Cómo combatir el churn con datos con Carl Gold de Zuora

"Si te imaginas como el ejemplo de Netflix o Hulu, si son $15 al mes y ves diez películas, entonces dices: "Vale, he pagado $1,50 por película". Genial. Ahí está mi valor para Netflix. Por otro lado, si pagas $15 al mes y ves una película, dices: "¡Eh, esa película era bastante cara! Acabo de pagar $15 pavos y sólo he visto una película". Por lo tanto, la métrica a la que me refiero aquí es el coste por acción. El coste por acción es siempre un fuerte predictor del churn. Cuanto mayor sea el coste por acción, mayor será el churn".

INTRO: 

Estás escuchando a Carl Gold, nuestro invitado especial en el episodio de hoy del podcast. Carl es el Jefe Científico de Datos de Zuora. Si no conoces Zuora, es una plataforma de software que ayuda a las empresas de suscripción a gestionar casi todos los aspectos de sus operaciones.

En muchos aspectos, Zuora es similar a MemberMouse -la empresa que fundé hace 10 años-, salvo que en lugar de apoyar a empresas con uno, diez o cien mil miembros... están apoyando a enormes empresas de Fortune 500 con millones de clientes en todo el mundo.

Como científico jefe de datos en Zuora, Carl tiene la oportunidad única de ver el sector de la afiliación y la suscripción en su conjunto desde un punto de vista muy elevado. A lo largo de los años, ha llegado a identificar y comprender las principales tendencias del sector. Pero de todas las cosas que pueden afectar a un negocio de ingresos recurrentes, se ha centrado en el principal problema que afecta a todos los negocios de suscripción y afiliación: GIRAR.

De hecho, Carl se ha convertido en un experto en este tema hasta el punto de que ha decidido escribir un libro entero sobre él. En este episodio, Carl y yo profundizamos en el tema de la rotación:

• Qué es
• Por qué es un problema
• Y cómo puede combatir estratégicamente la rotación en su empresa

Carl realmente tiene una riqueza de conocimientos y experiencia en torno a este tema y estamos agradecidos de tenerlo en el programa de hoy. Si estás listo para entender por fin cómo puedes reducir la pérdida de clientes, mejorar la retención de miembros y, en última instancia, aumentar la rentabilidad de tu negocio, te recomiendo encarecidamente que escuches este episodio completo.

Y como bonificación especial, Carl te ofrece un descuento en su próximo libro: Combatir la pérdida de clientes con datos. Puede encontrar un enlace a su libro en las notas del episodio de hoy en SubscriptionEntrepreneur.com/129. Pero... Si quieres un ejemplar gratuito del libro de Carl, envía un correo electrónico a [email protected]. Las 5 primeras personas que respondan recibirán un ejemplar gratuito, cortesía de Carl y su editor.

Muy bien, ¡basta ya! Vamos con la entrevista. Como siempre, soy su anfitrión Eric Turnnessen, y este es el episodio 129 del Podcast del Emprendedor por Suscripción.

Eric: Hola Carl, bienvenido al programa.

Carl: Gracias. Me alegro de estar aquí.

Eric: Impresionante. Te agradecemos mucho que nos dediques tu tiempo y estamos deseando escuchar todo lo que nos vas a contar hoy sobre el churn. Así,,, antes de empezar en que la inmersión profunda, nos puede decir un poco acerca de quién es usted y lo que hace como el Jefe Científico de Datos en Zuora.

Carl: Claro. Veamos, quién soy. Bueno, soy un tipo. Vivo en el Área de la Bahía...

Eric: Ese es el tipo de respuesta que se espera de un científico de datos. Bueno, ¿cuáles son los atributos sobre mí? Soy un chico. Soy así de alto. Vivo aquí.

Carl: Sí. Bueno, permítanme decir un poco acerca de lo que hago en Zuora y tal vez un poco acerca de cómo llegué aquí. Zuora es una plataforma SaaS que la gente utiliza para gestionar negocios de suscripción. Creo que es muy parecido a member mouse, excepto que generalmente para empresas mucho más grandes. Por lo general-

Eric: Empresas mucho más grandes.

Carl: Sí. A menudo las empresas públicas y las organizaciones multinacionales y también algunos nombres muy grandes y SaaS, que las empresas que han estado en SaaS durante una década o más así.

Por lo tanto, Zuora proporciona la plataforma en la que pueden definir su catálogo de productos y qué planes de tarifas que usted construye a la gente. Y luego también la facturación real y la integración con su sistema financiero. Y en Zuora llevo muchos sombreros diferentes en mi papel de Jefe Científico de Datos.

Por un lado, me ocupo en parte de las funciones de los productos. Participo en la creación de funciones basadas en la ciencia de datos, como el aprendizaje automático y los algoritmos predictivos. También hago muchos análisis de Zuora como clientes buscando las mejores prácticas en los datos y también análisis de nuestros datos de ventas de mercado, cosas así.

También he realizado muchos análisis de rotación en nombre de los clientes de Zuora. Así, Zuora tiene alrededor de un millar de clientes en el momento y he analizado el abandono de varias docenas de ellos. Eso se hizo como parte de una oferta de análisis que tenemos aquí en Zuora donde básicamente se puede obtener su ... usted puede hacer análisis de sus datos en Zuora. Y como parte de esa oferta que hicimos el análisis de abandono.

Eric: Bien.

Carl: Así que llegué a ser científico de datos en Zuora por una especie de camino indirecto. Me imagino. En realidad tengo un doctorado, pero es en Neurociencia en realidad. Aunque debo decir que yo era como un chico de la computadora antes de hacer mi doctorado. Me interesaba el aprendizaje automático. No voy a decir cuánto tiempo hace, pero antes de que fuera cool, yo estaba en el aprendizaje automático e hice un programa de postgrado, pero en realidad era interdisciplinario sobre el aprendizaje automático y el cerebro y terminé realmente centrado en la neurociencia para mi doctorado.

Eric: Interesante.

Carl: Sí. La neurociencia es un tema fascinante. Ojalá hubiera podido seguir con ella, pero en lugar de eso conseguí un trabajo en Wall Street después de terminar mi doctorado. Y trabajé como un quant Wall Street durante casi una década antes de hacer una especie de cambio de carrera para ser un científico de datos. Y lo primero que hice cuando me convertí en un científico de datos fue involucrarme en algunos casos de análisis de pérdida de clientes. Esto fue antes de Zuora. Así que, incluso en mi tiempo antes de Zuora, me llamaban para hacer un montón de análisis de churn. Y ese enfoque continuó en Zuora sólo porque todos los clientes de Zuora, nuestros ingresos recurrentes o basados en suscripción. Por lo tanto, todos ellos están muy preocupados por el churn

Eric: Y a todos nuestros clientes también les preocupa mucho. Y es por eso que esta es una oportunidad tan increíble para mí poder conseguir que en el teléfono y le hará estas preguntas, porque básicamente tiene acceso a estos datos. Y usted también ha tenido estas experiencias, como usted ha dicho, de analizar los 12 clientes específicos. Y este tipo de datos y las conclusiones que sacas de ellos, obviamente son aplicables a esas mismas empresas, pero deberían filtrarse e influir y ser valiosos para empresas mucho más pequeñas. El tipo de tamaño que nuestros clientes son 10.000 clientes, 50.000 clientes, 100.000 clientes. ¿Está de acuerdo?

Carl: Oh, sí, absolutamente. Quiero decir, lo realmente sorprendente para mí sobre estos análisis de churn es lo mucho que tienen en común todas las diferentes empresas que miro, todas tienen mucho en común a pesar de que sus productos son tan diferentes. Y eso fue realmente lo que me motivó a empezar a escribir un libro sobre el churn. Y es porque vi todos estos puntos en común entre muy diferentes tipos de empresas. Y creo que la gente en esas empresas no lo reconocería, si no hubieran tenido las experiencias que yo tuve.

Eric: ¿Hay alguna razón específica por la que el churn haya acabado siendo la métrica o hay otras métricas que preocupen a los clientes de tamaño trabajando con Zuora?

Carl: Por supuesto. Hay otras métricas. Quiero decir, por supuesto, tal vez la métrica más importante es su crecimiento en los ingresos.

Eric: Sí, claro.

Carl: Pero el crecimiento de los ingresos tiene que estar compuesto de, bueno, hay dos componentes principales. O puedes aumentar el número de clientes que tienes o puedes cobrar más a tus clientes actuales, ¿no? Sólo hay dos maneras de aumentar los ingresos. Y si quieres aumentar el número de clientes o como tienes, ayuda mucho si no estás perdiendo clientes todo el tiempo, que es lo que es el Churn.

Eric: Churn es.

Carl: Sí. Y es normal. Quiero decir que todos los negocios de suscripción y recurrentes tienen clientes cada mes y cada trimestre. Es sólo una cuestión de cuánto.

Eric: Bien.

Carl: Porque es un lastre para tu crecimiento. Si estás creciendo a 10%, bueno, si estás adquiriendo 10% nuevos clientes, digamos cada trimestre, pero estás produciendo 5%, entonces sólo estás creciendo a 5%, así que es simple aritmética, cómo la pérdida de clientes es un lastre para tu crecimiento.

Eric: Lo tengo. Y esto está empezando a entrar en mi siguiente pregunta, que es sólo una especie de conjunto de nivel. ¿Qué es el churn? Y acabas de decir básicamente parte de ello, pero ¿hay algo más cuando miras el churn y piensas en ello?

Carl: Bueno, la definición más básica es que los clientes abandonan. Y es típicamente en un contexto de suscripción. Por lo tanto, hay una cancelación real de una suscripción. Pero es lo mismo. Si tienes un producto con publicidad o con compras dentro de la aplicación, quieres que tus clientes vuelvan y si no vuelven, los pierdes. Y eso es el churn al más alto nivel.

Ahora hay métricas específicas en torno al churn. Una de ellas es la tasa de rotación estándar que todo el mundo conoce, es decir, qué porcentaje de tus clientes se han dado de baja en un periodo determinado. Y la gente suele medir el churn mensual o anual.

Muchas empresas también utilizan en su lugar un cálculo del churn basado en los ingresos, que se puede llamar simplemente churn de ingresos, que es también la misma idea básica. Es la cantidad de ingresos de los clientes que abandonan como porcentaje del total y la rotación de ingresos es importante cuando sus clientes pagan una amplia variedad de precios. Y por amplia variedad, bueno, Zuora es una empresa SaaS. Así que nuestro cliente más grande paga algo así como cien veces más que nuestro cliente más pequeño. No sé si es un número exacto, pero está en ese orden.

Así, es muy común en los productos de empresa a empresa que los grandes clientes paguen cien veces más que los pequeños. Y entonces es muy importante medir el churn basado en los ingresos. Pero eso es acerca de cómo medir el churn.

También hay diferentes tipos de churn que la gente reconoce. La distinción más común es entre rotación voluntaria e involuntaria. Aunque, personalmente, en realidad no me gusta el término, cuando la gente dice churn involuntario. Prefiero llamarlo churn pasivo, pero déjame definirlo primero.

Por lo tanto, involuntario o pasivo significa que el cliente no ha pagado y normalmente tiene que ver con el fallo de la tarjeta de pago, ya sea un número no válido, una tarjeta caducada o un saldo no disponible. Por lo tanto, en un churn pasivo, el servicio corta al cliente por falta de pago.

Y luego, en un giro voluntario, que se parece más a la clásica cancelación en la que el cliente llama y dice: "He terminado". O tal vez lo hacen en el sitio web, hacen clic en cancelar. Y eso es una baja voluntaria. No me gusta llamar a las bajas involuntarias, involuntarias. Prefiero el término pasivo porque cuando se dice involuntario, se da a entender que el cliente quería quedarse, pero no pudo.

Eric: Bien.

Carl: Aunque, pero la verdad es que, si piensas en las veces que has sido un churn involuntario, que sé que lo he sido, he sido un churn en el servicio de otras personas porque no actualicé mi tarjeta. Ahora bien, fue involuntario que no actualizara mi tarjeta. No, simplemente no me molestaba. No me gustaba el servicio y me resultaba más cómodo no actualizar mi tarjeta que conectarme y hacer clic en cancelar. Cierto.

Eric: Exactamente.

Carl: Por eso, creo que muchas veces, cuando la gente lo llama rotación involuntaria, intentan que parezca culpa del cliente. Cuando la verdad es que para la mayoría de los productos, es bastante raro que un cliente realmente no puede pagar. Eso es un verdadero abandono involuntario. Si el cliente realmente quiere quedarse, pero no puede pagar, ¿verdad? Quiero decir, si su producto es de nueve 99 al mes o $20 al mes, quiero decir, vamos. ¿Qué porcentaje crees que es realmente involuntario frente a que no se les puede molestar? ¿Involuntarios?

Eric: Bueno, puedo recordarlo todos ellos en nuestro negocio porque por lo general envían un correo electrónico muy específicamente y decir: "Hey, esta es mi situación blabity, blabity, bla mi historia. ¿Puedes hacer esto por mí para que pueda quedarme fuera?" Correcto. Eso sucede con muy poca frecuencia. Sin embargo, lo que usted llama la rotación pasiva sucede todos los días, cada hora, más o menos cada 10 minutos, todo el tiempo. Y tiene que haber estrategias muy específicas para gestionar eso para que no destruya las cosas.

Carl: Sí, hay estrategias muy diferentes. Creo que para la mayoría de las empresas los cambios pasivos son una proporción menor del total. Pero la diferencia clave es que hay diferentes estrategias para mitigarlos. Por lo tanto, para el churn debido a la falta de tarjeta de pago, que desea obtener sólo los pagos a través de.

La táctica número uno para ello es utilizar lo que se llama un servicio de actualización de tarjetas de crédito, que la mayoría de las principales pasarelas de pago te proporcionarán. Y eso significa que cuando la tarjeta caduca o se pierde, este servicio automáticamente le dará el nuevo número de tarjeta. Y esa es una manera importante de reducir el fracaso de pago a tipo de churn.

Y la otra es utilizar un reintento, algún tipo de sistema de reintento. Por lo tanto, si un pago falla una vez, usted no acaba de dar por terminado, es probable que desee probar un par de veces más.

Eric: Correcto. Y esto es algo que hemos incorporado a MemberMouse y estoy seguro de que Zuora tiene algo similar, ¿verdad?

Carl: Sí, claro.

Eric: Al reintentar la tarjeta.

Carl: Sí. Y se pueden establecer diferentes reglas y quiero decir que es en realidad ... y Zuora está en el proceso de liberación como una IA basada en reintento selector. Y mencionaré que algunos de nuestros competidores ya tienen una lógica de reintento basada en IA. No sé si MemberMouse utiliza el aprendizaje automático o la IA para su...

Eric: No.

Carl: Todavía no. Bueno, estamos trabajando en ello. Así que estás en buena compañía.

Eric: Sí. La cosa sobre la IA en estos días es porque es una cosa tan caliente. ¿Qué significa eso en realidad? Es como cuando lo orgánico se puso de moda en los mercados y entonces todo el mundo decía orgánico, pero está lo orgánico y luego está lo que técnicamente se puede decir que es IA, pero literalmente, ¿es realmente IA o sólo tienes un mono al que traen a la trastienda basándose en algo y que hace algo cuando le dan el producto? Al igual que es muy touch and go.

Carl: Es como una especie de inflación de IA en la que todo el mundo ha mentido sobre la cantidad de IA que utiliza. Así que ahora todo tiene que ser llamado IA o simplemente suenas como tu subcompañero. Así, cosas que hace cinco años no se habrían calificado como IA ahora se llaman IA sólo por esto. Es como una carrera armamentística para hablar de cuánta IA usas.

Eric: Ya hemos hablado un poco de las estrategias involuntarias o pasivas. ¿Y las voluntarias?

Carl: Por lo tanto, la agitación voluntaria es realmente el foco del libro. Lo veo como un tema más amplio. Y en muchos sentidos un tema más importante por lo que he dicho antes de que si sus clientes están realmente motivados para permanecer en su servicio, entonces van a conseguir que el nuevo número de tarjeta, ¿verdad?

Eric: Sí, claro.

Carl: Cubre gran parte de los gastos relacionados con el impago. Pero para el abandono voluntario es realmente difícil. No hay una sola cosa que puedas hacer sobre el abandono voluntario que lo resuelva porque realmente tiene que ver con que los clientes encuentren valor en tu producto. Porque si la gente encuentra valor, van a quedarse a largo plazo. Y si no encuentran valor, entonces es bastante difícil engañar a la gente una vez que ya son tus clientes. Puedes utilizar algo de marketing para conseguir que la gente se suscriba, pero una vez que saben realmente cómo es tu producto, es más difícil mentir. No puedes confiar en el marketing para hacer que la gente se quede una vez que ya han visto, el verdadero negocio.

Eric: Así es. Y, por supuesto, su estrategia en términos de cómo manejar la rotación voluntaria va a depender de su conocimiento de lo que la está impulsando. Y esto es algo de lo que vamos a hablar mucho en el resto de esta conversación. Antes de hacerlo. Otra pregunta básica: ¿por qué es tan importante que las empresas de afiliación y suscripción comprendan la rotación y tengan una estrategia al respecto?

Carl: Pues porque todos los servicios quieren crecer. Creo que es una verdad general. Incluso si es un servicio gratuito, quieres hacer crecer tu base de miembros. Pero el churn son los agujeros en tu cubo, cada mes estás ahí fuera intentando adquirir más clientes pero cada mes algunos de los que perdiste se te escapan. Y en realidad puede ser un número muy alto una vez que se suma con el tiempo. Porque el churn también es acumulativo y mucha gente subraya que el impacto de un churn hoy no es sólo el pago que has perdido este mes. Has perdido todo el flujo de pagos futuros de ese cliente. Es un lastre enorme para el crecimiento, sobre todo si tenemos en cuenta que parte del crecimiento vendrá del tamaño de la base de clientes gracias al boca a boca. Y las estrategias de marketing viral, si no consigues construir una gran base de clientes, hace que sea más difícil utilizar esas estrategias de crecimiento orgánico. Así que perder esos clientes te perjudica de muchas, muchas maneras.

Y la cosa es que muchos... bueno, es bastante normal que las nuevas empresas, cuando están empezando, no se centren en la pérdida de clientes. Te centras en las adquisiciones y eso tiene sentido porque necesitas tener algunos clientes antes de preocuparte por perderlos. Pero sí, pero si llegas a cierto punto, es decir, si pasas de los seis meses o algo así, tienes que empezar a prestar atención a cuántos estás perdiendo y qué puedes hacer para mitigarlo. Porque la cosa es que es un efecto de crecimiento compuesto. Si puedes eliminar un pequeño porcentaje de cada mes, en realidad tiene un gran impacto en el crecimiento a largo plazo de su negocio, ya que se acumula mes a mes, la pérdida o la ganancia.

Eric: Entendido. Ahora vamos a profundizar en esto, en lo que usted consideraría los factores más prevalentes implicados en el churn para que podamos empezar a pensar en las formas en que podemos observar esto en nuestros propios negocios.

Carl: Sí, quiero decir, creo que es bueno pensar en tus propias experiencias con otros productos. Quiero decir, la razón más común por la que alguien abandona un producto es porque no sienten que están recibiendo tanto valor como el que están pagando. Y puedes referirte a eso de diferentes maneras. Me gusta el concepto económico de utilidad. No quiero ponerme académico ni nada por el estilo y no hago nada parecido a académico en mi libro. Pero entonces el concepto de utilidad es sólo esta noción general de utilidad y beneficio, ¿verdad? Que obtienes al hacer algo.

La razón principal por la que la gente se da de baja es porque no creen que merezca la pena. Y puedes observar que en tu propia experiencia con la última vez que cancelaste, como Netflix o Hulu, probablemente pensaste: "Dios mío, no he visto esto en seis semanas. No vale la pena". ¿Verdad?

Eric: Así que, ¿sería demasiado simplista decir que es un problema de producto y de oferta que tienes que averiguar si la gente está cancelando basándose en el factor de utilidad, el tratamiento de eso es, está bien, ¿por qué la gente se queda con este producto u oferta, cómo puedo hacerlo mejor para que coincida?

Carl: Puede ocurrir en distintos momentos. Si pensamos en el proceso de creación de valor, una posibilidad es que los clientes no encuentren tanto valor en el producto. O podría ser que le hayas puesto un precio superior al que los clientes le ven valor. Quiero decir, recortar los precios técnicamente es una forma de reducir la rotación, pero no es la buena, es como el último recurso.

Eric: Exactamente. Sí.

Carl: Por otro lado, puede que tu producto tenga funciones valiosas, pero que a los clientes les resulte difícil descubrirlas o ponerse al día.

Eric: Entendido.

Carl: Por lo tanto, un gran énfasis en muchos de los esfuerzos de reducción de bajas es en realidad en la educación del cliente. Ya he dicho, oh, no se puede simplemente comercializar a estas personas. Ellos ya conocen el producto. Bien. Bueno, puedes educarlos. ¿No es cierto? Eso no es exactamente marketing. Quiero decir que a menudo lo hace el departamento de marketing, porque ellos son los que tienen habilidad para crear campañas de correo electrónico eficaces. Pero el objetivo va a ser educar a la gente sobre las características más valiosas y asegurarse de que las están utilizando.

Esa es una de las razones por las que la gente no encuentra una parte valiosa, aunque esté ahí.

Eric: Sí. Ciertamente experimentamos eso en nuestro negocio e incluso como usuario de productos de otras personas, puedo decir cuando hay una empresa que me ayuda a lograr algo muy rápidamente a través de algún tipo de lista de control, algún tipo de dejarme saber que he hecho algo tomando acción. Esto me ayuda personalmente a seguir con el producto. Cuanto antes pueda lograr algo a través de algún tipo de educación o que me ayudan a hacerlo, más probable es que voy a usar su cosa.

Carl: Sí, y muchas empresas tienen lo que llaman un equipo de éxito del cliente. Que es responsable de ... bueno, hay diferentes maneras de hacerlo. Quiero decir, una es hacer onboarding con nuevos clientes. Si estás supervisando las acciones que realizan los clientes, puede que tengan listas de comprobación del tipo: "Vale, en el primer mes de vida, queremos ver que los clientes cumplen estos cinco objetivos en cuanto al uso de las funciones del producto". Y luego se ponen en contacto de forma proactiva, ya sea por correo electrónico o con una llamada, más adelante.

Así que, definitivamente, la educación del cliente o la falta de educación del cliente puede ser un factor importante en la pérdida de clientes. Pero otra cosa que es realmente importante en la pérdida de clientes, y que la gente a menudo no reconoce, son las otras alternativas que la gente tiene, porque los productos de suscripción hoy en día no son como los servicios públicos del siglo XX, cuando solo tenías una opción, ¿verdad?

Antes, sólo tenías una opción para tu servicio telefónico. ¿Vas a darte de baja? ¿Vas a cancelar? No, sólo tienes una opción. Pero hoy en día, para casi cualquier producto de suscripción, los clientes tienen muchas opciones de entretenimiento. Si estás harto de Netflix, puedes ir a Hulu o Amazon Prime o ahora va a haber un servicio de streaming de Disney. Del mismo modo, para un producto SaaS como MemberMouse y como Zuora, nuestros clientes tienen la opción de crear el suyo propio.

Así que, para cualquier producto SaaS, es decir, software como servicio que vendes a otras empresas de software debería decir. Todos ellos pueden construir el suyo propio. Por lo tanto, tienen una decisión de construir o comprar y esa es su alternativa. Y es cierto para casi todos los productos de suscripción que se pueden nombrar hoy en día que hay otra alternativa que la gente está pensando cuando evalúan su producto. Y también piensan, ¿cuál es el coste de esta alternativa y cuánto me costaría cambiar? Eso es lo que se llama coste de cambio. Y esas son cosas difíciles de medir objetivamente, lo difícil que es cambiar, cuántos... Quiero decir que usted debe saber acerca de las alternativas que sus clientes tienen o tienen cuando lanzó su negocio. Pero cuando se piensa en la pérdida de clientes, es muy importante pensar a dónde van, cuál es la alternativa que la gente elige en su lugar.

Eric: Y creo que hay, el último de los factores que intervienen en la rotación en la parte superior de la lista, uno más básico, ¿verdad? Que usted ha mencionado en su libro y algunas charlas que ha dado, sólo la capacidad de pago, ¿verdad?

Carl: Sí, claro. La capacidad de pago siempre está detrás de todo. Quiero decir, es un problema menor para los productos de consumo porque los productos de consumo suelen tener un precio bastante bajo. Pero la cuestión es que siempre depende de la situación del cliente, ¿no? Quiero decir que hay mucha gente para la que $20 al mes por un servicio de streaming puede no ser mucho, pero hay otras personas para las que sí lo es. Y lo difícil con el churn es que nunca sabes realmente dónde se encuentra tu cliente. Y es lo mismo para Zuora y MemberMouse, no sabemos realmente si nuestros clientes, cuánto pueden pagar. Quiero decir, estamos adivinando.

Eric: Bien.

Carl: Nunca se sabe. Y también está relacionado con la utilidad. A menudo no es sólo una cuestión de si son capaces de pagar, pero es como si estuvieran dispuestos a pagar-

Eric: Dispuesto a pagar. De acuerdo.

Carl: Por ese nivel de utilidad en comparación con sus otras alternativas. Por lo tanto, todas estas cosas terminan-

Eric: Así que, cuando has hecho el análisis para los clientes en términos de rotación, ¿es esto... estás mirando esto algo que pasaste por cada uno de esos clientes individuales y tratando de averiguar cuáles eran?

Carl: No exactamente. En realidad, no todos ellos porque estoy como he mencionado, me refiero a la capacidad de pago, nunca se sabe realmente. Utilidad subjetiva. Además, no sabes realmente lo que la gente piensa y no sabes realmente acerca de las alternativas que tienen tampoco. Quiero decir que puede ser un poco, pero tampoco es realmente objetivo. Así que, en realidad, la mayoría de los análisis de abandono se centran en el compromiso del cliente con el producto y, específicamente, con los diferentes aspectos del producto.

Eric: De acuerdo.

Carl: Por tanto, el análisis se centra siempre en el comportamiento real del cliente mientras utiliza el producto. Basándose en el comportamiento, se puede ver quién es más o menos propenso a la rotación. Y qué comportamientos son los más significativos en las bajas frente a las bajas.

Eric: Ya veo. ¿Existe un índice de rotación medio, en un sector determinado o en general?

Carl: La verdad es que no. Tal vez se podría llegar a las tasas medias de rotación si se mira más específicamente en un particular, bueno, si nos fijamos no sólo en la industria, sino también si se trata de un producto de consumo o un producto de negocios, que es una gran división y en la misma industria tiene ambos.

Y el otro factor es, por supuesto, la madurez de la empresa. Es casi universalmente cierto que una empresa joven va a tener una mayor tasa de rotación que una empresa madura. Y en parte es sólo un factor de supervivencia, ¿verdad?

Eric: Sí, claro.

Carl: Las empresas con altos índices de rotación no viven lo suficiente como para madurar. Por lo tanto, si nos fijamos en las empresas maduras, casi todas van a tener tasas de rotación más bajas que las nuevas empresas jóvenes. Pero es cierto que si nos centramos en algo específico como eso, y digamos que nos fijamos en todas las empresas SaaS de consumo que tienen menos de dos años y menos de 5 millones en ingresos, probablemente sea un rango bastante consistente. ¿Verdad? Y luego, si nos fijamos en todas las empresas B2B, como si tomamos Zuora y ponemos Zuora en una cohorte de otras empresas SaaS B2B que tienen más de 10 años de edad, estamos probablemente todas nuestras tasas de rotación en un cierto rango también. Pero lo más importante es que usted necesita saber acerca de la madurez de la empresa. Porque siempre es cierto que las empresas más maduras tendrán un menor churn.

Eric: De acuerdo. Y desde tu experiencia con los datos, cuando visualizas ese espectro en tu cabeza desde nuevo a maduro, ¿hay algún número que en términos generales aparezca que esperes ver para nuevo y luego para maduro y luego lo que haya en medio para lo que es su tasa de rotación en un sentido saludable?

Carl: Sí, yo suelo calcular el churn en cifras anuales. Sé que mucha gente en empresas más pequeñas suele usar cifras mensuales y lo sorprendente es cuánto churn se acumula en un año. Pero, las empresas inmaduras a menudo tienen churn por encima de 40% a 50% por año y todavía pueden sobrevivir y prosperar que para una empresa de consumo.

Por lo tanto, eso es como una especie de punto de referencia es. Sí, creo que las nuevas pequeñas empresas, 50% churn anual, que no debería ser tan sorprendente, aunque hay muchos que son mucho mejores. Y luego para una empresa madura que ha existido por un tiempo, definitivamente debe estar por debajo de 20% decir la mayoría de las empresas públicas que realmente citan su tasa de rotación tienen por debajo de 10% rotación anual. Si una empresa madura que ha existido por un tiempo tiene más de 20%, 25% churn anual y eso es una especie de bandera roja, sus inversores probablemente van a estar preocupados por eso.

Eric: Eso tiene sentido.

Carl: Así que, el mejor de la clase es algo así como por debajo de 10%. El peor de la clase, pero aún sobreviviendo, vas a estar por encima de 50% anualmente. Y no creo que sea posible para una empresa sobrevivir con más de 75% anuales. Creo que nunca he visto eso.

Eric: Sí, eso parece imposible...

Carl: No, pero usted se sorprendería si usted tiene como, se me olvida el número exacto, pero es algo alrededor de 7% o 8% al mes, vamos a golpear hasta en esos números altos al año. Así que hay una gran diferencia entre menos de 5% al mes y más de 5% al mes.

Eric: Bueno, eso es lo mismo y eso es cierto en términos de cuando nos fijamos en el crecimiento y los ingresos de la empresa en las empresas de suscripción, no es sólo acerca de mes a mes. Se trata de, bueno, ¿cuál es el valor de vida de este cliente? Y así, el tiempo que la gente es cliente cambia drásticamente el aspecto de tus ingresos.

Carl: Sí, absolutamente. Quiero decir, sí, la rotación. Quiero decir que hay dos factores clave en el valor de vida del cliente. Uno es cuánto pagan tus clientes periódicamente, si es mensual o anualmente. Pero el otro factor clave en su valor de vida es la rotación. Cuánto tiempo esperas que duren como clientes, que es exactamente la otra cara de la rotación e incluso hay un cálculo simple que puedes hacer para ir de la tasa de rotación a la vida útil esperada.

Eric: ¿Verdad? En tu libro tienes un método, si se puede decir así, que enseñas en términos de cómo las empresas pueden trabajar y hacer frente a la rotación en sus operaciones. Y antes de hablar de eso, vamos a entrar un poco en por qué es que el churn es tan difícil de combatir?

Carl: Lo que quiero decir es que para reducir realmente la pérdida de clientes a largo plazo. Realmente tienes que conseguir más valor para tus clientes. Como he mencionado, hay algunas maneras diferentes de lograr eso. Usted podría hacer nuevas y mejores características en su producto, si se trata de un producto de software nuevo y mejor contenido, si se trata de algún tipo de, los medios de comunicación o el contenido impulsado producto.

Creo que un producto mejor es siempre la mejor forma de reducir la rotación. Pero hacer un producto mejor es difícil. Si fuera fácil, todo el mundo lo habría hecho ya.

Eric: Bien.

Carl: La otra cosa difícil con churn es que termina cayendo entre los diferentes departamentos. Y eso lo hace muy difícil porque, bueno, acabo de mencionar, vale, hacer un producto mejor. ¿De quién es ese trabajo? Bueno, su gerente de producto o su productor, si se trata de contenido.

Eric: Sí, pero ¿de dónde sacan la información para determinar cómo mejorarlo?

Carl: Exacto. Bueno, ese es uno de los resultados del proceso de análisis que explico en el libro. También hay otros grupos, como mencioné, el representante de éxito del cliente y de atención al cliente, que se supone que también reducen la pérdida de clientes. Y también hay personas que están diseñando sus precios, que pueden afectar a la rotación.

Ya lo he dicho, no hay que bajar el precio para reducir la rotación, pero sí hay que conseguir que la gente se pase al plan adecuado. Si tienes varios niveles de planes y alguien ha elegido un plan inadecuado, tal vez porque es demasiado caro o tiene demasiadas funciones, siempre puedes conseguir que la gente se acoja al plan adecuado. Y eso no es lo mismo que hacerles un descuento.

Eric: Bien.

Carl: Pero sí, quiero decir que se hace difícil luchar contra el churn también porque es muy difícil predecir el churn. Aunque hagamos todos los análisis y utilicemos un algoritmo predictivo de última generación, me estoy adelantando, pero nunca conseguirás una gran precisión en términos de, es decir, nunca puedes tener una bola de cristal que te diga quién se va a dar de baja porque hay muchos factores que no conoces, especialmente en la mente del consumidor, por los que la gente puede decidir darse de baja y luego pasar semanas o meses hasta que realmente encuentran tiempo para hacerlo. Correcto.

Así que es muy difícil predecir quién va a cambiar. Y una vez que han decidido que no obtienen valor, es muy difícil hacerles cambiar de opinión.

Eric: Sobre todo si han elegido una alternativa.

Carl: Sí, exactamente. Especialmente si tienen una buena alternativa en mente, y ya se están moviendo hacia ella. Siempre le digo a la gente que no hay soluciones milagrosas. Bueno, a veces las hay, pero si las hay, significa que algo está mal y alguien no hizo su trabajo. Al igual que si hay un error en el software, entonces sí.

Eric: A estas alturas el botón no funcionaba desde hace dos meses, hay una bala de plata para ti.

Carl: Sí, exactamente. Si encuentras una bala de plata para reducir el churn, es señal de que alguien no hizo su trabajo básicamente.

Eric: De acuerdo. Ahora, pasando a esto, usted ha tenido mucha experiencia con esto, ha visto muchos casos, así que basándose en eso decidió escribir un libro y en este libro, repasa cómo cree que la gente, desde una perspectiva estratégica, puede abordar el churn. Así que, ¿puedes dar un esquema de alto nivel de lo que crees que es mejor comprar basándote en lo que has visto?

Carl: Sí, definitivamente. Lo más importante, es fácil de decir, más difícil de hacer. Lo más importante es tener un buen conjunto de métricas que midan el compromiso y la salud de sus clientes y asegurarse de que esas métricas están disponibles para todos los diferentes grupos de su empresa que tienen la tarea de luchar contra la rotación. Como he mencionado antes, uno de los problemas es que hay todos estos grupos diferentes que pueden afectar a la pérdida de clientes. Pero todos ellos trabajan con diferentes herramientas y tienen diferentes métodos para hacer su trabajo.

Por lo tanto, en realidad es un error pensar que sólo se puede hacer un algoritmo predictivo, ¿verdad? Que es lo que a mucha gente le gusta una IA, ¿verdad? La IA es para reducir el churn. En realidad no ayudan mucho porque todos estos grupos diferentes, lo que realmente necesitan es el conocimiento sobre las causas de la deserción y que es probable que la deserción.

Y la mejor manera de hacerlo es llegar a un buen conjunto de métricas de los clientes, que realmente capturan el compromiso de sus clientes. Por lo tanto, si usted es una ciencia de datos o una persona de estadísticas, que en realidad, se llama esta ingeniería característica, pero básicamente significa encontrar las mejores medidas, las mejores medidas que capturan lo que está tratando de aprender acerca de sus clientes.

Así que, por medición, quiero decir que básicamente empieza con métricas simples. Como ¿cuántas veces se conectaron el mes pasado? ¿Verdad? Y eso es una métrica. Porque los inicios de sesión son los datos, ¿verdad? Tienes... digamos que estás rastreando los inicios de sesión y están en tu base de datos. Pero sólo el seguimiento de esas cosas en su base de datos no te dice nada. Entonces, haces una métrica de inicios de sesión por mes para cada cliente. Y lo que encontrarás si analizas el churn es adivinar que la gente que se conecta más churn menos, ¿verdad? Es bastante obvio.

Pero éste es sólo el ejemplo más obvio. Y en realidad es uno de los peores, porque los inicios de sesión son una métrica muy débil para medir el compromiso del cliente, ya que sólo te dice que se registraron. No te dice si hicieron algo de valor mientras estaban asignados. Por lo tanto, las mejores métricas son las que miden las actividades que realmente producen valor para el cliente. Y esto es diferente para cada empresa. Cómo de cerca puedes medir esos momentos de creación de valor. Porque para muchos servicios, el valor que creas va a ser totalmente subjetivo para el cliente. Por ejemplo, si se trata de un servicio de visionado de vídeos, puedes saber que han visto el vídeo, pero normalmente no vas a saber cuánto les ha gustado a menos que realmente les guste haciendo clic en el pulgar hacia arriba, tienes que basarte en cosas como: "Oh, ¿han terminado el vídeo? ¿lo han compartido? ¿Recomendaron el vídeo? Pero todas esas son buenas métricas para, digamos, una hipotética empresa de medios de comunicación.

Eric: Y en MemberMouse, básicamente lo que hacemos es mirar si realmente instalaron un programa activado, si realmente configuraron algo como añadir un método de pago. ¿Han creado un producto tan específico para nuestro negocio que tenga sentido para nosotros?

Carl: Sí, y dado que el negocio de MemberMouse es similar al de Zuora, te diré que nuestras métricas más importantes son, adivina, cuánto dinero ganan nuestros clientes.

Eric: Bien.

Carl: Recuerde que MemberMouse y Zuora son un poco inusuales en el sentido de que podemos medir realmente el valor financiero que obtienen nuestros usuarios.

Eric: Derecha

Carl: Por lo tanto, si se dispone de estos parámetros, son excelentes para medir la rotación. Pero la mayoría de las empresas no tienen esa medida directa de valor.

Eric: Sí, claro.

Carl: Pero entonces, si usted no tiene nada que directa, la clave es hacer mediciones de las cosas que son lo más cerca posible a los valores. Por lo tanto, casi ni siquiera debería utilizar el ejemplo de inicio de sesión, porque quiero decir, como he dicho, los inicios de sesión son como la peor medida de compromiso. Siempre es mejor mirar a las actividades que se producen cuando el cliente es realmente exitoso en el servicio. Y ahí siempre verás que cuantas más de esas cosas hagan, mejor. Bueno, casi siempre si se trata de una función realmente atractiva.

Por lo tanto, la forma en que, analizar que, y este es el principal me estoy metiendo en, la técnica principal del libro es llegar a esas métricas. Y por lo general es un proceso iterativo y científico. Ese es todo el punto del libro es que no vas a llegar a estas grandes métricas de los clientes por tener como una sesión de lluvia de ideas. Te sientas alrededor de la mesa, haces una votación y ya está. No, no es así como funciona. Usted viene con un conjunto inicial de métricas y luego realmente hacer estos experimentos churn donde se mira para ver, está bien, si creo que los clientes la creación de documentos en mi servicio es bueno, digamos que su servicio permite la creación de documentos, entonces usted debe ver que las personas que crean más documentos churn menos y se puede medir que científicamente y entonces usted sabrá si es cierto o no.

Y si es cierto, entonces es una flecha en su carcaj que puede utilizar para averiguar qué es valioso y quién va a cambiar. Si no es cierto y realmente ves que la gente que crea documentos no tiene relación con la rotación, entonces eso te dice algo más importante. Y tienes que hablar con tus diseñadores de producto, "Hey, la gente que hace esto no parece estar sacando nada de ello". Y eso es toda otra conversación allí. Por lo tanto, eso es algo así como su métrica básica de rotación. Averiguas algunas métricas y ves, está bien, ¿las personas que están obteniendo buenas puntuaciones en estas métricas, en realidad están abandonando menos?

Eric: Así que, al escucharte hablar sobre el churn, en realidad se convierte en algo mucho más emocionante. Porque es tan fácil que las cosas se reduzcan a una etiqueta y una métrica y luego se convierte en algo sin vida. Es como, "Oh, tu turno es este." Pero básicamente, en lo que estamos descubriendo aquí y sumergiéndonos es como tender un puente entre el arte y la ciencia de un negocio. Churn puede ayudarte. Sí. Porque el arte es todas las métricas que estás midiendo y cómo manejas eso y la conversación que tienes interdisciplinaria entre los equipos de la empresa y tus clientes, retroalimenta los datos científicos literales que luego puedes tener esa respuesta iterativa. Y así, con el tiempo, se mejora el negocio. Y los datos tienen que formar parte de las empresas más maduras porque hay muchas piezas en movimiento. Por lo tanto, muchas personas tienen que coordinar.

Carl: Sí, absolutamente. Y también hay, quiero decir, tantas opiniones.

Eric: Bien.

Carl: Los datos sobre el churn, es en realidad ... Creo que mejor que una encuesta. Lo que hacen la mayoría de los diseñadores de productos es encuestar a sus clientes y obtener puntuaciones MPS. Los problemas conocidos con las encuestas son que sólo los clientes más felices y los más enfadados responderán a la encuesta. Lo bueno de estos estudios es que todo el mundo participa en ellos. Cada cliente cuenta y vota con los pies, no con la voz. Se ve quién se queda y quién se va, y luego se mira lo que hicieron mientras estaban allí. Y esta es la mayor fuente objetiva de información sobre el producto. Y muchas empresas no lo utilizan. Quiero decir, hay cuestiones técnicas. Quiero decir, me doy cuenta de que es un reto. Miro, Hey, estoy escribiendo un libro entero sobre cómo hacerlo. Si fuera obvio, no tendría que escribir un libro.

Eric: Pero incluso más allá del reto de lo que trata el libro, que es la teoría y la estrategia, ahora hay que ponerlo en práctica. ¿Cuáles son las herramientas necesarias para la aplicación? ¿Cuáles son los sistemas personalizados para rastrear esos datos? Son preguntas que cada empresa tendrá que responder.

Carl: Sí, por desgracia las respuestas no son únicas. Como he mencionado antes, es increíble que las mismas técnicas analíticas que he descrito en el libro funcionen en cualquier empresa para llegar a este gran conjunto de métricas de clientes que realmente te permiten ver quién está obteniendo valor y de dónde. Pero lo que se hace con esa información no es de talla única. Es diferente para cada empresa y depende de si se trata de una empresa de contenidos o de SaaS. ¿Eres una empresa de consumo o una empresa B2B y de cuántos recursos dispongas, porque prácticamente cualquier cosa que hagas para intentar reducir la pérdida de clientes va a requerir algún tipo de recursos. 

Si estás planificando nuevos productos, características, por supuesto que se necesita el tiempo y el esfuerzo de los creadores del producto. Pero cosas como el éxito del cliente, que requiere recursos, es necesario tener personas cuyo trabajo es hacer que si usted va a hacer. O la educación del cliente, los correos electrónicos de campaña. Si no, esos correos no se escribirán solos. Así que realmente se necesitan recursos. Por lo tanto, ese es un ingrediente de hecho en su estrategia de mitigación de la deserción es qué tipo de recursos puede aportar para hacer frente al problema, así como los detalles de su industria y el producto y todo eso.

Eric: Genial. Y es por eso que lo que estaba aludiendo antes cuando dije como esta conversación realmente abre el valor y la diversidad de término, porque es, literalmente, estas son todas las cosas que son los retos de crecer y dirigir una empresa. Se cuece en su, a la derecha.

Carl: Sí, exactamente. Todos los problemas con los que ya estás lidiando. Exactamente. Y los datos de rotación son realmente una nueva ventana que te permite investigar esas preguntas. Objetivamente, como dije, ves cómo tus clientes votan con sus pies. O se quedan o se van y entonces puedes ver lo que hicieron. Y eso te da información objetiva real sobre el uso de características y la creación de valor.

Eric: Mencionaste antes el factor de los precios y cómo bajarlos no es necesariamente el camino a seguir, pero creo que es algo común. Quiero decir que parece una cosa obvia que viene a la gente podría saber si la gente está cancelando, oh ¿son mis precios demasiado altos? Eso parece ser lo más obvio que salta a la mente. Pero según tu experiencia, ¿realmente ves en los datos que haya una correlación entre los precios y el número de clientes? ¿Es lo que la gente cree?

Carl: Sí y no. Definitivamente hay una correlación. Casi todos los servicios que miro donde si usted toma, digamos que voy a hablar de métricas de nuevo, permítanme describir la métrica que queremos en primer lugar. Por lo tanto, antes de que yo estaba hablando de métricas que miden una actividad. Por ejemplo, sus documentos creados por mes, ¿verdad? Por lo tanto, si usted tiene una métrica de documentos creados por mes y luego también sabe lo que todo el mundo está pagando por mes, ¿verdad? En realidad se puede calcular una métrica que es el costo por documento o costo por básicamente cualquier cosa. Si usted se imagina como el ejemplo de Netflix o Hulu, cuando usted piensa acerca de si usted está recibiendo una buena oferta en Netflix, usted piensa, oh, vi 10 películas el mes pasado y me olvido de lo que Netflix es ahora, 15 dólares. No me acuerdo. En fin. Si son $15 al mes y ves diez películas, entonces piensas, vale, he pagado un dólar 50 por película. Estupendo. Ahí está mi valor para Netflix.

Por otro lado, si pagas $15 al mes y ves una película, te dices: "Oye, esa película era bastante cara. Acabo de pagar 15 dólares y sólo he visto una película". Por lo tanto, la métrica a la que me refiero aquí es el coste por acción. Sea lo que sea en su servicio, el coste por acción es siempre un fuerte predictor del churn cuanto mayor sea el coste por acción o lo que sea. Es una acción que crea valor, ¿verdad? Cuanto mayor sea el coste por acción, mayor será el churn. Esa es la respuesta afirmativa a la pregunta. La respuesta negativa a la pregunta es que eso no significa que la gente que pagó más se vaya más. Si usted tiene varios planes en su producto, como una buena, mejor, mejor estrategia de precios, casi siempre se ve que la gente en los planes más caros churn menos.

Por lo tanto, si se fija únicamente en lo que paga la gente y su producto tiene múltiples puntos de precio, esto no cuenta si sólo hay un punto de precio. Pero si tiene múltiples puntos de precio, casi siempre verá que las personas que pagan más son las que menos convierten. ¿Por qué? Porque suelen ser los que más lo utilizan. Ellos son los más invertidos y por lo que hay como con, en la ciencia de datos que decimos un sesgo de selección. Lo que significa que tus clientes más entusiastas ya han contratado tu plan premier.

Por lo tanto, tiene sentido que cuando nos fijamos en las personas en el plan premium, son las que menos cambian y por lo general tienen muy buenas métricas en esa métrica de coste por acción. Pero, por supuesto, también es cierto que si alguien está en su plan premier y no están utilizando el producto mucho, entonces absolutamente van a ser su mayor riesgo de abandono, porque están pagando mucho, pero no están recibiendo un valor.

El coste es importante, pero en relación con el valor que reciben los clientes. Y esa es en realidad la única métrica. Si digo, si quieres recordar una cosa de este podcast o de todo mi libro, debes hacer una métrica que divida los ingresos recurrentes. Digamos que si cobras mensualmente, divide tu cargo mensual por la cantidad de actividad de creación de valor que el cliente hizo y que probablemente será una de tus métricas más importantes para luchar contra la rotación.

Eric: Sí, tiene mucho sentido. La parte difícil de esa métrica es qué o cómo identificar y definir las acciones que la gente obtiene valor de y ¿cómo hacer un seguimiento de eso?

Carl: Sí, quiero decir que por lo general depende de hacer realmente este análisis por lo general depende de la creación de algún tipo de almacén de datos y quiero decir que por lo general va a tener que pagar a alguien por eso. Aunque también muchas de las métricas más importantes no son necesariamente rastreados como un inicio de sesión o una vista de vídeo o una vista de página. Por ejemplo... Estoy seguro de que para MemberMouse también, pero también para Zuora, algunas de nuestras métricas más importantes son cuántos suscriptores tiene nuestro cliente.

Eric: Bien.

Carl: Y sólo sabemos que sabemos cuántos suscriptores nuestra costumbre de los clientes. Y eso es, por supuesto, una de nuestras métricas más importantes, como usted ha dicho-

Eric: Porque eso demuestra cómo obtienen valor.

Carl: Sí, exactamente.

Eric: Obviamente, si alguien está ganando 100.000 veces más de lo que te pagan a ti, es una obviedad. No hay razón para ir a ninguna parte. Volviendo al tema de los precios por un segundo, hemos hablado de cómo, si tienes diferentes niveles de precios, en muchos casos la gente que paga más, cambia menos. Pero hay un montón de productos donde sólo hay un precio, hay un producto, hay un precio. Por lo tanto, estas personas también vienen a churn y dicen: "Oh, ¿es mi precio demasiado alto?" ¿En esa situación en la que sólo hay un precio?

Carl: Sí, en realidad es un pequeño callejón sin salida en el área de la lítica aérea, donde si todo el mundo está pagando el mismo precio, en realidad no se puede determinar el impacto o el precio. Dicho esto, es bastante raro que todo el mundo esté pagando exactamente el mismo precio. Por lo general, hay algunos descuentos por lo que podría ser capaz de hacer el análisis de todos modos, pero si todo el mundo está pagando el mismo precio, entonces sólo se convierte en una cuestión de si están utilizando el servicio lo suficiente. También hay, quiero decir, si se sale del ámbito del análisis del churn, pero tampoco puedes dejar de lado tus otras fuentes de información. Deberías analizar a tus competidores en tu mercado y usar esa información también.

Eric: Ahora, cuando usted hizo su - los 12 estudios sobre los estudios analíticos en algunos de los clientes o hubo algún hallazgo que a través de esos estudios que le sorprendió o que eran como, "Oh, esto es realmente interesante", o algo que se descubrió en ese proceso para usted?

Carl: Bueno, un poco en los primeros años de hacer esto. Me refiero a todo lo que acabamos de hablar acerca de los precios. La primera vez que alguna vez analizar los precios del cliente y yo estaba como, Huh. Las personas que pagan más churning menos, yo y la gente que estaba allí en ese equipo en ese momento, tuvimos que pensar en eso porque nunca habíamos pensado realmente en ello antes y una vez que pensamos en ello tenía sentido perfecto y se nos ocurrió la idea de utilizar el precio por acción métrica. Así que, cuando se nos ocurrió por primera vez, fue como wow, realmente genial. Por supuesto, eso fue hace años. Más recientemente, quiero decir que hay algunas cosas que mucha gente sabrá, pero voy a mencionar una de ellas aquí.

Si haces una métrica para algo, si tu servicio ofrece descargas o informes, puedes hacer métricas que miren cuánto cambia el comportamiento en el tiempo. Ese es otro tipo de métrica. Tu métrica básica es cuántos informes realizas al mes y luego una métrica más avanzada es ¿qué porcentaje han cambiado tus informes? ¿Informan más? ¿Está informando menos? Y también, el ejemplo que iba a poner era el de las descargas. ¿La persona está descargando más o menos de lo que lo hacía, digamos, hace un mes o hace tres meses?

De todos modos, a menudo se da el caso de que los picos en las descargas o los informes indican el churn futuro. Y la razón es bastante obvia, si alguien se está dando el último atracón, digamos que es Netflix, ¿no? Si alguien está realmente atracón en su Netflix, tal vez están tratando de terminar esa temporada antes de cancelar.

Eric: Bien.

Carl: Pero puede ser lo mismo en un producto. Tal vez como MemberMouse, no lo sé. Si tienes algunas funciones de informes, alguien está pensando en cambiar, probablemente van a ir, "Oh, van a ejecutar un montón de informes, descargar sus datos justo antes de apagar las luces."

Eric: ¿Verdad?

Carl: Así que los picos en ciertos tipos de actividad son a menudo un predictor de rotación. Aunque para mí eso no es lo más interesante, porque ese tipo de predictores son realmente importantes. Pero son realmente tácticos, ¿verdad? Eso sólo te dice, oh, este cliente es probable que consiga un churn porque están descargando un montón de cosas. Pero no hay nada realmente estratégico en eso. Las métricas sobre la creación de valor son las más estratégicas, las más interesantes para mí. Pero todos tienen un papel en la lucha contra la rotación. Una cosa que probablemente hayan visto a lo largo de esta entrevista es que realmente se necesita un enfoque múltiple, porque tenemos las bajas basadas en el pago, que se pueden reducir reintentando la tarjeta o actualizando el número de tarjeta. Luego está todo el espectro de las bajas voluntarias, para las que hay una serie de estrategias: mejorar el producto, asegurarse de que los clientes saben utilizarlo, asegurarse de que están en el plan de precios adecuado. Así que también hay todo un espectro de respuestas.

Eric: Sí, es llevar un negocio. Hay mucho que hacer.

Carl: Sí.

Eric: Desde luego, le agradezco que comparta todo esto con nosotros. Hemos aludido varias veces a lo largo de esta conversación a que ha escrito un libro sobre este tema. ¿Puede contarnos un poco cómo surgió?

Carl: Bueno, debería decir que sigo escribiendo el libro. He escrito cerca de la mitad en este momento. Pero la buena noticia es que mi editor, Manning Publications, lleva en el negocio unos 20 o 30 años haciendo libros sobre ordenadores y tecnología. Pero entonces, ellos hacen adiciones electrónicas tempranas. Así que ya puedes conseguir los dos primeros capítulos del libro y el tercero ya está en la cola y no sé, debería estar listo cualquier día de estos. Estoy esperando a tener noticias de eso. Así que, para cuando estés escuchando este podcast, para cuando lo estés escuchando, probablemente ya habrán salido tres capítulos. Y luego, cuando usted consigue el acondicionamiento electrónico, obtendrá un nuevo capítulo cada mes. Al igual que usted puede conseguir kindle o formato IPA.

Eric: Impresionante.

Carl: ¿Cómo llegué a eso? Quiero decir, como que me preguntaste eso. Quiero decir, ese es otro podcast sobre ¿cómo te conviertes en autor por primera vez? Tienes que decidir hacerlo.

Eric: Supongo que es un poco amplio, supongo que la pregunta más que creo que sería valiosa para aquí es que probablemente lo escribiste porque viste una necesidad, ¿verdad? Tenías algo que decir y viste una necesidad. Entonces, ¿dónde viste la mayor necesidad? ¿Quién es la persona que más podría beneficiarse de esta información?

Carl: Bueno, el libro que debo destacar, es básicamente un libro técnico. Por lo tanto, tiene programación. Tiene algo de ciencia de datos. Pero la persona que el libro está realmente escrito para alguien que es como un administrador de base de datos o alguien en TI o simplemente ... usted tiene que saber cómo programar, ¿verdad? Pero digamos que sabes programar, pero no eres realmente un científico de datos y te llaman de tu empresa, "Oye, tenemos que averiguar por qué la gente está abandonando. Ayúdanos a procesar los datos". ¿Verdad? Pero no tienes ninguna experiencia. Así que, sentí que había cometido muchos errores en los primeros años de hacer estos análisis. Debería haber mencionado, que no he hecho una docena. He hecho muchas docenas en los últimos años.

Cometí muchos errores al principio y mi método fue evolucionando con los años. Quiero decir, empecé como probablemente la mayoría de los científicos de datos con un aprendizaje muy máquina y el enfoque orientado a la IA. Pero con el tiempo he hablando con los clientes, que eran como, "No, no podemos usar esto, necesitamos información, necesitamos conocimiento." Así que reorienté completamente mi enfoque hacia el conocimiento, el descubrimiento y la comunicación en lugar de sólo la IA.

Pero cometí todos esos errores durante mis primeros dos o tres años de hacer esto. Y es sólo en los últimos uno o dos años que me sentí como, realmente tenemos un método sólido hacia abajo. Y cuando me di cuenta de eso, yo estaba como, wow, si hubiera podido leer un libro sobre esto hace cuatro años, habría hecho mi vida mucho más fácil. Así que, me sentí como, bueno, nadie ha escrito ese libro todavía. Debería contribuir con mis conocimientos y espero que otras personas lo encuentren útil, si no sabes esto ya, no hay mucho dinero en escribir un libro de programación que los derechos de autor no son realmente mucho. Por lo tanto, es realmente un trabajo de amor sólo para sacar esto adelante.

Eric: Estupendo. Bueno, estoy seguro de que cualquiera que acabe en esa situación en la que recibió esa llamada telefónica va a estar muy agradecido. Sé que ha habido muchos libros como ese para mí en mi carrera de programación donde puedes coger ese libro y beneficiarte de algunas de estas experiencias en hacer lo que en dos horas, lo que te hubiera llevado meses.

Carl: Sí.

Eric: Porque tenías esas perspectivas. Por último, eres consciente de que nuestro público son probablemente personas que dirigen sitios de suscripción, pequeñas empresas. ¿Tienes algún mensaje final de ellos, de tu experiencia en términos de cosas que tal vez puedan sacar de esto? ¿También cosas de las que no hayamos hablado ya?

Carl: Tal vez los mensajes más importantes que tienes que hacer algo acerca de churn, porque-

Eric: Bien.

Carl: Esperar no es una forma de mitigar el churn. Hay que prestarle atención. Aunque no tengas recursos para hacer mucho. El mero hecho de poner los conocimientos básicos a disposición de tu equipo puede ayudarte a tomar algunas decisiones estratégicas. Incluso si no haces un análisis realmente avanzado como el que explico en el libro. Por lo tanto, algo es mejor que nada. Eso es lo más importante.

Eric: Exactamente. Y algo medible. Algo que puedas...

Carl: Sí.

Eric: Ponte ahí y, a medida que pruebes estos experimentos, determina si vas en la dirección correcta y luego adáptate.

Carl: Sí.

Eric: Porque creo que muchos de nosotros, yo incluido, tenemos sentimientos sobre lo que podría cambiar algo y luego lo intentamos y puede que funcione o no, pero si no lo medimos de alguna manera, es como una oportunidad perdida. Porque ahora qué hacemos después de eso, lo intentas de nuevo y sólo estás adivinando.

Carl: Sí. Hacerlo con las decisiones basadas en datos. Absolutamente, de la manera correcta.

Eric: Impresionante. Gracias de nuevo Carl por venir. Realmente aprecio que te tomes tu tiempo.

Carl: Sí, ha sido un placer. Disfruté mucho hablando con usted.

SALIDA: 

Con esto terminamos este episodio del Podcast del Emprendedor por Suscripción. Espero que hayas disfrutado de mi conversación con Carl y que te hayas llevado información valiosa sobre cómo combatir la rotación en tu negocio.

Puede encontrar una transcripción completa, las notas del programa, información sobre el libro de Carl y enlaces a todos los recursos mencionados en el episodio de hoy en SubscriptionEntrepreneur.com/129.

Muchas gracias a Carl por venir al programa y a ustedes por estar aquí y escuchar todo este episodio.

Si desea saber más sobre Carl, no deje de visitar su sitio en FightChurnWithData.com.

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Hasta la próxima.