Cómo duplicar los ingresos en 6 meses con Martin Wilson

"Una de las cosas que me parecen realmente interesantes es que los emprendedores tienden a asumir riesgos porque son emprendedores. Emprender es de por sí muy arriesgado, pero como empresarios tenemos que tener una mentalidad realmente reacia al riesgo. Los recursos, el tiempo y la energía son muy limitados. No importa si eres tú solo al principio, si eres más o menos tú al principio, o unas cuantas personas más, pero si vas por el camino equivocado estás frito".

INTRO:

Hola y bienvenidos al episodio 104 del podcast Pasión por el Propósito. Donde hablamos con empresarios sobre sus estrategias para el éxito y las lecciones que han aprendido y que han transformado sus vidas. Soy Eric Turnnessen y hoy hablamos con Martin Wilson. Como empresarios, creo que todos podemos identificarnos con el hecho de estar en una posición en la que no sabemos cómo llegar de donde estamos a donde queremos ir. Ciertamente, he estado en esta situación muchas veces a lo largo de mi trayectoria de crecimiento en MemberMouse y no siempre he tenido acceso a alguien con experiencia, que pudiera ayudar a navegar a través de estas situaciones. La experiencia de Martin es, cuando menos, variada. Pasó de alistarse en el ejército después de la escuela secundaria a trabajar con el consejo de administración de las empresas Fortune 100, aventurarse en nuevas empresas, la inversión ángel y ahora dirige su propio negocio de consultoría donde se centra en su pasión, que es ayudar a las empresas a superar estos puntos de fricción exacta que estoy hablando. Ese punto en el que hay un obstáculo que impide el crecimiento. Puede que las razones sean conocidas o puede que no. En cualquier caso, Martin nos explica cómo la ejecución, la eliminación de opciones y la comprensión real de la situación son la clave para avanzar. ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo podemos aplicar esto a nuestro propio negocio o proyecto? En este episodio le planteo estas preguntas a Martin y nos adentramos específicamente en cómo ayudó a su cliente más reciente a duplicar sus ingresos en sólo seis meses.

Eric:  Bienvenido al programa, Martin, y gracias por acompañarnos.

Martin:  Un placer estar aquí.

Eric:  Para empezar, ¿podría compartir con nuestros oyentes un poco de su experiencia?

Martin:  He tenido la suerte de formar parte de un montón de roles diferentes. Empecé después del instituto en el ejército, algo que no recomiendo a la mayoría de la gente. Especialmente, si estás pensando en pequeñas empresas, lo que a la mayoría de nosotros nos encanta de las pequeñas empresas. El ejército es la antítesis de eso. Después me licencié en informática. Empecé en el campo de la tecnología y creé algunas de las primeras ofertas de software y servicios. Cosas realmente punteras y gente estupenda. Personalmente, después de hacer eso durante varios años, me di cuenta de que había un gran vacío en mi conjunto de habilidades. Entonces hice un MBA y trabajé en estrategia y reestructuración. Por ejemplo, evaluando empresas de Fortune 100 para sus consejos de administración y siendo contratado por grandes bancos de inversión para transformar sus empresas. Cuando recuerdo todas esas experiencias, lo que más me gustó fue trabajar con gente tan apasionada por los problemas empresariales. Y tener la capacidad de influir y ver la fusión de la estrategia y la ejecución. Al principio de mi carrera trabajé en pequeñas empresas y después obtuve mi MBA y trabajé durante un tiempo en grandes empresas. Luego volví y fundé mis propias empresas. Empecé a asesorar a pequeñas empresas y, para mí, cerrando el círculo, las pequeñas empresas representan realmente el nexo. Personas realmente apasionadas, y esos problemas empresariales de primer orden, teniendo un impacto y siendo realmente capaces de utilizar la estrategia y la ejecución. También significa que lo que realmente me gusta de las pequeñas empresas es que puedes desempeñar muchos papeles diferentes. A veces me dedico estrictamente al coaching y al asesoramiento con el director general, con el que nos reunimos una vez a la semana y analizamos diferentes problemas. O me ocupo de un problema o proyecto específico. Por ejemplo, queremos lanzar un nuevo producto o aprovechar este nuevo canal de negocio. Vamos a hacer una evaluación de eso. Puede que incluso desempeñe un papel interino, como acabo de hacer, como vicepresidente de ventas para impulsar realmente los ingresos de una empresa.

Eric:  Es una experiencia muy variada. Trabajas para grandes empresas, las que figuran en la lista Fortune 100, los directivos de nivel C, y luego montaste tu propio negocio y has trabajado con pequeñas empresas. No ha sido una trayectoria lineal.

Martin:  No, del Ejército a la tecnología pasando por la NBA, hay un montón de rutas extrañas y sinuosas. Un montón de papeles que realmente necesitaba. Ese tipo de viaje por el que todos pasamos para descubrir lo que amas. Hay que fracasar para descubrirlo.

Eric:  La cosa es que debes haber aprendido: dónde estás ahora y cómo funcionabas como una sopa. Cada una de esas cosas tiene un cierto ingrediente en esa sopa. Es interesante para mí con todo lo que has pasado, cómo has llegado hasta donde estás ahora, y cómo eso se sintetiza para impulsar cuál es tu enfoque. Y, cómo te centras en lo que estás haciendo.

Martin:  Sí. Y a tu pregunta sobre cómo elegí esta ruta, específicamente el pase de crecimiento, hay mucha gente por ahí que trabaja en pequeñas empresas, o en grandes empresas, o medianas empresas, pero para mí el crecimiento - y lo que realmente me atrajo a centrarme en las pequeñas empresas en la fase de crecimiento, es que siempre he sido súper apasionado de los clientes y el lado de las ventas. Si pensamos en la experiencia del cliente en su conjunto, se trata de entender el problema, encontrar la solución adecuada y ser capaz de venderla y atenderla. A mí, de una manera extraña, se me pone la piel de gallina al pensar en qué producto necesitan y cómo se lo vendes y se lo sirves. Todo eso conduce al dinero, que todos necesitamos para crecer, sobrevivir y prosperar.

Eric:  Reflexionando sobre mi experiencia con MemberMouse, y déjame saber si resuenas con esto, restringirlo al crecimiento es un poco limitante porque siento que el crecimiento es un subproducto. Hay fases en el negocio. Se puede ir de 0 a 100 con bastante facilidad, pero llegar de 100 a 101 es difícil. Una vez que llegas a 101, puedes llegar a 1.000, y luego pasar de 1.000 a 1.001 es difícil. Parece que lo que te apasiona es cuando llegas a esas mesetas naturales y tienes que decidir cómo pasar de donde estás a la siguiente fase de crecimiento. Normalmente no es obvio, qué es lo que te impide llegar a esa siguiente área.

Martin:  Creo que es un punto muy importante. Hay dos cosas - si puedo extraer lo que estás diciendo aquí, hay fases como un negocio y en medio de esas fases hay esta idea de un Valle de la Muerte. A alguien se le ocurrió esa idea. Recuerdo haberlo leído hace años. Si alguien que está escuchando este podcast está interesado, hay un libro realmente bueno llamado Running Lean. Es un gran, gran libro. Habla de - especialmente para las nuevas empresas, ¿cuáles son esas fases. Por ejemplo, la primera fase es que estás tratando de averiguar el espacio problema-solución. Una vez que tienes un producto y tienes un encaje en el mercado, a continuación, la tercera fase es en realidad la ampliación de los mismos. En el medio, hay un montón de cosas que puedes hacer mal y fuera de secuencia. Eso significa que llegas a este Valle de la Muerte y simplemente te tambaleas y mueres. Es difícil saberlo porque no está codificado lo que debes hacer en cada fase. Hay ciertas cosas que necesitas hacer, pero hay muchas cosas que puedes hacer incorrectamente que te mantienen en ese Valle de la Muerte.

Eric:  Sé que para mí, mirando hacia atrás, es difícil incluso saber que estás en el Valle de la Muerte. Sé que en retrospectiva puedo ver cómo paso una cantidad x de tiempo dando tumbos tratando - haciendo esa cosa en la que sabes que la definición de locura es intentar lo mismo varias veces y esperar los mismos resultados. No tienes la experiencia o el contexto o la perspectiva para ver que estás haciendo eso. Imagino que cuando alguien acude a ti, ¿suele reconocer que se encuentra en esa situación?

Martin:  Es una muy buena pregunta. Cuando dices la situación, ¿te refieres al Valle de la Muerte o a que tienen un problema?

Eric:  Así que se dan cabezazos contra la pared, "¿por qué no podemos pasar de x mil, millón de dólares de ingresos a y? Hemos probado diferentes cosas y nada parece funcionar, ni mover demasiado la aguja. ¿Qué nos estamos perdiendo?".

Martin:  Creo que lo más importante es dónde están mentalmente. Creo que una de las pruebas de fuego, cuando hablo con las empresas, es si realmente sienten que tienen un problema y si están dispuestos a salir de su zona de confort para resolverlo. Si no es así, no suelo trabajar con ellas porque ninguna de esas personas estará contenta con los resultados. Si no estás dispuesto a salir de tu zona de confort o realmente no crees que tengas un problema, entonces vamos a estar fundamentalmente en desacuerdo. Si me traes, esa es la idea. Tienes un problema. Una de mis grandes pruebas es - a veces me traen para como el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de producto dirá, "sí necesito ayuda en esta área". Pero, si estoy hablando con el CEO y el CEO no está a bordo con, "sí tenemos el problema y tenemos que arreglar estas cosas", entonces sé que estoy caminando en una situación en la que no va a ser típicamente una gran batalla cuesta arriba.

Eric:  Sí, claro. Esa es una elección personal que tú haces. No eres el tipo que va a obligar a alguien a aprender que tiene un problema. Quieres que estén listos. Que reconozcan que quieren cambiar. Luchar para que alguien se prepare para cambiar, sólo puede hacerlo uno mismo. Es un trabajo ingrato si eres tú quien tiene que hacerlo.

Martin:  La lección para los empresarios -creo que tú y yo lo hemos aprendido muy bien- es: ¿estás intentando convencer a tu cliente de que compre tu producto porque tiene una necesidad? ¿O estás intentando convencer a tu cliente de que compre tu producto y luego convencerle de que realmente tiene esa necesidad? ¿Estás creando mercado o estás satisfaciendo una necesidad del mercado? Yo, desde luego, en mi carrera he intentado crear mercados y si puedes hacerlo puedes ganar mucho dinero. Puedes ser un líder en el espacio. Piensa en YouTube, YouTube creó un mercado.

Eric:  Pienso en esas cositas con las que la gente juega... ¿De dónde vienen?

Martin:  ¡Vale! ¿De dónde viene eso? Si consigues crear un mercado y lo haces bien, puedes ganar mucho dinero y llegar muy lejos. Incluso los servicios de bicicletas compartidas argumentan que están tratando de crear un mercado porque ahora mismo no son capaces de hacer rentable este modelo de negocio. No quiero convencer a alguien de que necesita mi servicio y al mismo tiempo convencerle de que tiene un problema. Quiero convencerles de que sí, de que tienen un problema, de que tal vez yo sea el adecuado y tal vez no.

Eric:  ¿Cuál fue la palabra que usaste? Comodidad. Estás dispuesto a cambiar, estás dispuesto a sentirte incómodo, porque parece que esa es una buena prueba de fuego. Otra perspectiva a tener en cuenta es que cualquier incomodidad que sientas puede ser exactamente lo que te impide avanzar. Puede ser que esa incomodidad sea la razón por la que no ves donde están las oportunidades, por lo tanto, naturalmente si quieres perseguir esas oportunidades entonces tienes que empujar más allá de esa incomodidad y evitar que te detenga.

Martin:  Una buena historia personal que tengo y esto es en parte debido a mi propia arrogancia y sentido de la Independencia. Cuando era más joven, yo estaba en el medio de desarrollo y aplicación, no mucho más joven- hace unos 10 años, cuando más eran relativamente nuevos en esta escena. Iba a desarrollar un sitio web y una aplicación. Hice algunas entrevistas con clientes. Realmente sentí que sabía cómo desarrollar un sitio web, mucho mejor que una aplicación. Yo estaba un poco sesgada en mis impresiones. Fui a algunos asesores y dije aquí está mi problema. Quiero construir un sitio web en lugar de una aplicación y he aquí por qué. Cada uno de mis asesores, excepto uno, estaba diciendo "usted necesita para construir una aplicación. Este es el futuro. Este es el espacio en el que debes operar y he aquí por qué". No los escuché. No les escuché porque me sentía incómodo con mi propio ego y con salir de ese espacio. También me sentía incómodo porque sabía que tenía que ir allí y aprender a construir una aplicación o contratar a alguien para construir una aplicación - donde yo sabía cómo construir un sitio web muy rápidamente. No salí de mi zona de confort y perdí una gran oportunidad.

Eric:  Tengo una historia similar con MemberMouse. Cuando estaba empezando y trabajando en MemberMouse, estaba absolutamente convencido de que no quería empezar un negocio de software. Yo estaba haciendo todo lo posible que no quería estar en el software. Yo estaba buscando en que los productos electrónicos. Entonces las oportunidades siguieron llegando y me decían "hey ¿podemos usar el software que has construido para tu propio sitio?" Yo dije, "no". Me sentí incómodo porque no quería ir allí. Básicamente estaba ignorando las señales que me decían que esta era la dirección a seguir.

Martin:  Es curioso que todo esto se convierta en algo tan meta debido a la naturaleza introspectiva de lo que somos y de cómo funcionamos como personas. Tenemos estas suposiciones o prejuicios subyacentes que ponemos sobre la mesa. Creo que todo empresario emprende el camino de la autorrealización. Es mucho más difícil ser empresario y es mucho más desafiante mental y emocionalmente que ir a trabajar a una gran empresa en la que estás inundado. No se te empuja necesariamente fuera de tu zona de confort muy a menudo.

Eric:  Sí, estoy completamente de acuerdo. Creo que gran parte del proceso de crear una empresa acabó siendo más un proceso de desarrollo personal que otra cosa. Obviamente, los éxitos y las cosas se reflejaron en el negocio. Una de las cosas que me interesa saber de ti es que, según tengo entendido, acabas de terminar un proyecto con un cliente cuyo resultado fue que los ingresos se duplicaron. Me preguntaba si podría hablarnos de este proyecto y cuál fue su enfoque. ¿Cómo reconoció las oportunidades y, en última instancia, trabajó con ellos para que se produjera ese cambio?

Martin:  La génesis del proyecto fue que el director general se puso en contacto conmigo y me dijo "oye, quiero tener una conversación sobre esto". Tenían una gran marca en el mercado. Se trataba de un producto de nicho. El mercado total en los EE.UU. era de 100 a 200 millones. Así que todavía es un mercado relativamente de buen tamaño y eran uno de los principales actores en este mercado, pero era un mercado muy lleno. Es un sector nuevo. El reto que tenían era que el CEO era un empresario increíble, pero era muy bueno en la obtención de un producto, averiguar cuál era el problema, averiguar cómo llevar el producto al mercado, conseguir un buen ajuste producto-mercado. Estaban en una fase en la que intentaban averiguar cómo ampliar la empresa. Al entrar me quedó muy claro cuando empezamos a hablar. Cuando me reúno con alguien, empiezo por preguntarme si tienen una visión coherente de lo que es la empresa. Si este CEO o los ejecutivos de alto nivel no tienen una visión alineada acerca de hacia dónde va la empresa y cuáles son algunos de los problemas, que para mí es el primer paso si usted tiene una gran desconexión. A menudo eso ocurre. En mi proceso de reunirme con la empresa, hablé con todas las personas de alto nivel, incluido el personal de atención al cliente. Me quedó muy claro que había un tema central en torno a hacia dónde iba la empresa y cuáles eran los grandes problemas. Fue estupendo. Luego se convirtió más bien en cómo hacerlo. En este caso, el director general tenía la sensación de que era muy bueno con el producto y las operaciones, pero no se centraba bien en las ventas. Estaba demasiado disperso. En esa lista, el compromiso funcionó y al final de la semana teníamos una idea bastante clara de hacia dónde teníamos que ir. No sabíamos exactamente cómo ejecutarlos, pero habíamos pasado una buena cantidad de tiempo asegurándonos de que estábamos resolviendo el problema correcto. A continuación, se puede empezar a bucear en lo que son algunas maneras de resolver esos problemas. En pocas palabras, fue un proceso de seis meses de trabajo diario con el director general y con el equipo de ventas y marketing para estrechar su relación con los distribuidores, los concesionarios y sus clientes: un ajuste de todo el ciclo de vida. La forma en que siempre desgloso las cosas es: ¿cuál es el gran objetivo que queremos alcanzar? Cómo medimos el éxito y empecemos a ser prácticos, cómo lo ejecutamos en los próximos 90 días. Luego se desglosa en 30, semanales e incluso diarias. Yo hacía reuniones diarias con mi equipo. Esas reuniones rápidas de 5 a 10 minutos al comienzo del día, para asegurarme de que todo el mundo está centrado.

Eric:  En mi experiencia, no siempre es tan difícil identificar cuál es el problema, pero bueno, a veces sí lo es, pero ignorémoslo por esto.

Martin:  De acuerdo.

Eric:  Asumiendo que sabes cuál es el problema, y puede que sepas cuál es el problema durante mucho tiempo y luego hables de que identificamos el problema, pero en este escenario parecía que no tenías que convencer a la gente. La mayoría de la gente, según las personas con las que hablabas, sabía cuál era el problema, hacia dónde querían ir. No había mucho trabajo que hacer. Sabían cuál era el problema. Dado que lo sabían, pero no eran capaces de moverse contra ello. Entonces entras tú. ¿Cuáles fueron las cosas que hiciste de manera diferente? Estoy pensando en las piedras del arco. Hay estas cosas que cuando usted geo-chop ellos de la manera correcta las cosas caen en su lugar. ¿Cuáles eran y cuáles son esas cosas? Sabes lo que tienes que hacer, pero por alguna razón no lo haces.

Martin:  Permítanme hacer un comentario al planteamiento del problema que me parece muy común. Se llega a pensar mucho en grupo, sobre todo en las pequeñas empresas, donde no hay mucha política. Las grandes empresas son muy diferentes. En las empresas más pequeñas, puede que incluso se ignore un problema, pero te das cuenta de que es un problema. Tomemos un gran problema, como que no estás obteniendo suficientes ingresos porque los clientes están cambiando mucho. Ese es el problema, pero a medida que se empieza a bajar una de las técnicas es siempre preguntarse "5 porqués". El problema es que los clientes cambian mucho, pero hay que profundizar en cuál es realmente el problema. ¿Por qué los clientes dan muchas vueltas? Hazte esa pregunta. Bueno, tenemos estas tres cosas en este ejemplo. No tenemos un buen seguimiento de los clientes una vez que compran, no estamos entregando las cosas a tiempo, a veces los clientes están devolviendo cosas y no tenemos un buen soporte al cliente. A medida que empiezas a profundizar allí. A medida que te vuelves realmente específico y comprendes cuáles son los problemas que están impulsando algunas de estas cuestiones más importantes, como los ingresos o los costes. Una de las técnicas que a mí me funciona muy bien es ser muy abierto sobre cuáles creemos que son los problemas y cuáles son los supuestos subyacentes a esos problemas. Haciendo esas cosas como los "5 porqués". Se empieza a elaborar una lista de soluciones. Y de esa lista de soluciones suelen salir grandes sorpresas. Decía que conocían 50% de las soluciones, pero descubrimos un montón de otras soluciones. Suelo reunir al equipo en una sala y decirles: "Chicos, vamos a comer y a dedicar dos horas a esto. Vamos a hacer una lluvia de ideas sobre estas soluciones. Vamos a empezar a comprender cuáles son los costes de estas soluciones, perdón, de su aplicación. ¿Cuáles son los beneficios y cuáles son algunos de los supuestos subyacentes que hemos hecho?". Un buen ejemplo es la gente que dice "nuestros correos electrónicos tienen que tener mejor aspecto". Me parece que a menudo la gente tiene todos estos supuestos subyacentes. Por ejemplo, si enviamos mejores correos electrónicos, obtendremos mejores tasas de clics. ¿En qué se basa eso? Dime dónde están los datos que han demostrado esto. Dime el cliente que ha dicho esto. ¿De dónde lo hemos sacado? Una de las cosas buenas de traer a alguien de fuera es que puedo hacer preguntas muy sencillas y empezar a descubrir dónde están los problemas, las soluciones y todos los prejuicios y suposiciones subyacentes. Todo esto lleva su tiempo. Una de las cosas que me parece realmente interesante es que los emprendedores tienden a asumir riesgos porque son emprendedores. Hacer una aventura empresarial en sí es muy arriesgado, pero como emprendedores tenemos que tener una mentalidad realmente reacia al riesgo. Porque tienes recursos, tiempo y energía muy limitados. A veces sólo estás tú al principio o unas pocas personas más. Si te equivocas de camino, estás frito. Mientras que las grandes empresas pueden invertir 20 millones de dólares en un proyecto fallido y si tiene una probabilidad de 3% de lograrlo, pero vale mil millones de dólares, lo harán todo el día. Como una startup que realmente no puede hacer eso. Todo el mundo quiere hacer cosas que sean efectivas, pero muchas veces nos bloqueamos, o tomamos esas malas decisiones. Fundamentalmente, no entendemos el problema. No hemos profundizado lo suficiente o no hemos sido lo suficientemente pacientes para obtener resultados. No encontramos la manera de simplemente probar las suposiciones. Usted puede probar los supuestos en torno a las tasas de clics, mejores correos electrónicos. Puedes hacer un simple split-test para ver si tus tiempos si tienes mejores tasas de clics. Eso es algo fácil de averiguar. Algunas de estas otras cosas toman más tiempo de averiguar. Especialmente, si eres una empresa B2B y tienes un sitio de venta de seis meses, no quieres implementar un gran cambio en tu ciclo de ventas. Eso realmente podría afectar sus ingresos sin realmente entenderlo y probarlo.

Eric:  Reflexionando sobre mi viaje con MemberMouse, cuando empiezas totalmente de cero. Lo veo como una metáfora del tamaño de un barco. Cuando empiezas, básicamente estás en un bote de remos y puedes girar sobre una moneda de diez centavos y hacer lo que quieras. Nadie va a decir nada al respecto. Es obvio que no tienes éxito. Una vez que tienes éxito hay una mentalidad operativa diferente que tiene que suceder. Los barcos son más grandes. Si quieres hacerlo girar, se necesitan más recursos. Para hacer girar el barco con eficacia se necesita más energía. Por lo tanto, si vas a invertir tu energía en una dirección, tienes que aprender a - como dijiste, probar tus suposiciones. Esa fue una gran cosa para mí. Hubo este sangrado sobre el espacio donde la nave se hizo grande, pero yo todavía estaba operando como si fuera el Salvaje Oeste. Como si todavía pudiéramos tomar decisiones basadas en donde estábamos cuando todavía éramos sólo un bote de remos. Rápidamente te das cuenta de que no todas nuestras suposiciones son correctas. Y es mucho más rentable tener un poco de paciencia, tomarse el tiempo, poner a prueba la suposición de hacer las preguntas. Y luego avanzar sobre la base del consenso. Definitivamente fue algo que se aprendió a través de la experiencia de hacerlo de la manera equivocada.

Martin:  Un consejo que daría a todos los empresarios es que se busquen unos cuantos mentores. Habla con ellos de vez en cuando, mensualmente. En realidad, esto es muy fácil de encontrar porque normalmente sólo tienes que preguntar a unas cuantas personas. Si eres una ciudad emprendedora como Seattle, o Portland o incluso a través de LinkedIn. Conozco a muchos empresarios mayores y les encanta hablar con empresarios más jóvenes. Una llamada de media hora y pueden hacerlo en el coche. Es como devolver algo a la comunidad. Sobre todo, si es la primera o la segunda vez que emprendes, vas a cometer muchos errores, como es lógico, porque estás en esa zona incómoda todo el tiempo, intentando hacer cosas que nunca has hecho antes. Consigue un asesor porque puedes decirle rápidamente "oye, estoy haciendo esto y este es el problema, ¿qué opinas?". Ellos pueden decir, "no, he hecho eso antes y no funciona". Puede que esté bien o puede que esté mal. No quieres perder el tiempo y a la gente le encanta ayudar a los emprendedores.

Eric:  Uno de los mayores valores de eso no son sólo los años de experiencia, sino también esa perspectiva externa. Muchas veces, podemos vivir tanto tiempo con algo en lo que creemos que acabamos teniendo un proceso de racionalización a varios niveles de por qué pensamos que es correcto.

Martin:  Sí, la negación es fantástica. La raza humana ha sobrevivido fundamentalmente a través de esta idea de la negación. "Eso le pasará a otro, no a mí". Somos muy buenos en la negación. Así que esa experiencia externa es extremadamente valiosa. Volviendo al punto anterior, no significa absolutamente nada ir a buscar un mentor y hablar por teléfono con alguien si no reconoces tu problema. Número dos - cuando te escuchaba hablar de trabajar con el equipo y luego ejecutar la solución. Sí, tienes que saber cuál es el problema y estar de acuerdo con él, pero también tienes que hacer que sea una prioridad abordarlo. Si no es una prioridad entonces dices, sí, es un problema, estas son las soluciones, pero "oh pero estas otras cosas están bien, vamos a ponerlo en el estante".

Martin:  Podríamos hablar durante horas sobre cómo vi eso.

Eric:  ¿Hay una versión de 30 segundos?

Martin: Hay un gran artículo del New York Times que leí hace años cuando hablaba con un director general sobre los objetivos a 90 días. Todavía lo tengo en un álbum de recortes en alguna parte. Lo que me di cuenta, especialmente como empresario es que yo diría - tomar estas cosas y hacerlas religiosamente y esto realmente ayudará a amplificar su éxito. Como empresa, tienes que averiguar cuál es tu "gran objetivo". Si usted quiere tener cien mil personas que utilizan MemberMouse. Digamos que ese es un objetivo. Ese es tu gran objetivo. Cada 90 días me reúno con mi equipo, y normalmente es sólo el equipo ejecutivo para empezar, pero pasamos todo el día pensando en nuestros problemas y análisis. Al menos una vez al trimestre pensábamos en los próximos 90 días. Quieres averiguar cuáles deberían ser nuestros objetivos este trimestre. No puedes hacer demasiados. Yo diría que no hay que centrarse en más de cinco cosas en un trimestre. Pueden ser temas, pero me gustaría que fueran más específicos, como objetivos inteligentes: inteligentes, medibles, procesables y realistas. Todo el mundo puede hacer 90 días. Para el ser humano, 90 días está delante de ti. Así que, en 90 días, yo lo desglosaría con el equipo: esto es en lo que nos vamos a centrar en los próximos 90 días. Luego lo divides en 30 días y cada semana, el lunes, me siento o cada departamento se sienta con su equipo y literalmente dices: "Este es el objetivo de la semana". Lo escribes en la pizarra, así que el grupo de operaciones tiene esto, el grupo de atención al cliente tiene esto. Puedes ver cómo se relacionan todos y se crea esta continuidad. No se trata de que un equipo haga esto y otro equipo haga lo otro. Se remonta a los 90 días que se vincula de nuevo a la "gran meta peluda".

Eric:  La cuestión que me plantea es que me recuerda a cuando fui al aeropuerto el fin de semana pasado. Tenía que llevar a mi amigo al aeropuerto. El aeropuerto estaba a una hora, pero también queríamos parar en dos sitios por el camino. Allí tenían que pasar algunas cosas, así que pensé que queríamos llegar al aeropuerto a tiempo y ese es el 'gran objetivo peludo'.

Martin:  Eso suena poco claro. Dices que algunas cosas tuvieron que pasar en el camino, pero no puedo decirte qué.

Eric:  No, te lo voy a contar. Te lo voy a contar, pero ahora puede que me lo tenga que inventar para hacerlo más interesante. Tuvimos que ir a la cooperativa primero para conseguir algo de comida.

Martin:  Eso es muy Portland, ¿verdad? Ir a la cooperativa.

Eric:  Exacto. Luego tuvimos que ir a Kohl's a comprar una maleta. Pensé, va a tomar esta cantidad de tiempo para llegar a la cooperativa. Va a tomar esta cantidad de tiempo para llegar desde allí a Kohl's. Va a tomar esta cantidad de tiempo para llegar al aeropuerto. Sé exactamente cuánto tiempo me va a llevar. Entonces, creo que vamos a gastar este tiempo de dinero en las tiendas. Lo tecleo. Creo que necesitamos tres horas para llegar allí. Para mí, la facilidad de ese ejercicio - saber dónde está tu destino. Conoces la distancia, que es un número estático y sabes cuánto tiempo te va a llevar. Es realmente fácil planificar cómo llegar del punto A al B. Incluso si tienes algunos puntos que tienes que golpear en el camino. Para mí, lo que se vuelve un poco confuso al tratar los "grandes objetivos" de la empresa es que, a veces, esos parámetros no son tan obvios. Si quiero pasar de 10.000 a 100.000 clientes, obviamente sé que es una diferencia de 90.000, pero ¿cuál es mi mecanismo? ¿Cuál es el coche en esta situación? ¿Cuál es la gasolina? Para mí, eso puede ser un escollo. Incluso averiguar esas cosas. Sin eso ni siquiera puedes tener la oportunidad de planificar y medir.

Martin:  Lo que yo diría a eso es que sí, que para que tu negocio llegue ahí tienes que averiguar cuál es el rumbo. Ese curso no es un camino lineal recto. No es - voy a hacer esto correctamente durante 180 días y luego giro a esto. El hecho de que digas "En realidad no lo sé", es exactamente por lo que siento como empresario y tengo innumerables ejemplos de esto - 90 días son realmente un buen marco de tiempo para trabajar. Estás diciendo básicamente para conseguir esto porque este es nuestro gráfico y no sabemos, vamos a fallar mucho. Está bien fallar. No queremos fallar intencionalmente, pero sí queremos fallar por diseño. Planificación de 90 días y, a veces dividir por 30 días e incluso semanal, usted puede decir hey "vamos a ejecutar esta prueba esta semana. Creemos que si hacemos esto - hacemos esto Biz Dev asociación. Sólo voy a decir con WordPress porque eso es fácil. Su conjetura es que impulsará 10.000 clientes más. Vas a hacer eso parte de tu objetivo de 30 días. Al final, te permite probarlo, mirarlo y ver si realmente funciona o no. Gran parte de lo que estamos haciendo, son las mejores conjeturas de lo que realmente va a funcionar. Por eso me gusta tanto el objetivo de los 90 días, porque siempre se oye esta analogía: llevas un velero y vas zigzagueando de un lado a otro. La razón de 90 días y realmente ser capaz de probar sus problemas de forma continua, es que usted está tratando de limitar su zig-zag y zag tanto como sea posible. Esos zags son realmente caros.

Eric:  Además, para asegurarse de que la línea que pasa por el centro de todos esos zags es como mínimo apuntando a la isla a la que vas.

Martin:  Cierto. Ahí es donde está el 'gran objetivo peludo'. Especialmente, como líder en una organización, incluso si sólo tienes cuatro empleados. Una de las cosas que quieres hacer es asegurarte de que todo el mundo, en la medida de lo posible, se mueve en la dirección correcta. Especialmente en una pequeña empresa no se necesita mucho trabajo para asegurarse de que todo el mundo está alineado en la dirección correcta. La gente va a su trabajo por un día y pueden pasar un día entero haciendo correos electrónicos y en realidad no aportar un valor significativo a la empresa. Eso es lo que pienso, como empresario, que realmente quieres asegurarte de que toda tu gente, todos los días, está aportando valor al negocio.

Eric:  Sí, es un buen punto. Cuando la gente viene a hablar conmigo y quiere empezar algo o hacer algo, una de las recomendaciones que me hacen es que te asegures de que lo que quieres hacer te interesa. Creo que lo de "lento y constante se gana la carrera" sigue siendo válido, incluso en el acelerado mercado actual. Si lo haces despacio y con constancia, la naturaleza orgánica se encargará de gran parte del... Éxito rápido, no puedo ni imaginarme que del primer al tercer año hubiéramos llegado a donde estábamos en el noveno. Habría sido demasiado rápido. Habríamos tenido que conseguir financiación externa y todas esas cosas para poner las marcas en orden y todas esas cosas que han llevado años - en un tipo de patrón cómodo que encajaba con mi estilo de vida. No tuve que hacer ningún sacrificio en ese proceso. La mayor parte del tiempo disfrutaba con lo que hacía porque encajaba de forma natural con mis intereses.

Martin:  Sí. No hay muchos éxitos de la noche a la mañana, ¿verdad? Volviendo a esas tres cosas que mencionaba antes sobre la primera etapa es averiguar el problema y la solución a eso. Usted pasa mucho tiempo allí y si usted consigue el mercado adecuado con su producto, que es muy difícil de hacer la primera vez. Sabrás que tienes un buen encaje en el mercado cuando tu producto esté siendo arrastrado al mercado, a pesar de tus mejores torpes esfuerzos, lo cual es normal. Volviendo a la idea del Valle de la Muerte, lo que a menudo sucede justo después de que el producto encaje en el mercado es que obtienes suficiente éxito, especialmente de estos primeros adoptantes, y entonces piensas: vamos a seguir haciendo lo que estamos haciendo. Bueno, eso es cierto. Si quieres seguir haciendo lo que haces, tienes que empezar a pensar: ahora que el producto encaja en el mercado, ¿cómo resolvemos algunos de los problemas fundamentales de nuestro producto? O más bien la experiencia del cliente internamente para que podamos escalar de manera efectiva y llegar a los adoptantes de la última etapa o los adoptantes intermedios. Lo que puede significar que tengas que cambiar tu producto o actualizar tu servicio de atención al cliente. Esas personas no aceptarán una experiencia de calidad inferior. Siempre digo que lo que te ha traído hasta aquí no es lo que te va a llevar a la siguiente fase. Hablo mucho de eso con la gente. Quitemos eso de la mesa. No asumas que eso funcionará porque el 99% de las veces no lo hará.

Eric:  Una forma de ver la creación de una empresa es como un sádico puzzle de varios niveles. El primer nivel es realmente fácil y seductor. Te atrae. Resuelves esa parte y luego dices: "Espera, ¿hay otro rompecabezas debajo de este?" El impulso te fuerza a resolver el siguiente puzzle. No es una vez que resuelves eso que todo está hecho. No, sigue adelante y sigue pidiéndote que reinventes, ampliando tu mirada. Tienes que mantener constantemente más cosas en tu campo de visión, lo que significa dejar ir las cosas pasadas con las que te sentías cómodo y en las que pensabas que eras bueno para avanzar.

Martin:  En cuanto a la pasión, una de mis empresas anteriores era una compañía de salud mental dirigida a jóvenes deportistas. Dediqué mucho tiempo a entender ese espacio y me resultó muy útil como emprendedor. Tienes toda la razón. Si te acercas a esto y no tienes pasión por lo que estás haciendo, va a ser muy difícil superar esos momentos difíciles. Van a suceder y lo más probable es que te rindas. Ese valor para seguir trabajando, esa perseverancia, es mucho más fácil de conseguir cuando tienes pasión por lo que haces. La fuerza de voluntad es finita. Se han hecho investigaciones al respecto. Una vez que llegas a la cantidad de forzarte a hacer algo, es cuando esa vocecita dentro de ti te dice: "Martin eres una persona increíble, te mereces jugar a videojuegos y beber whisky escocés de 20 maltas esta noche. No hagas esa dura tarea que sabes que tienes que hacer. Vamos a divertirnos". Eso acabará ganando, sobre todo, si no tienes una pasión. Si eres como, "oh, pero me encanta lo que estoy haciendo para estos clientes, me encanta lo que estoy haciendo para estos niños. Sí, es duro, pero esto es genial. Duro, pero genial".

Eric:  Es una mezcla entre pasión y obsesión. Sé que cuando estaba trabajando en la parte de apoyo del negocio MemberMouse, no era divertido para mí. Acabo de salir de esta fase en la que estaba construyendo y la emoción y la creatividad, trabajando con la gente uno a uno, realmente entusiasta y optimista. Consigues cierto éxito y tienes gente que viene y, por supuesto, la gente se queja de que no hace lo que quieren que haga. Puede que no tengan razón en lo que dicen, pero uno trata con cientos de ellos semana tras semana. Nunca paran. Yo tenía algo de ego en mi producto porque yo lo construí. Cada vez que decían algo sobre el producto, me sentía personalmente responsable de él. Fue una posición muy difícil para mí. La pasión definitivamente disminuyó en ese tiempo, pero mi deseo y lo que me mantuvo en esa fase fue una pasión diferente. Una pasión por satisfacer esa necesidad que esas personas decían que querían. Hacer lo correcto. También aprendí a través de ese proceso que tiene que haber un equilibrio entre lo que estás dispuesto a dar y lo que te estás guardando. Empecé pensando que lo haría todo por todos. Eso no funciona. No es la decisión correcta. Tomar el camino en zig-zag para averiguar cuál es el camino del medio. Creo que en cada etapa del rompecabezas y del negocio hay una alineación diferente de la pasión. Al principio es una pasión por el producto, luego es una pasión por conseguir lo que la gente quiere y satisfacer al cliente. Ahora la pasión es más holística. Es como si todas estas piezas funcionaran juntas. ¿Cómo encaja cada pequeño engranaje consigo mismo y cómo funciona todo para que cuando esto gire, y aquello gire, todo sea eficiente? Es un rompecabezas ordenado que es específico para la persona que lo está creando. Sabe dónde hay que poner a prueba a cada uno de nosotros.

Martin:  Eso es muy Jedi. Entras en la cueva todos los días como empresario y vas a ser puesto a prueba. Sabes, yo diría que una de las principales lecciones, especialmente si eres un poco más nuevo en la fuerza de trabajo - Jeff Bezos ha escrito esto. Si la gente no sale y lee regularmente su Carta anual a los Accionistas, ¡son increíbles! Recomiendo a todo el mundo que lea sus Cartas a los Accionistas. Tiene muchos consejos de oro sobre esto. Una de las principales lecciones que he aprendido, y estoy seguro de que ustedes también, es comprender qué tipo de decisiones hay que tomar a la hora de tomarlas. Una buena abreviatura para eso es - el impacto y su capacidad para revertir esa decisión. Por ejemplo, si vas a despedir a alguien en tu empresa. No es una decisión que se pueda revertir. Así que no la tomes a la ligera. Obviamente, va a haber algunos impactos legales sobre esto. Lo mejor es que pienses bien las grandes decisiones que tienen un impacto radical en tu empresa, que no se pueden revertir fácilmente. Algunas decisiones se pueden revertir de forma bastante sencilla. No entre en un gran debate como empresa sobre el cambio de su página de destino. ¿No es cierto? Veo esto todo el tiempo - tenemos que tener una reunión de tres horas sobre el cambio de la página de destino. Me pregunto, ¿quién es el dueño de esto? Esa persona va a pasar medio día diseñando tres opciones diferentes. Se va a reunir con un jefe de producto, las va a probar por partes, basándose en algunas métricas, y las va a publicar. Si no nos gusta, o no estamos recibiendo buenas métricas después de dos semanas en la página de destino después de la prueba dividida, podemos volver atrás. Super simple. Esa es una de las cosas en las que tiendo a trabajar muy duro cuando trabajo por primera vez con una empresa: cómo toman las decisiones. La gente suele tener un defecto. Algunas personas sobre-analizar. Otros se dejan llevar por sus instintos. Todo el mundo, especialmente los altos cargos, entiende realmente qué tipo de decisiones se toman. Por lo tanto, qué tipo de rigor y análisis hay que poner en esto antes de tomarlo.