen zu Folge 104 des Passion for Purpose-Podcasts. Hier sprechen wir mit Unternehmern über ihre Erfolgsstrategien und die Lektionen, die sie gelernt haben und die ihr Leben verändert haben. Ich bin Eric Turnnessen und heute sprechen wir mit Martin Wilson. Ich glaube, wir alle als Unternehmer können nachvollziehen, wie es ist, wenn man nicht weiß, wie man von dem Punkt, an dem man ist, zu dem Punkt kommt, an dem man hin will. Ich war im Laufe der Entwicklung von MemberMouse sicherlich oft in dieser Situation, und nicht immer hatte ich Zugang zu jemandem mit Erfahrung, der mir in solchen Situationen weiterhelfen konnte. Martins Hintergrund ist, gelinde gesagt, vielfältig. Nach der High School ging er zum Militär, arbeitete mit den Vorständen der Fortune 100-Unternehmen zusammen, wagte sich an Start-ups und Angel-Investitionen und betreibt jetzt sein eigenes Beratungsunternehmen, in dem er sich auf seine Leidenschaft konzentriert, nämlich Unternehmen dabei zu helfen, genau diese Knackpunkte zu überwinden, von denen ich spreche. Der Punkt, an dem es ein Hindernis gibt, das das Wachstum behindert. Vielleicht sind die Gründe dafür bekannt, vielleicht aber auch nicht. In jedem Fall erklärt Martin, wie die Ausführung, die Beseitigung von Optionen und die wirkliche Auseinandersetzung mit der Situation der Schlüssel zum Vorankommen ist. Wie können wir das tun? Wie können wir dies auf unser eigenes Unternehmen oder Projekt anwenden? In dieser Folge stelle ich Martin diese Fragen und wir gehen speziell darauf ein, wie er seinem letzten Kunden geholfen hat, seinen Umsatz in nur sechs Monaten zu verdoppeln.

Eric:  Willkommen in der Sendung, Martin, und danke, dass Sie bei uns sind.

Martin:  Es ist mir ein Vergnügen, hier zu sein.

Eric:  Können Sie unseren Zuhörern zu Beginn ein wenig über Ihren Hintergrund erzählen?

Martin:  Ich hatte das Glück, in viele verschiedene Rollen schlüpfen zu können. Nach der High School habe ich beim Militär angefangen, was ich den meisten Leuten nicht empfehlen würde. Vor allem, wenn man an kleine Unternehmen denkt, was die meisten von uns an kleinen Unternehmen lieben. Die Armee ist die Antithese dazu. Danach habe ich einen Abschluss in Informatik gemacht. Ich habe im Technologiebereich angefangen und einige der ersten Software- und Dienstleistungsangebote entwickelt. Das waren wirklich hochmoderne Dinge und tolle Leute. Nachdem ich das einige Jahre lang gemacht hatte, bemerkte ich eine große Lücke in meinem Qualifikationsprofil. Daraufhin habe ich einen MBA-Abschluss gemacht und arbeite nun im Bereich Strategie/Umkehr. Ein Beispiel dafür ist die Bewertung von Fortune-100-Unternehmen für deren Vorstände und die Anstellung bei großen Investmentbanken, um deren Unternehmen zu sanieren. Wenn ich auf all diese Erfahrungen zurückblicke, dann war das, was mir am meisten Spaß gemacht hat, die Arbeit mit leidenschaftlichen Menschen, die sich mit Geschäftsproblemen befassen. Und die Möglichkeit, etwas zu bewirken und die Verschmelzung von Strategie und Umsetzung zu erleben. Meine früheren Karrieren waren alle in kleinen Unternehmen, danach habe ich meinen MBA gemacht und eine Weile in großen Unternehmen gearbeitet. Dann ging ich zurück und gründete meine eigenen Unternehmen. Ich fing an, kleine Unternehmen zu beraten, und für mich schließt sich der Kreis: Kleine Unternehmen sind wirklich der Nexus. Wirklich leidenschaftliche Menschen und diese Top-Geschäftsprobleme, die einen Einfluss haben und wirklich in der Lage sind, Strategie und Umsetzung zu nutzen. Was ich an kleinen Unternehmen wirklich liebe, ist, dass man viele verschiedene Rollen spielen kann. Manchmal mache ich reines Coaching und Beratung mit dem CEO, wo wir uns einmal in der Woche treffen und verschiedene Probleme durchgehen. Oder ich kümmere mich um ein bestimmtes Problem oder Projekt. Zum Beispiel wollen wir ein neues Produkt auf den Markt bringen oder diesen neuen Geschäftskanal erschließen. Lassen Sie uns eine Evaluierung dazu durchführen. Vielleicht übernehme ich sogar eine Interimsfunktion, wie ich es gerade getan habe, als VP of Sales, um den Umsatz eines Unternehmens wirklich zu steigern.

Eric:  Das ist eine wirklich vielfältige Erfahrung. Sie haben für große Unternehmen gearbeitet, die Fortune-100-Unternehmen, die C-Level-Leute im Vorstand, und dann haben Sie Ihre eigenen Unternehmen gegründet und mit kleinen Unternehmen gearbeitet. Es war also kein direkter, linearer Weg für Sie.

Martin:  Nein, von der Armee über die Technik bis zur NBA gibt es eine Menge seltsamer, verschlungener Wege. Eine Menge Rollen, die ich wirklich gebraucht habe. Diese Art von Reise, die wir alle durchlaufen, um herauszufinden, was man liebt. Man muss scheitern, um das herauszufinden.

Eric:  Die Sache ist die, dass du gelernt haben musst - wo du jetzt bist und wie du als Suppe funktioniert hast. Jedes dieser Dinge hat eine bestimmte Zutat in dieser Suppe. Ich finde es interessant, was Sie alles durchgemacht haben, wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie jetzt sind, und wie sich das zusammenfügt, um Ihren Ansatz zu bestimmen. Und wie du dich auf das konzentrierst, was du tust.

Martin:  Ja. Und zu Ihrer Frage, warum ich mich für diesen Weg entschieden habe, speziell für den Wachstumspass: Es gibt viele Leute da draußen, die in kleinen oder großen oder mittleren Unternehmen arbeiten, aber für mich ist das Wachstum - und was mich wirklich daran gereizt hat, mich auf kleine Unternehmen in der Wachstumsphase zu konzentrieren -, dass ich schon immer eine große Leidenschaft für Kunden und die Vertriebsseite gehabt habe. Wenn man über die gesamte Kundenerfahrung nachdenkt, geht es darum, das Problem zu verstehen, die richtige Lösung zu finden und in der Lage zu sein, sie zu verkaufen und zu bedienen. Auf eine seltsame Art und Weise bekomme ich eine Gänsehaut, wenn ich darüber nachdenke, welches Produkt sie brauchen und wie man es ihnen verkauft und wie man sie bedient. All das führt zu Geld, das wir alle brauchen, um zu wachsen, um zu überleben und um zu gedeihen.

Eric:  Wenn ich über meine Erfahrungen mit MemberMouse nachdenke - und lassen Sie mich wissen, ob Sie damit einverstanden sind -, dann ist die Beschränkung auf Wachstum ein wenig einschränkend, denn ich habe das Gefühl, dass Wachstum ein Nebenprodukt ist. Es gibt verschiedene Phasen im Geschäft. Man kann ziemlich leicht von 0 auf 100 kommen, aber von 100 auf 101 zu kommen ist schwierig. Wenn man 101 erreicht hat, kann man 1.000 erreichen, und dann ist es schwer, von 1.000 auf 1.001 zu kommen. Es scheint so, als ob Sie mit Leidenschaft dabei sind, wenn Sie diese natürlichen Plateaus erreichen und entscheiden müssen, wie Sie von dort, wo Sie sind, in die nächste Wachstumsphase kommen. Es ist normalerweise nicht offensichtlich, was einen davon abhält, den nächsten Bereich zu erreichen.

Martin:  Ich denke, das ist ein wirklich wichtiger Punkt. Es gibt zwei Dinge - wenn ich das, was du hier sagst, richtig verstehe, dann gibt es in einem Unternehmen Phasen, und zwischen diesen Phasen gibt es diese Idee des Tals des Todes. Jemand anderes kam auf diese Idee. Ich erinnere mich, das vor Jahren gelesen zu haben. Falls jemand, der diesen Podcast hört, daran interessiert ist, es gibt ein wirklich gutes Buch mit dem Titel Running Lean. Es ist ein großartiges, großartiges Buch. Darin geht es um diese Phasen, insbesondere für Start-ups. Die erste Phase ist zum Beispiel, dass man versucht, den Problem-Lösungs-Raum herauszufinden. Sobald man ein Produkt hat und der Markt passt, geht es in der dritten Phase darum, das Produkt zu vergrößern. Dazwischen gibt es eine Menge Dinge, die man falsch machen kann und die nicht in die richtige Reihenfolge passen. Das bedeutet, dass man in das Tal des Todes gerät und einfach nur zappelt und stirbt. Es ist schwer zu sagen, denn es ist nicht festgelegt, was man in jeder Phase tun sollte. Es gibt bestimmte Dinge, die man tun muss, aber es gibt auch eine Menge Dinge, die man falsch machen kann und die einen in diesem Tal des Todes halten.

Eric:  Ich weiß, dass es für mich rückblickend schwer ist, überhaupt zu wissen, dass man sich im Tal des Todes befindet. Ich weiß, dass ich im Nachhinein erkennen kann, wie viel Zeit ich damit verbracht habe, herumzutrödeln und zu versuchen, diese Sache zu tun, bei der man weiß, dass die Definition von Irrsinn darin besteht, dass man dieselbe Sache mehrmals versucht und dieselben Ergebnisse erwartet. Man hat nicht die Erfahrung oder den Kontext oder die Perspektive, um zu erkennen, dass man das tut. Ich stelle mir vor, dass jemand an dem Punkt, an dem er zu Ihnen kommt, normalerweise erkennt, dass er sich in dieser Situation befindet?

Martin:  Das ist eine wirklich gute Frage. Wenn Sie sagen, die Situation, meinen Sie das Tal des Todes oder dass sie ein Problem haben?

Eric:  Sie schlagen also mit dem Kopf gegen die Wand: "Warum können wir nicht von x Tausend, Millionen Dollar Umsatz auf y kommen? Wir haben diese und jene Dinge ausprobiert, aber nichts scheint zu funktionieren oder die Nadel zu sehr zu bewegen. Was übersehen wir?"

Martin:  Ich denke, wichtiger ist, wo sie sich geistig befinden. Wenn ich mit Unternehmen spreche, versuche ich herauszufinden, ob sie wirklich das Gefühl haben, ein Problem zu haben, und ob sie bereit sind, ihre Komfortzone zu verlassen, um dieses Problem zu lösen. Wenn das nicht der Fall ist, arbeite ich in der Regel nicht mit ihnen zusammen, weil keiner dieser Leute mit den Ergebnissen zufrieden sein wird. Wenn Sie nicht bereit sind, Ihre Komfortzone zu verlassen, oder wenn Sie nicht glauben, dass Sie ein Problem haben, dann werden wir grundsätzlich anderer Meinung sein. Wenn Sie mich hinzuziehen, ist das die ganze Idee. Sie haben ein Problem. Einer meiner großen Tests ist - manchmal werde ich zum Beispiel für den VP of Sales hinzugezogen und der VP of Product sagt: "Ja, ich brauche Hilfe in diesem Bereich." Aber wenn ich mit dem CEO spreche und der CEO nicht einverstanden ist mit "ja, wir haben das Problem und wir müssen das in Ordnung bringen", dann weiß ich, dass ich mich in eine Situation begebe, in der es in der Regel ein großer Kampf wird.

Eric:  Das stimmt. Das ist eine persönliche Entscheidung, die Sie treffen. Sie sind nicht derjenige, der jemanden dazu zwingt, zu lernen, dass er ein Problem hat. Sie wollen, dass sie bereit sind. Sie erkennen, dass sie sich ändern wollen. Den Kampf darum, dass jemand bereit ist, sich zu ändern, kann nur jemand selbst führen. Es ist eine undankbare Aufgabe, wenn Sie derjenige sind, der das tun muss.

Martin:  Das Fazit für Unternehmer - ich denke, Sie und ich haben das sehr gut gelernt: Versuchen Sie, Ihren Kunden zu überzeugen, Ihr Produkt zu kaufen, weil er ein Bedürfnis hat? Oder versuchen Sie, Ihre Kunden davon zu überzeugen, Ihr Produkt zu kaufen, und sie dann davon zu überzeugen, dass sie dieses Bedürfnis wirklich haben? Erschaffen Sie den Markt oder erfüllen Sie ein Bedürfnis auf dem Markt? Ich habe in meiner Karriere auf jeden Fall versucht, Märkte zu schaffen, und wenn man das schafft, kann man eine Menge Geld verdienen. Man kann in dem Bereich führend sein, ich meine, denken Sie an YouTube, YouTube hat einen Markt geschaffen.

Eric:  Ich denke an diese kleinen Dinger, mit denen die Leute spielen... Woher kommt das?

Martin:  Genau! Woher kommt das? Wenn man einen Markt schaffen kann und es richtig macht, kann man eine Menge Geld verdienen und richtig groß rauskommen. Selbst die Bike-Sharing-Dienste argumentieren, dass sie versuchen, einen Markt zu schaffen, weil sie im Moment nicht in der Lage sind, dieses Geschäftsmodell profitabel zu betreiben. Ich will niemanden davon überzeugen, dass er meine Dienstleistung braucht, und ihn gleichzeitig davon überzeugen, dass er ein Problem hat. Ich möchte sie davon überzeugen, dass sie ein Problem haben, vielleicht bin ich der richtige Ansprechpartner, vielleicht auch nicht.

Eric:  Wie lautete das Wort, das Sie verwendet haben? Komfort. Sind Sie bereit, sich zu verändern, sind Sie bereit, sich auf Unbehagen einzulassen, denn das scheint ein guter Lackmustest zu sein. Eine andere Perspektive ist, dass das Unbehagen, das Sie empfinden, genau das sein kann, was Sie davon abhält, vorwärts zu gehen. Es kann sein, dass dieses Unbehagen der Grund dafür ist, dass Sie nicht sehen, wo die Chancen liegen. Wenn Sie diese Chancen nutzen wollen, müssen Sie natürlich über dieses Unbehagen hinausgehen und dafür sorgen, dass es Sie nicht zurückhält.

Martin:  Ich habe eine gute persönliche Geschichte, die zum Teil auf meine eigene Hybris und meinen Sinn für Unabhängigkeit zurückzuführen ist. Als ich jünger war, war ich mitten in der Entwicklung einer App, nicht viel jünger - vor etwa 10 Jahren, als andere relativ neu in dieser Szene waren. Ich hatte vor, entweder eine Website oder eine App zu entwickeln. Ich habe einige Kundenbefragungen durchgeführt. Ich hatte wirklich das Gefühl, dass ich wusste, wie man eine Website entwickelt, viel besser als eine App. Ich war ein wenig voreingenommen in meinen Eindrücken. Ich ging zu ein paar Beratern und sagte: "Hier ist mein Problem. Ich möchte eine Website statt einer App entwickeln, und zwar aus folgendem Grund. Alle meine Berater, bis auf einen, sagten: "Du musst eine App entwickeln. Das ist die Zukunft. Das ist der Bereich, in dem du arbeiten solltest, und hier ist der Grund dafür." Ich habe nicht auf sie gehört. Ich hörte nicht auf sie, weil ich mich mit meinem eigenen Ego unwohl fühlte und nicht aus diesem Raum herauskommen wollte. Ich fühlte mich auch unwohl, weil ich wusste, dass ich dorthin gehen und lernen musste, wie man eine App baut, oder jemanden anheuern musste, um eine App zu bauen - wo ich doch wusste, wie man schnell eine Website baut. Ich habe es nicht geschafft, aus meiner Komfortzone herauszukommen, und dadurch habe ich eine wirklich große Chance verpasst.

Eric:  Ich habe eine ähnliche Geschichte mit MemberMouse. Als ich MemberMouse gründete und daran arbeitete, war ich fest davon überzeugt, dass ich kein Software-Unternehmen gründen wollte. Ich habe alles getan, was möglich war, um nicht in der Softwarebranche tätig zu werden. Ich habe mir Ihre E-Produkte angesehen. Dann ergaben sich immer wieder Gelegenheiten, und sie sagten: "Hey, können wir die Software, die Sie für Ihre eigene Website entwickelt haben, nutzen?" Ich sagte: "Nein." Ich fühlte mich unwohl, weil ich das nicht tun wollte. Im Grunde habe ich die Zeichen ignoriert, die mir sagten, dass dies die richtige Richtung war.

Martin:  Es ist witzig, wie all diese Dinge aufgrund der introspektiven Natur dessen, was wir sind und wie wir als Menschen agieren, zu einer Art Metaebene werden. Wir haben diese zugrunde liegenden Annahmen oder Vorurteile, die wir mitbringen. Ich glaube, jeder Unternehmer muss sich auf die Reise der Selbstverwirklichung begeben. Es ist so viel schwieriger, Unternehmer zu sein, und es ist emotional so viel herausfordernder, als für ein großes Unternehmen zu arbeiten, in dem man sozusagen überschwemmt wird. Man wird nicht unbedingt sehr oft aus seiner Komfortzone herausgedrängt.

Eric:  Ja, da stimme ich vollkommen zu. Ich finde, dass ein Großteil der Reise zum Aufbau eines Unternehmens eher eine Reise zur persönlichen Entwicklung war als alles andere. Natürlich spiegeln sich Erfolge und andere Dinge im Unternehmen wider. Eines der Dinge, die ich von Ihnen erfahren möchte, ist, dass Sie gerade ein Projekt mit einem Kunden abgeschlossen haben, bei dem sich die Einnahmen verdoppelt haben. Ich frage mich, ob Sie uns etwas über dieses Projekt erzählen können und wie Sie dabei vorgegangen sind. Wie haben Sie die Möglichkeiten erkannt und schließlich mit dem Kunden zusammengearbeitet, um diese Veränderung zu erreichen?

Martin:  Das Projekt entstand, als sich der CEO an mich wandte und sagte: "Hey, ich möchte einfach ein Gespräch darüber führen." Sie hatten eine große Marke auf dem Markt. Es handelte sich um ein Nischenprodukt. Der gesamte adressierbare Markt in den USA betrug 100 bis 200 Millionen. Es ist also immer noch ein relativ großer Markt, und sie waren einer der Hauptakteure auf diesem Markt, aber es war ein sehr überfüllter Markt. Es ist eine neuere Branche. Die Herausforderung bestand darin, dass der CEO ein großartiger Unternehmer war, aber er war wirklich gut darin, ein Produkt zu entwickeln, herauszufinden, was das Problem war, herauszufinden, wie man das Produkt auf den Markt bringen konnte und eine gute Produkt-Markt-Anpassung zu erreichen. Sie befanden sich in einer Phase, in der sie herauszufinden versuchten, wie sie das Unternehmen vergrößern konnten. Als wir das Gespräch begannen, war es für mich sehr klar. Wenn ich mich mit jemandem treffe, spreche ich zuerst darüber, ob er eine einheitliche Vision von seinem Unternehmen hat. Wenn der CEO oder die leitenden Angestellten keine übereinstimmende Vorstellung davon haben, wohin sich das Unternehmen entwickelt und was einige der Probleme sind, ist das für mich der erste Schritt, wenn es eine große Diskrepanz gibt. Das ist oft der Fall. Als ich mich mit dem Unternehmen zusammensetzte, ging ich herum und sprach mit allen hochrangigen Mitarbeitern, einschließlich einiger Mitarbeiter des Kundendienstes. Es war mir klar, dass es einen roten Faden gab, was die Richtung des Unternehmens und die großen Probleme betraf. Das war großartig. Dann ging es mehr um die Frage: Wie können wir das schaffen? In diesem Fall hatte der CEO das Gefühl, dass er das Produkt und das operative Geschäft wirklich gut beherrschte, aber er hatte keinen guten Fokus auf den Vertrieb. Er war einfach zu dünn gesät. In dieser Liste spielte das Engagement eine Rolle, und am Ende der Woche hatten wir eine ziemlich gute Vorstellung davon, wohin wir gehen mussten. Wir wussten zwar nicht genau, wie wir sie umsetzen sollten, aber wir hatten viel Zeit damit verbracht, uns zu vergewissern, dass wir das richtige Problem gelöst hatten. Dann kann man sich damit beschäftigen, wie man diese Probleme lösen kann. Kurz gesagt war das ein sechsmonatiger Prozess, bei dem wir jeden Tag mit dem CEO und dem Vertriebs- und Marketingteam zusammengearbeitet haben, um die Beziehungen zu den Vertriebspartnern, Händlern und Kunden zu verbessern - ein Optimierungsprozess über den gesamten Lebenszyklus. Die Art und Weise, wie ich die Dinge immer aufschlüssle, ist: Was ist unser großes, haariges Ziel, das wir damit erreichen wollen? Wie messen wir den Erfolg, und lassen Sie uns konkret werden, wie Sie das in den nächsten 90 Tagen umsetzen. Dann schlüsseln Sie das auf 30, wöchentlich und dann sogar täglich auf. Ich habe tägliche Besprechungen mit meinem Team abgehalten. Diese schnellen 5- bis 10-minütigen Besprechungen zu Beginn des Tages, um sicherzustellen, dass alle konzentriert sind.

Eric:  Meiner Erfahrung nach ist es nicht immer so schwierig, das Problem zu identifizieren, aber manchmal ist es das auch, aber lassen wir das mal beiseite.

Martin:  Ja.

Eric:  Man geht davon aus, dass man weiß, was das Problem ist, und man weiß es vielleicht schon lange, und dann spricht man darüber, wie man das Problem identifizieren kann, aber in diesem Szenario schien es, als müsse man die Leute nicht überzeugen. Die meisten Leute, mit denen man gesprochen hat, wussten, worum es geht und wo sie hinwollten. Es gab nicht allzu viel Arbeit, die man da leisten musste. Sie wissen, was das Problem ist. Vorausgesetzt, sie wussten das, aber sie waren nicht in der Lage, etwas dagegen zu unternehmen. Dann kommen Sie ins Spiel. Welche Dinge haben Sie anders gemacht? Ich denke da an die Bogensteine. Es gibt diese Dinge, die, wenn man sie in der richtigen Weise bearbeitet, an ihren Platz fallen. Was waren das für Dinge und was sind das für Dinge? Man weiß, was man tun muss, aber aus irgendeinem Grund klappt es einfach nicht.

Martin:  Lassen Sie mich eine Bemerkung zu der Problemstellung machen, die meiner Meinung nach sehr verbreitet ist. Es gibt viel Gruppendenken, vor allem in kleinen Unternehmen, in denen es nicht viel Politisches gibt. Größere Unternehmen sind da ganz anders. In kleineren Unternehmen wird ein Problem vielleicht sogar ignoriert, aber man erkennt, dass es ein Problem ist. Nehmen wir ein großes Problem, z. B. dass Sie nicht genügend Einnahmen erzielen, weil die Kunden sich häufig abwenden. Das ist das Problem, aber eine der Techniken, um es zu lösen, ist immer die Frage nach den "5 Ursachen". Das Problem ist, dass sich die Kunden häufig abwenden, aber Sie müssen wirklich herausfinden, was das eigentliche Problem ist. Warum wenden die Kunden so oft? Diese Frage muss man sich stellen. Nun, in diesem Beispiel haben wir diese drei Gründe. Wir haben keine gute Nachbetreuung der Kunden nach dem Kauf, wir liefern nicht rechtzeitig, manchmal bringen die Kunden etwas zurück und wir haben keinen guten Kundendienst. Wenn man anfängt, diese Dinge zu vertiefen. Wenn Sie wirklich spezifisch werden und verstehen, was die Probleme sind, die einige dieser größeren Probleme wie Einnahmen oder Kosten verursachen. Um auf Ihre Frage einzugehen, wie man das macht: Eine der Techniken, die sich bei mir bewährt hat, ist, wirklich offen darüber zu sprechen, was wir für die Probleme halten und welche Annahmen diesen Problemen zugrunde liegen. Diese Dinge wie die "5 Gründe" zu tun. Man beginnt, eine Liste von Lösungen zu entwickeln. Diese Liste von Lösungen birgt dann in der Regel einige große Überraschungen. Ich habe gesagt, dass 50% der Lösungen bekannt waren, aber wir haben eine ganze Reihe anderer Lösungen aufgedeckt. Dann ist es in der Regel eine ziemlich einfache Übung, bei der ich das Team in einem Raum versammle und sage: "Hey, Leute, wir werden zu Mittag essen und uns zwei Stunden damit beschäftigen. Wir werden ein echtes Brainstorming über diese Lösungen machen. Wir fangen an zu verstehen, wie hoch die Kosten sind, um diese Lösungen zu beheben - Entschuldigung, ich meine, Lösungen zu implementieren. Was sind die Vorteile und was sind einige der zugrunde liegenden Annahmen, die wir gemacht haben?" Ein gutes Beispiel dafür ist, dass die Leute sagen: "Unsere E-Mails müssen besser aussehen." Ich stelle fest, dass die Leute oft all diese zugrunde liegenden Annahmen haben. Wenn wir zum Beispiel bessere E-Mails verschicken, werden wir auch bessere Klickraten erzielen. Worauf gründet sich das? Sagen Sie mir, wo die Daten sind, die das belegen. Nennen Sie mir den Kunden, der das gesagt hat. Woher haben wir das? Wenn ich jemanden von außen hinzuziehe, der wirklich gut ist, kann ich ganz einfache Fragen stellen und damit beginnen, die Probleme, die Lösungen und alle zugrunde liegenden Vorurteile und Annahmen aufzudecken. All diese Dinge brauchen Zeit. Eines der Dinge, die ich wirklich interessant finde, ist, dass Unternehmer dazu neigen, Risiken einzugehen, weil sie unternehmerisch sind. Ein unternehmerisches Abenteuer ist an sich schon sehr riskant, aber als Unternehmer müssen wir eine wirklich risikofreudige Haltung einnehmen. Denn man hat so begrenzte Ressourcen, Zeit und Energie. Manchmal sind es nur Sie selbst oder ein paar andere Leute, die am Anfang stehen. Wenn man da den falschen Weg einschlägt, ist man erledigt. Im Gegensatz dazu können große Unternehmen 20 Millionen Dollar in ein gescheitertes Projekt stecken, und wenn es eine 3% Chance hat, es zu schaffen, aber eine Milliarde Dollar wert ist, werden sie das den ganzen Tag tun. Als Startup kann man das nicht tun. Jeder möchte Dinge tun, die effektiv sind, aber oft werden wir blockiert oder wir treffen schlechte Entscheidungen. Im Grunde verstehen wir das Problem nicht. Wir sind nicht tief genug eingetaucht oder waren nicht geduldig genug, um Ergebnisse zu erzielen. Wir finden nicht heraus, wie wir Annahmen einfach testen können. Man kann Annahmen über Klickraten und bessere E-Mails testen. Sie können einen einfachen Split-Test durchführen, um zu sehen, ob Sie bessere Klickraten haben. Das ist leicht herauszufinden. Bei einigen dieser anderen Dinge dauert es länger, sie herauszufinden. Vor allem, wenn Sie ein B2B-Unternehmen sind und eine sechsmonatige Verkaufsseite haben, wollen Sie keine großen Änderungen an Ihrem Verkaufszyklus vornehmen. Das könnte sich wirklich auf Ihre Einnahmen auswirken, ohne dass Sie es wirklich verstanden und getestet haben.

Eric:  Ich denke über meine Reise mit MemberMouse nach, wenn man ganz von vorne anfängt. Ich betrachte das als eine Metapher für die Größe eines Schiffes. Am Anfang sitzt man im Grunde in einem Ruderboot und kann sich jederzeit umdrehen und tun, was man will. Keiner wird etwas dagegen sagen. Man ist offensichtlich nicht erfolgreich. Sobald man erfolgreich ist, muss man eine andere Betriebsmentalität entwickeln. Die Schiffe werden größer. Wenn man es drehen will, braucht man mehr Ressourcen. Um das Schiff effektiv zu wenden, braucht man mehr Energie. Wenn man also seine Energie in eine bestimmte Richtung investieren will, muss man lernen - wie Sie sagten - seine Annahmen zu überprüfen. Das war ein wichtiger Punkt für mich. Es gab diesen Überlauf, bei dem das Schiff groß wurde, aber ich habe immer noch so gehandelt, als wäre es der Wilde Westen. Wir können immer noch Entscheidungen treffen, die darauf basieren, wo wir waren, als wir noch ein Ruderboot waren. Man merkt schnell, dass nicht alle unsere Annahmen richtig sind. Und es ist viel kosteneffizienter, ein wenig Geduld zu haben, sich die Zeit zu nehmen, die Annahmen zu prüfen und die Fragen zu stellen. Und dann auf der Grundlage des Konsenses weiterzumachen. Es war auf jeden Fall etwas, das man durch die Erfahrung lernen konnte, es auf die falsche Weise zu tun.

Martin:  Ich habe gerade einen Ratschlag bekommen, den ich jedem Unternehmer mit auf den Weg geben würde: Suchen Sie sich ein paar Mentoren. Sprechen Sie hin und wieder mit ihnen, auf monatlicher Basis. Das ist eigentlich sehr leicht zu finden, weil man normalerweise nur ein paar Leute fragen muss. Wenn Sie eine Unternehmerstadt wie Seattle oder Portland sind, oder sogar über LinkedIn. Ich kenne so viele ältere Unternehmer, und sie lieben es, mit jüngeren Unternehmern zu sprechen. Ein halbstündiger Anruf, und sie können das im Auto erledigen. Es ist, als würde man der Gemeinschaft etwas zurückgeben. Vor allem, wenn Sie zum ersten oder zweiten Mal ein Unternehmen gründen, werden Sie grundsätzlich viele Fehler machen, weil Sie sich ständig in dieser unangenehmen Situation befinden und versuchen, Dinge zu tun, die Sie noch nie zuvor getan haben. Holen Sie sich einen Berater, denn Sie können ihn schnell anpingen und sagen: "Hey, ich mache das und hier ist das Problem, was denken Sie?" Sie können dann sagen: "Nein, das habe ich schon mal gemacht und es funktioniert nicht". Vielleicht ist es richtig, vielleicht ist es falsch. Sie wollen diese Zeit nicht verschwenden, und die Leute helfen Unternehmern wirklich gerne.

Eric:  Einer der größten Werte dabei ist nicht nur die jahrelange Erfahrung, sondern auch die externe Perspektive. Oftmals können wir so lange mit einer Überzeugung leben, dass wir am Ende einen mehrstufigen Rationalisierungsprozess durchlaufen, warum wir sie für richtig halten.

Martin:  Ja, Verleugnung ist fantastisch. Die menschliche Rasse hat im Wesentlichen durch diese Idee der Verleugnung überlebt. "Das wird schon jemand anderem passieren, nicht mir." Wir sind so gut im Verleugnen. Diese externe Erfahrung ist also äußerst wertvoll. Um auf einen früheren Punkt zurückzukommen: Es bringt absolut nichts, sich einen Mentor zu suchen und mit jemandem zu telefonieren, wenn man sein Problem nicht erkennt. Zweitens - als ich Ihnen zuhörte, wie Sie über die Zusammenarbeit mit dem Team und die anschließende Umsetzung der Lösung sprachen. Ja, man muss das Problem kennen und sich darüber einig sein, aber man muss es auch zu einer Priorität machen, es anzugehen. Wenn es keine Priorität hat, dann sagt man: "Ja, es ist ein Problem, das sind die Lösungen, aber "oh, aber diese anderen Dinge sind cool, legen wir sie auf die lange Bank."

Martin:  Wir könnten stundenlang darüber reden, wie ich das gesehen habe.

Eric:  Gibt es eine 30-Sekunden-Version?

Martin: Es gibt einen großartigen Artikel in der New York Times, den ich vor Jahren gelesen habe, als ich mit einem CEO darüber sprach, nur 90-Tage-Ziele zu setzen. Ich habe ihn noch irgendwo in einem Sammelalbum. Mir wurde klar, dass ich vor allem als Unternehmer sagen würde: Nehmt euch diese Dinge vor und tut sie gewissenhaft, und das wird euch wirklich helfen, euren Erfolg zu steigern. Das heißt, dass man als Unternehmen herausfinden muss, was das große Ziel ist. Wenn Sie hunderttausend Menschen haben wollen, die MemberMouse nutzen. Sagen wir mal, das ist ein Ziel. Das ist Ihr großes haariges Ziel". Alle 90 Tage treffe ich mich mit meinem Team, in der Regel zunächst nur mit dem Führungsteam, aber wir verbringen den ganzen Tag damit, über unsere Probleme und Analysen nachzudenken. Mindestens einmal im Quartal denken wir über die nächsten 90 Tage nach. Wir wollen herausfinden, was unsere Ziele für dieses Quartal sein sollten. Man kann nicht zu viele machen. Ich würde sagen, nicht mehr als fünf Dinge, auf die man sich in einem Quartal konzentrieren sollte. Das können Themen sein, aber ich würde mir wünschen, dass sie eher zielspezifisch sind, wie intelligente Ziele - intelligent, messbar, umsetzbar und realistisch. Jeder kann 90 Tage schaffen. Für den Menschen liegen die 90 Tage vor ihm. Ich würde also 90 Tage mit dem Team aufschlüsseln - das ist es, worauf wir uns in den nächsten 90 Tagen konzentrieren müssen. Dann teilen Sie es in 30 Tage auf, und jede Woche am Montag setze ich mich mit dem Team zusammen, oder jede Abteilung setzt sich mit ihrem Team zusammen, und Sie sagen buchstäblich: "Hier ist der Fokus für diese Woche." Sie schreiben es an die Tafel, so dass die Betriebsgruppe dies hat, die Kundendienstgruppe dies hat. Sie können sehen, wie all das zusammenhängt, und es schafft diese Kontinuität. Es ist nicht so, dass das eine Team dies tut und das andere dies. Es geht zurück zu den 90 Tagen, die wiederum mit dem "großen, haarigen Ziel" verbunden sind.

Eric:  Die Frage, die sich mir stellt, erinnert mich daran, wie ich am vergangenen Wochenende zum Flughafen gefahren bin. Ich musste meinen Freund zum Flughafen bringen. Der Flughafen war eine Stunde entfernt, aber wir wollten auf dem Weg dorthin noch an zwei Orten anhalten. Dort musste etwas passieren, also dachte ich, wir wollen pünktlich zum Flughafen kommen, und das ist das 'große, haarige Ziel'.

Martin:  Das klingt nicht sehr glaubwürdig. Sie sagen, dass auf dem Weg dorthin einige Dinge passieren mussten, aber ich kann Ihnen nicht sagen, was.

Eric:  Nein, ich werde es dir sagen. Ich werde es dir erzählen, aber jetzt muss ich es mir vielleicht ausdenken, um es interessanter zu machen. Wir mussten zuerst zur Genossenschaft gehen, um etwas zu essen zu holen.

Martin:  Das ist sehr Portland, oder? Ich gehe in die Genossenschaft.

Eric:  Ganz genau. Dann mussten wir zu Kohl's gehen, um einen Koffer zu holen. Ich dachte, es wird so lange dauern, um zur Genossenschaft zu kommen. Es wird so lange dauern, um von dort zu Kohl's zu kommen. Es wird so lange dauern, um zum Flughafen zu kommen. Ich weiß genau, wie lange es dauern wird. Dann denke ich, dass wir so viel Zeit in den Geschäften verbringen werden. Ich tippe das ein. Ich denke, wir brauchen drei Stunden, um dorthin zu kommen. Für mich ist diese Übung sehr einfach - man weiß, wo das Ziel liegt. Man kennt die Entfernung, die eine statische Zahl ist, und man weiß, wie viel Zeit man dafür braucht. Es ist wirklich einfach zu planen, wie man von Punkt A nach B kommt, auch wenn man auf dem Weg dorthin noch einige Punkte anfahren muss. Für mich wird es etwas schwieriger, wenn ich mich mit den "großen, haarigen Zielen" des Unternehmens befasse - diese Messgrößen sind manchmal nicht so offensichtlich. Wenn ich von 10.000 auf 100.000 Kunden kommen will, dann weiß ich natürlich, dass es ein Unterschied von 90.000 ist, aber was ist mein Mechanismus? Was ist das Auto in dieser Situation? Was ist das Gas? Für mich kann das ein Stolperstein sein. Selbst diese Dinge herauszufinden. Ohne das kann man nicht einmal planen und messen.

Martin:  Was ich dazu sagen würde, ist: Ja, um mit Ihrem Unternehmen ans Ziel zu kommen, müssen Sie herausfinden, wie der Kurs aussieht. Dieser Kurs ist kein linearer Weg. Es ist nicht so, dass ich das 180 Tage lang richtig mache und dann zu dem hier übergehe. Die Tatsache, dass Sie sagen: "Ich weiß es eigentlich nicht", ist genau der Grund, warum ich als Unternehmer das Gefühl habe - und ich habe unzählige Beispiele dafür -, dass 90 Tage ein wirklich guter Zeitrahmen sind, mit dem man arbeiten kann. Sie sagen im Grunde, dass wir das schaffen müssen, denn das ist unser Plan und wir wissen nicht, dass wir oft scheitern werden. Es ist in Ordnung, zu scheitern. Wir wollen nicht absichtlich scheitern, aber wir wollen absichtlich scheitern. Wenn man einen Zeitraum von 90 Tagen plant und diesen manchmal in 30 Tage und sogar wöchentlich unterteilt, kann man sagen: "Wir werden diesen Test diese Woche durchführen. Wir glauben, wenn wir das machen - wir machen diese Biz Dev Partnerschaft. Ich werde einfach sagen, mit WordPress, weil das einfach ist. Sie schätzen, dass das 10.000 weitere Kunden bringen wird. Sie werden das zu einem Teil Ihres 30-Tage-Ziels machen. Am Ende können Sie es testen und sehen, ob es tatsächlich funktioniert oder nicht. Vieles von dem, was wir tun, ist nur eine Schätzung dessen, was tatsächlich funktionieren wird. Deshalb gefällt mir das 90-Tage-Ziel so gut, denn man hört immer wieder diese Analogie: Man fährt mit einem Segelboot im Zickzackkurs hin und her. Der Grund für die 90 Tage und die Möglichkeit, Ihre Probleme wirklich kontinuierlich zu testen, ist, dass Sie versuchen, das Zickzackfahren so weit wie möglich einzuschränken. Diese Zickzackkurse sind sehr teuer.

Eric:  Stellen Sie außerdem sicher, dass die Linie, die durch die Mitte all dieser Zacken geht, mindestens auf die Insel zeigt, zu der Sie gehen.

Martin:  Das stimmt. Das ist der Punkt, an dem das "große, haarige Ziel" liegt. Vor allem als Führungskraft in einer Organisation, auch wenn Sie nur vier Mitarbeiter haben. Eines der Dinge, die Sie tun wollen, ist sicherzustellen, dass sich alle so weit wie möglich in die richtige Richtung bewegen. Vor allem in einem kleinen Unternehmen ist es gar nicht so schwer, dafür zu sorgen, dass alle in die richtige Richtung gehen. Die Leute gehen einen Tag lang zur Arbeit und können einen ganzen Tag lang E-Mails schreiben, ohne dass sie tatsächlich einen bedeutenden Wert für das Unternehmen schaffen. Das ist es, was ich denke, dass Sie als Unternehmer wirklich sicherstellen wollen, dass alle Ihre Mitarbeiter jeden Tag einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen.

Eric:  Ja, das ist ein guter Punkt. Wenn Leute zu mir kommen und etwas anfangen oder tun wollen, ist eine der Empfehlungen, die ich immer wieder höre, sicherzustellen, dass das, was man tun will, einen auch wirklich interessiert. Ich finde, dass der Grundsatz "Langsam und stetig gewinnt das Rennen" immer noch gilt - selbst auf dem heutigen, schnelllebigen Markt. Wenn man es langsam und stetig angeht, wird sich die organische Natur um einen Großteil der ... Schneller Erfolg, ich kann mir nicht einmal vorstellen, dass wir vom ersten bis zum dritten Jahr so weit gekommen wären, wie wir es im neunten Jahr waren. Das wäre viel zu schnell gegangen. Wir hätten externe Finanzmittel bekommen müssen und all diese Dinge, um unsere Markenzeichen in Ordnung zu bringen und all diese Dinge, die Jahre gedauert haben - in einer bequemen Art und Weise, die zu meinem Lebensstil passte. Es gab keine Opfer, die ich bei diesem Prozess bringen musste. Die meiste Zeit über hat mir das, was ich tat, Spaß gemacht, weil es sich mit meinen Interessen deckte.

Martin:  Ja. Es gibt nicht viele Erfolge über Nacht, richtig? Um auf die drei Dinge zurückzukommen, die ich vorhin über die erste Phase erwähnt habe, muss man das Problem und die Lösung dafür herausfinden. Man verbringt viel Zeit damit, und wenn man mit seinem Produkt auf den Markt passt, was beim ersten Mal wirklich schwer ist, weiß man, dass man eine gute Lösung hat. Das ist beim ersten Mal wirklich schwer. Sie wissen, dass Ihr Produkt gut in den Markt passt, wenn es trotz Ihrer besten Bemühungen auf dem Markt ankommt, was normal ist. Um noch einmal auf die Idee des Tals des Todes zurückzukommen: Was oft direkt nach der Marktanpassung des Produkts passiert, ist, dass man genügend Erfolg hat, insbesondere bei den frühen Anwendern, und dann denkt man, dass man einfach so weitermachen sollte wie bisher. Nun, das stimmt. Wenn Sie so weitermachen wollen, wie bisher, müssen Sie wirklich anfangen, darüber nachzudenken, wie wir jetzt, da wir den Produktmarkt-Fit haben, einige dieser grundlegenden Probleme mit unserem Produkt lösen können. Oder besser gesagt, das interne Kundenerlebnis, so dass wir jetzt effektiv skalieren und diese späten oder mittleren Adoptoren erreichen können. Das kann bedeuten, dass Sie Ihr Produkt ändern oder Ihren Kundenservice aktualisieren müssen. Diese Leute werden eine minderwertige Erfahrung nicht akzeptieren. Ich sage immer: Was Sie hierher gebracht hat, ist nicht das, was Sie in die nächste Phase bringen wird. Darüber spreche ich sehr oft mit meinen Kunden. Lassen Sie uns das vom Tisch nehmen. Gehen Sie nicht davon aus, dass das funktionieren wird, denn in 99% der Fälle wird es nicht funktionieren.

Eric:  Die Gründung eines Unternehmens kann man als eine Art sadistisches, mehrstufiges Puzzle betrachten. Die erste Stufe ist wirklich verführerisch einfach. Sie lockt dich an. Man löst diesen Teil, und dann denkt man: "Warte, da ist noch ein anderes Puzzle darunter?" Die Dynamik des Spiels zwingt einen dazu, das nächste Rätsel zu lösen. Es ist nicht so, dass, wenn man ein Rätsel gelöst hat, alles erledigt ist. Nein, es geht weiter und fordert dich immer wieder auf, dich neu zu erfinden und deinen Blick zu erweitern. Man muss ständig neue Dinge in sein Blickfeld rücken, was bedeutet, dass man die Dinge loslassen muss, mit denen man sich in der Vergangenheit zufrieden gegeben hat und von denen man dachte, dass man sie gut beherrscht, um voranzukommen.

Martin:  Was Ihre Leidenschaft betrifft, so war eines meiner früheren Start-ups ein Unternehmen, das sich auf junge Sportler konzentrierte. Ich habe viel Zeit damit verbracht, diesen Bereich zu verstehen, und das war für mich als Unternehmer sehr hilfreich. Sie haben absolut Recht. Wenn man ohne Leidenschaft für das, was man tut, an die Sache herangeht, wird es sehr schwer sein, diese schwierigen Zeiten zu überstehen. Sie werden kommen, und man wird eher aufgeben. Der Wille, weiterzuarbeiten - die Ausdauer - ist viel leichter zu erreichen, wenn man mit Leidenschaft bei der Sache ist. Willenskraft ist endlich. Das ist wissenschaftlich untersucht worden. Sobald man sich dazu zwingt, etwas zu tun, sagt die kleine Stimme in dir: "Martin, du bist ein toller Mensch, du hast es verdient, Videospiele zu spielen und heute Abend einen 20-Malz-Scotch zu trinken. Erledige nicht diese schwere Aufgabe, von der du weißt, dass du sie erledigen musst. Lass uns ein bisschen Spaß haben." Das wird sich irgendwann durchsetzen, vor allem, wenn du keine Leidenschaft hast. Wenn du sagst: "Oh, aber ich liebe, was ich für diese Kunden tue, ich liebe, was ich für diese Kinder tue. Ja, es ist hart, aber es ist großartig. Hart, aber toll."

Eric:  Es ist eine Mischung aus Leidenschaft und Besessenheit. Ich weiß, dass es mir keinen Spaß gemacht hat, als ich mich mit der Support-Seite des MemberMouse-Geschäfts befasst habe. Ich kam gerade aus einer Phase, in der ich mit Begeisterung und Kreativität mit Menschen zusammenarbeitete, die wirklich begeistert und optimistisch waren. Dann stellt sich der Erfolg ein, die Leute kommen, und natürlich beschweren sich die Leute, dass es nicht so funktioniert, wie sie es sich wünschen. Vielleicht haben sie nicht ganz Recht mit dem, was sie sagen, aber man hat es Woche für Woche mit Hunderten von ihnen zu tun. Es hört nie auf. Ich hatte ein gewisses Ego in mein Produkt eingebaut, weil ich es gebaut habe. Jedes Mal, wenn sie etwas über das Produkt sagten, fühlte ich mich persönlich dafür verantwortlich. Das war eine wirklich schwierige Position für mich. Die Leidenschaft hat in dieser Zeit definitiv nachgelassen, aber mein Wunsch und das, was mich in dieser Phase am Laufen hielt, war eine andere Leidenschaft. Die Leidenschaft, das Bedürfnis zu befriedigen, von dem diese Menschen sagten, dass sie es wollten. Ich wollte das Richtige tun. Ich habe in diesem Prozess auch gelernt, dass es ein Gleichgewicht geben muss zwischen dem, was man bereit ist zu geben, und dem, was man zurückhält. Am Anfang dachte ich, ich würde alles für alle tun. Das funktioniert aber nicht. Das ist nicht die richtige Entscheidung. Man muss den Zick-Zack-Weg gehen, um herauszufinden, wo der Mittelweg ist. Ich glaube, dass es in jeder Phase des Puzzles und auch im Geschäft eine andere Ausrichtung der Leidenschaft gibt. Am Anfang war es die Leidenschaft für das Produkt, dann wurde es zur Leidenschaft, den Menschen zu geben, was sie wollen, und den Kunden zufrieden zu stellen. Jetzt ist die Leidenschaft eher ganzheitlich. Es geht darum, wie all diese Teile zusammen funktionieren. Wie passt jedes kleine Rädchen ineinander und wie funktioniert alles, so dass, wenn sich dies und jenes dreht, alles effizient ist. Es ist ein hübsches Puzzle, das auf die Person zugeschnitten ist, die es zusammensetzt. Es weiß, wo jeder von uns getestet werden muss.

Martin:  Das ist sehr Jedi. Als Unternehmer betritt man jeden Tag die Höhle, und man wird auf die Probe gestellt. Wissen Sie, ich würde sagen, eine der wichtigsten Lektionen, vor allem, wenn Sie noch nicht so lange im Berufsleben stehen - Jeff Bezos hat das tatsächlich geschrieben. Wenn die Leute nicht regelmäßig seinen jährlichen Brief an die Aktionäre lesen, ist das großartig! Ich empfehle jedem, seine Briefe an die Aktionäre zu lesen. Er hat so viele goldene Ratschläge zu diesem Thema. Eine der wichtigsten Lektionen, die ich gelernt habe, und ich bin mir sicher, dass ihr sie auch gelernt habt, ist zu verstehen, wenn ihr Entscheidungen trefft, welche Art von Entscheidungen ihr treffen müsst. Eine gute Kurzformel dafür ist die Auswirkung und die Möglichkeit, diese Entscheidung rückgängig zu machen. Wenn Sie zum Beispiel jemanden in Ihrem Unternehmen entlassen wollen. Diese Entscheidung können Sie nicht mehr rückgängig machen. Treffen Sie diese Entscheidung also nicht leichtfertig. Natürlich wird dies auch einige rechtliche Auswirkungen haben. Sie sollten große Entscheidungen, die radikale Auswirkungen auf Ihr Unternehmen haben und nicht einfach rückgängig gemacht werden können, gründlich durchdenken. Einige Entscheidungen lassen sich ziemlich einfach rückgängig machen. Lassen Sie sich als Unternehmen nicht auf eine große Debatte über die Änderung Ihrer Landing Page ein. Oder? Ich erlebe das immer wieder - wir müssen eine dreistündige Besprechung über die Änderung der Landing Page abhalten. Ich frage mich: Wer ist dafür zuständig? Diese Person wird einen halben Tag damit verbringen, drei verschiedene Optionen zu entwerfen. Sie werden sich mit einem Produktmanager treffen, sie werden Split-Tests durchführen, die auf einigen Metriken basieren, und sie werden veröffentlicht. Wenn uns die Landing Page nach zwei Wochen nach dem Split-Test nicht gefällt oder keine guten Ergebnisse liefert, können wir sie wieder zurücknehmen. Das ist ganz einfach. Das ist eines der Dinge, mit denen ich mich bei der ersten Zusammenarbeit mit einem Unternehmen besonders intensiv beschäftige: Wie treffen sie Entscheidungen? Normalerweise haben die Leute eine Voreinstellung. Manche Leute analysieren zu viel. Andere hören auf ihr Bauchgefühl. Jeder, vor allem die wichtigen Leute an der Spitze, müssen wirklich verstehen, welche Art von Entscheidungen Sie treffen. Welche Art von Strenge und Analyse müssen Sie also an den Tag legen, bevor wir eine Entscheidung treffen?