Cómo construir una transacción para siempre con sus miembros con Robbie Kellman Baxter

Eric: Bienvenido al programa, Robbie.

Robbie: Muchas gracias por recibirme.

Eric: Sí, es un placer. Muchas gracias por volver a venir. Tú y yo hablamos en abril de 2019 donde hicimos un episodio en ese entonces. Quiero felicitarte porque tu libro del que estuvimos hablando en el momento en que tuvimos nuestra última entrevista estaba en marcha y ese libro, La transacción para siempre: Cómo construir un modelo de suscripción tan convincente que sus clientes nunca querrán abandonarloEl libro salió en abril de este año. Recuerdo que cuando hablamos la última vez, algunas de las cosas que surgieron fueron el estrés de no saber si se iba a terminar, las idas y venidas a través de tu editor, y es interesante ahora que tenemos la perspectiva de mirar atrás y ver que realmente ha sucedido. ¿Cómo se desarrolló el resto del proceso?

Robbie: Sí, es muy gracioso porque creo que abril del año pasado fue el momento de máximo estrés en el que realmente estaba tratando de averiguar cómo armar el libro y lo estaba reestructurando, tratando de averiguar cuál es la forma más útil de armarlo y cómo puedo llegar a algo que sea independiente pero que tampoco sea repetitivo del primer libro. Creo que ese fue un momento de máxima tensión. Todo acabó saliendo bien, lo que creo que forma parte del proceso del escritor. Supongo que se podría decir que lo más oscuro es justo antes del amanecer.

Eric: Sí, claro. Nunca he escrito un libro ni he pasado por el proceso de publicación, pero has hablado de cómo ibas cambiando las cosas. ¿Qué parte del proceso es realmente la escritura y qué parte es la editorial y los matices en torno a la publicación?

Robbie: Es una buena pregunta. Creo que la escritura en sí es sólo una pequeña parte de escribir un libro de no ficción. Gran parte es investigación, gran parte es estructural. Hay una parte en la que te preguntas: "¿Cómo va a ser este libro? ¿Cuál es el arco argumental, el arco narrativo, cómo voy a estructurarlo?". Luego está toda la investigación para conseguir la información que quieres poner en el libro, luego está la escritura, cuando lo pones por escrito o digitalmente, y luego está el proceso editorial, del que hablaste, en el que lo limpias, suavizas los bordes. Lo miré a través de probablemente 10 o 15 lentes diferentes para buscar cualquier cosa superflua, cualquier cosa que no encajara, cualquier cosa que no tuviera sentido.

Y eso me llevó mucho tiempo hacia el final. Así que, lo que la gente piensa cuando piensa en escribir un libro, sentarse tranquilamente en el escritorio y escribir, es una parte muy pequeña. Y luego está todo el proceso de intentar venderlo a un editor y comercializarlo una vez que el libro está terminado. Así que, la escritura real es en realidad una parte muy pequeña del proceso del libro de negocios.

Eric: El romanticismo de la misma. Probablemente hacemos eso con un montón de cosas y creo que algunas de esas cosas que vamos a entrar en nuestra charla de hoy porque vamos a estar hablando mucho acerca de las empresas de suscripción y la gente en general piensan que son una gran idea al igual que un montón de gente piensa, "oh, sería una gran idea para mí escribir un libro. Me encantaría escribir un libro". Y luego visualizan cualquier idea romántica que tengan alrededor, pero hay mucho más. Definitivamente vamos a entrar en eso. Como que me adelanté en nuestra conversación, sólo reconectando contigo después de este tiempo. Pero para aquellas personas que no han escuchado nuestro primer episodio juntos, ¿podemos dar a la gente una rápida en lo que eres, tus antecedentes, y lo que haces?

Robbie: Claro. Soy experta en modelos de afiliación y precios de suscripción. Y me he centrado en esa área durante casi 20 años empezando con... No quiero decir por casualidad, pero cuando estaba de baja por maternidad con mi segundo hijo, me despidieron. Ahora tiene 19 años y decidí que iba a convertirme en consultora y tener un mayor control sobre mi propia vida y mi propia carrera, y al principio sólo era una generalista, una consultora de estrategia con énfasis en tecnología y marketing. Pero sabía que tenía que encontrar un área de especialidad. Y mi quinto cliente fue Netflix y me enamoré de su modelo de negocio. Y a medida que me iba enamorando de él, mucha gente también lo hacía. Y empecé a recibir más solicitudes para ayudar a otras empresas y otros empresarios ser como Netflix. Y empecé a desentrañar eso y construir lo que es el marco replicable, ¿cuáles son las partes que son los mismos a través de muchas organizaciones, lo que es único para diferentes industrias? Y no he mirado atrás desde entonces.

Desde entonces he escrito los dos libros a los que has hecho referencia, The Forever Transaction, que salió a la venta el pasado mes de abril. Y su predecesor, The Membership Economy, que salió en marzo de 2015, en el que realmente estaba poniendo una estaca en el suelo y diciendo: "La membresía es una tendencia masiva, masiva que puede influir positivamente en prácticamente cualquier industria, cualquier negocio, cualquier organización y aquí está la razón por la que deberías considerarla para tu organización". Eso es lo que he estado haciendo durante los últimos años.

Eric: Sí. En nuestra primera conversación juntos, nos centramos mucho en el contenido de ese libro, y en realidad ha sido muy útil para mí, cubrimos mucho sobre la fijación de precios y hago sesiones en vivo para mis clientes, varias veces al mes. Y a menudo, como era de esperar, la gente pregunta sobre precios, cómo pongo precio a las cosas, etcétera. Y estoy tan agradecido cada vez que sucede que tengo esta conversación grabada que tuvimos porque, literalmente, cada vez que alguien me pregunta eso, yo soy como, "Es un gran tema. Ve a escuchar esto".

Robbie: Oh, vaya.

Eric: Por lo tanto, he estado muy agradecido de tener ese recurso. Así que, si la gente que está escuchando esto ahora también está interesada en aprender más acerca de tus pensamientos sobre la membresía y los precios, definitivamente escucha el episodio y toma el libro para cosas más profundas. Cuando hablamos por primera vez, hablamos sobre los precios de las membresías y parte de esto cubría cómo alguien puede saber si su idea para un negocio es realmente adecuada para el modelo de ingresos recurrentes o no. Y en ese momento, mencionaste que el modelo de precios de membresía o suscripción es mejor para las empresas que pueden ofrecer una promesa para siempre a los clientes con un desafío para siempre. Y fue entonces cuando introdujiste que este iba a ser el tema principal del libro que acaba de salir en abril. Y así, me gustaría profundizar en esta idea de estas transacciones para siempre. ¿Puede definir lo que es y dar algunos ejemplos de empresas que encarnan este concepto?

Robbie: Sí. Una transacción para siempre es esa relación que tienes con ciertos clientes en la que realmente se quitan el sombrero de consumidor y se ponen el de miembro y dejan de buscar alternativas. Y se dicen a sí mismos: "Esta organización o esta empresa, voy a confiar en ellas para resolver mi problema o ayudarme a conseguir mi objetivo de forma continuada". Así, por ejemplo, Amazon, que nos promete la forma más fácil de comprar lo que queremos y hace 20 años o 30 años, que era sólo libros y se acercó con Amazon Prime que eliminó uno de los mayores factores de estrés de la gente que compra a través de sitios de comercio electrónico que eran los gastos de envío y luego se han convertido en un proveedor no sólo de libros, sino de todo. 

No sólo por su cuenta, sino a través de sus socios minoristas, y han seguido añadiendo más y más valor y haciéndolo cada vez más fácil, hasta que bromeamos con que un día estarás pensando en algo que te gustaría tener y aparecerá en tu mano o en tu armario. Y entonces dirás: "No me refería a eso". Y desaparecerá. Y no están del todo allí, pero están muy cerca de resolver realmente ese problema de forma continua y muchas, muchas personas van a Amazon en primer lugar o sólo cuando están de compras.

Eric: Especialmente dada la situación en el mundo en este momento. Quiero decir, se está volviendo un poco a la normalidad, pero cuando no se podía ir a ninguna parte, Amazon era ... y otras empresas de ese tipo, donde se puede obtener la entrega en la acera y cosas por el estilo fueron realmente beneficiarse de la situación.

Robbie: Sí. Y lo que fue realmente interesante para mí es las organizaciones que trataron a sus clientes como miembros y en particular los que tenían una conexión digital, esas empresas han demostrado ser los más resistentes y respuestas durante este tiempo COVID.

Eric: Sí. Algunas otras empresas a las que haces referencia en tu libro puede que no sean tan familiares para la gente o tan obvias para la gente por lo que las miraríamos y diríamos: "Oh, caen en esta situación en la que los clientes son más como miembros". Algunas de ellas son OralB, K&L Wines y Fit, Fab, Fun. ¿Puedes tomar uno o dos de ellos y darnos un poco de contexto de cómo entran en este concepto de lo que llamas transacción para siempre?

Robbie: Sí, bueno, OralB, la empresa de cepillos de dientes, tengo un cepillo de dientes eléctrico OralB, puedes estar en el negocio de los cepillos de dientes o puedes estar en el negocio de la salud bucal. La promesa para siempre que quiero y creo que mucha gente quiere no es tener un cepillo de dientes o tener un cepillo de dientes impresionante, sino tener una boca sana. Y OralB ha comenzado recientemente a incorporar una aplicación con el cepillo de dientes para que pueda realizar un seguimiento de cuánto tiempo se cepilla cada día y si prefiere, digamos, un lado de la boca o el otro lado o está presionando demasiado fuerte o no está golpeando ciertas partes del diente y le dará retroalimentación. Y también te dirá cuándo necesitas un nuevo cabezal de cepillado. Pero el objetivo es, esa promesa eterna es, ayúdame a estar sano. Ayúdame a tener una boca sana.

No es "dame un buen cepillo de dientes". Y muchas empresas se centran mucho en su producto en lugar de centrarse en el resultado que ofrecen a sus clientes. Y cuanto más puedas alinear la forma en que presentas tu valor con el objetivo que tiene tu cliente, más probable es que tu cliente confíe en ti a largo plazo que, creo, es lo que todos queremos como propietarios de negocios: que el cliente venga y se quede y confíe en ti y te prefiera y eso maximiza el valor del cliente de por vida, por supuesto. Pero también te permite seguir evolucionando tu oferta para seguir siendo relevante a lo largo del tiempo.

Eric: Es más fácil decirlo que hacerlo, ¿verdad? Porque de lo que estás hablando es básicamente que todos podemos tener una visión, muchos de nosotros podemos sentirnos como inventores a veces y tener una idea para un producto y luego trabajamos muy duro para crear ese producto. Y entonces es como, oh, esperamos que sea una especie de Campo de los Sueños situación en la que lo construyes y vendrán. Eso no suele suceder. Por lo tanto, lo que estás hablando es sobre el producto, sino que también es como, "Bueno, usted tiene el producto, que es un paso fundamental. Pero lo más importante, ¿cómo encaja este producto en la vida de alguien? ¿Cómo puede influir en un resultado? ¿Cómo se puede construir una relación con este producto como una piedra angular de la misma? " Y parece que sólo en el ejemplo que diste sobre OralB, ellos desarrollando una aplicación, y otras cosas por el estilo, parece que necesitarías consultores para tal vez averiguar el mejor enfoque como, "¿Cómo podemos hacer este proceso y averiguar cuál es la relación clave de cuidado que podemos construir con nuestros clientes?"

Robbie: Sí. Soy consultor y me encanta ayudar a los empresarios con sus modelos de membresía y suscripción, pero no necesitas un consultor. En realidad creo que es bastante sencillo. Lo que tienes que hacer, especialmente si eres un negocio en marcha y ya tienes clientes, es ponerte en su lugar y decir: "¿Cuál es el objetivo que tenía el cliente? El objetivo más importante que le llevó a venir a verme en primer lugar o a comprar mi producto". Y aquí es donde entras en la segmentación, porque diferentes personas pueden venir a ti por diferentes razones. He aquí un ejemplo. Trabajé en la industria de la bicicleta con la BPSA, la asociación de proveedores de productos de bicicleta. Y estábamos estudiando el futuro de la venta de bicicletas. Y si nos fijamos en quién compra una bicicleta, la mayoría de las bicicletas se venden a, y no sé si esto sigue siendo cierto, pero en ese momento los hombres blancos entre, creo, 40 y 65, que por lo general tenían múltiples, muy, muy especializadas bicicletas.

"Esta es mi bici para carretera. Esta es mi bici para ir por tierra. Aquí está mi bicicleta para cualquier otro... días lluviosos y días soleados y aquí están todas las diferentes ruedas que uso y las estoy subiendo". Ahora, hay un par de problemas. Uno de ellos es que un área de crecimiento era la gente que estaba usando bicicletas para el transporte que quieren un tipo totalmente diferente de bicicleta. También las personas que quieren bicicletas para paseos familiares. Madres que quieren bicicletas para sus hijos. Y empiezas a mirar a estos diferentes grupos y la razón por la que vinieron como diferentes y el tipo de bicicleta que construirías es diferente pero también lo que pondrías alrededor de eso. ¿Les estás ayudando a encontrar carreras y competiciones ciclistas o les estás ayudando a disfrutar de la bici el fin de semana y a pasar tiempo en familia? ¿Qué tipo de mapas les vas a dar, qué tipo de clases de reparación les vas a ofrecer? Depende de a quién te dirijas y de lo que prometas.

Eric: Y mientras hablabas de eso, me venían a la mente imágenes de catálogos de productos en los que ves que a veces parecen cursis porque piensas: "Vale, están pegando todas estas cosas en la imagen". Estás hablando de la madre que quiere la bicicleta para sus hijos, así que estoy visualizando este barrio residencial con un perro corriendo al lado de la bicicleta y los niños en la cesta delantera. Pero esa imagen es esencialmente de lo que estás hablando como ¿cuál es la imagen cuando la imaginas, cuál es la imagen, cuál es la imagen de marketing que ves que puede vender esto a alguien?

Robbie: Sí. Y no sólo para hoy, sino para el futuro previsible. Así que, cuando piensas en lo que añadirías, digamos que para esa madre con tres hijos, podrías querer clases de seguridad en bicicleta. Puede que quiera caballetes, timbres y cestas. En cambio, el aficionado a la bicicleta de unos 50 años puede que no quiera ninguna de esas cosas porque desequilibran la bicicleta y quiere aprender a arreglarla él mismo porque es parte de la diversión, mientras que la madre puede decir: "¿Sabes qué? Sólo quiero ser capaz de, si algo va mal con la bicicleta, sólo quiero ser capaz de dejar la bicicleta. O mejor aún, quiero que alguien venga a mi casa y me la arregle, porque para mí eso no forma parte de la diversión. Lo divertido para mí es que mis hijos puedan ir a la escuela todos y yo no tenga que ocuparme de eso".

Así, empiezas a pensar en cuál es la siguiente oferta y cómo podemos ofrecer un valor añadido continuado, digamos que a esa madre le dices: "Tú compras la bici, pero si se estropea, nosotros la arreglamos para siempre". O, "También vamos a ofrecer clases de seguridad que se incluyen en su membresía con nosotros y vamos a ofrecer paseos de fitness para sus hijos". Y empiezas a ver en qué dirección puedes llevar esa relación y seguir obteniendo ingresos de ella.

Eric: Correcto. Es como la carta de ventas, las cartas de ventas de la vieja escuela en sitios web donde escribes para manejar las objeciones de la gente. Y en este caso, las cosas de las que estás hablando están manejando las objeciones de la gente pero estás creando una especie de valor percibido más tangible o una oferta a su alrededor. Ya sea una clase, ya sea una aplicación en el caso de OralB, o algo por el estilo. Y para estas grandes empresas, ahí es, creo yo, donde está el listón. Nosotros, como consumidores, hemos llegado a esperar eso.

Robbie: Sí, no se trata solo del discurso, como hablando del vendedor, no se trata solo del beneficio principal que impulsa la venta en el momento de la transacción. Son los beneficios de compromiso los que retienen a esa persona y profundizan su relación con la marca a lo largo del tiempo, así que puede haber una característica que te haga comprar la moto, pero ¿cuál es la característica que te hace volver y seguir gastando dinero con esa organización? Y ese es el secreto para mantener una relación duradera: hay que ofrecer un valor constante. Y cada vez es más importante tener esa relación con el cliente y que esa relación no termine en el momento de la transacción, sino que la relación empiece en ese momento de la transacción.

Eric: Sí, eso está muy bien. Y ya sabes lo que es realmente grande acerca de su libro es que tiene esta sabiduría y estrategias y dispositivos para solopreneurs pero también Fortune 100 empresas porque has tenido experiencia trabajando con estas personas a través de muchas áreas diferentes. Y así, para el público en particular que creo que escucha este podcast, el capítulo de tu libro que creo que es más aplicable es el capítulo 14 que se titula Para siempre es mucho tiempo, no tomes atajos. Me encanta este capítulo en concreto porque realmente demuestra cómo las empresas pueden mantener o traicionar las promesas de siempre que hacen a sus miembros y el enfoque se centra realmente en mantener una visión a largo plazo tanto en los buenos como en los malos momentos de la empresa. Un ejemplo de empresa que traicionó su promesa de siempre fue Movie Pass. Me preguntaba si podría hablarnos un poco de ello y de las consecuencias que tuvo.

Robbie: Sí, Movie Pass salió con una promesa para siempre que era casi demasiado buena para ser verdad, ¿verdad? Y era algo así como, creo que eran 10 dólares al mes, ver todas las películas de dinero que quieras, en cualquier lugar, cualquier película y todo el mundo hizo los cálculos sobre eso. Todos hicimos los cálculos en nuestras cabezas y dijimos: "Bueno, eso es ridículo. Pero claro, ¿por qué no? Es increíble". Es interesante lo rápido que una vez que pones una oferta, lo rápido que la gente acepta que la promesa como, "Bueno, muy bien. Eso es lo que me ofrecen para siempre". Y el riesgo de una membresía es que cuando haces esa promesa para siempre, el cliente asume que no tiene que prestar atención. Y lo que pasó con Movie Pass es que cambiaron el modelo. Hicieron la oferta mucho menos generosa y subieron el precio. Y no era un trato tan terrible, en realidad era mucho peor que lo que ofrecían inicialmente y la gente se sintió engañada. Perdieron un gran porcentaje de su base de suscriptores.

Mientras tanto, organizaciones como AMC Theaters idearon su propio modelo de suscripción y ya tenían una base muy leal. Creo que la razón por la que el pase de cine era tan atractivo al principio era que pensaban que iban a poder utilizar los datos agregados para vender los datos sobre las preferencias de los espectadores, qué películas veían, cuánto tiempo pasaban sentados, qué palomitas compraban y todo tipo de cosas que esperaban rastrear. Pero nunca llegaron a ese punto. Para tener ese tipo de modelo ambicioso en el que no vas a ganar dinero de verdad hasta que tengas este enorme montón de datos, tienes que tener los bolsillos muy llenos para esperar. Y simplemente no tenían los recursos para seguir esa estrategia y no tenían los precios para tener un negocio rentable como un negocio independiente por lo que sólo tipo de se sienten separados.

Eric: Eso tiene sentido. Mientras estabas compartiendo sobre su historia, Groupon vino a mi mente. Y no estoy seguro exactamente por qué. Sólo recuerdo haber oído algunas historias de dueños de negocios que dicen: "La gente que viene por Groupon es una pesadilla". Hay una promesa que el cliente de Groupon espera y cuando se presentan en el negocio, los dueños del negocio se sienten diferentes al respecto.

Robbie: Sí, creo que el problema con Groupon, y esto es especialmente cierto para los negocios de suscripción, es que si consigues un nuevo suscriptor a través de Groupon que es como, "Estoy recibiendo... normalmente son 10 dólares al mes pero estoy recibiendo los tres primeros meses por $1.50", hay una promesa diferente ahí, ¿verdad? Es una promesa basada en $1.50. Así que, volviendo a esta opción de Movie Pass. Si me enseñas que lo que ofrece Movie Pass vale 10 dólares al mes y luego lo subes a 15 y lo recortas, así es como voy a estar anclado. Si entro a través de Groupon donde es más barato de lo que al final voy a pagar, ahí me anclan. Y así, no soy el tipo de cliente adecuado. Y algo que Netflix ha hecho que ha sido realmente brillante e increíblemente disciplinado es que nunca invitaron a nuevos suscriptores con una oferta generosa loca.

Siempre ha sido la misma prueba gratuita, la misma duración, ese mismo precio. Todos pagamos la misma cantidad por el mismo valor. Y como resultado, si tú lo obtuvieras por un dólar al mes y yo pagara 20 dólares al mes, tenemos perfiles de valor muy diferentes de lo que estamos dispuestos a hacer. Así que, de esta manera, si dices: "Por el precio que están cobrando, no vale la pena para mí", no pasa nada porque todo el mundo que está allí está allí por las mismas razones. Por lo tanto, sus métricas son muy claras, saben exactamente quién es su cliente, saben exactamente cómo se va a comportar su cliente, saben exactamente qué coste les va a generar ese cliente. Y así, son capaces de invertir con mucha más confianza en el futuro y sus inversores están mucho más seguros sobre el valor de cada nuevo cliente que entra por la puerta principal.

Eric: Y creo que la experiencia fue que Groupon estaba fomentando lo contrario de la transacción para siempre. No estaba construyendo una relación. Era como si el tipo de persona que buscaba los Groupons sólo quería conseguir ofertas sin importarle el producto que iban a conseguir. Era casi como una pérdida de energía en dos lados de la moneda para el dueño del negocio, ya que vendrían con esta cosa en la que estaban pagando menos que todos los demás. Requerían su energía pero luego no volvían.

Robbie: Exacto. Era la persona equivocada. Fue alguien que vino por el gran descuento y esa persona probablemente no tenía intención de quedarse. Y en las suscripciones, lo más importante es que si entran por la puerta principal, ¿cuánto tiempo se van a quedar?

Eric: Sí. Y con lo del Pase de Película también surgió esta estrategia de perder dinero en la parte delantera, a la que realmente iban. Estaban en un extremo del espectro. Pero con un modelo de suscripción, está bien hacer esto, ¿no? Está bien decir de forma inteligente y más eficaz: "Vale, me ha costado esto adquirir un cliente. Sé que mi incorporación es tal y que mi construcción de relaciones es tal que esta persona probablemente va a estar conmigo durante este tiempo. Por lo tanto, estoy dispuesto a estar en números rojos un poco con esta persona durante unos meses antes de ser rentable."

Robbie: Exactamente. Y un muy buen ejemplo de eso, es tan importante si estás construyendo una membresía y tienes altos costos de adquisición por adelantado, es tan importante saber cuánto tiempo se van a quedar y un muy buen ejemplo de esto es Blue Apron, la compañía de kits de comida. Donde el coste de adquisición era muy alto, ¿verdad? Porque estaban regalando un cierto número de comidas gratis y entonces estaban cubriendo tanto los costes regulares de marketing más el coste de la comida más el coste del envío. Por lo tanto, necesitaban tener gente, era algo así como: "Necesitamos a alguien que se quede durante siete meses con el fin de obtener un beneficio", la gente se quedaba por, digamos, seis meses. Esto no es exactamente correcto, pero sólo estoy simplificando. Por lo tanto, a pesar de que usted podría decir: "Wow, que están recibiendo los clientes a permanecer durante seis meses. Eso es asombroso." Estaban perdiendo dinero en cada uno de ellos debido a esa oferta realmente generosa por adelantado.

Así que tienes que saber cuánto tiempo se van a quedar y, especialmente en este caso, volviendo a tu punto de Groupon, conocí a mucha gente que diría: "Oh, Blue Apron está regalando cuatro comidas gratis. Voy a hacer eso y voy a disfrutar de esas comidas gratis, no estoy seguro de que realmente me vaya a quedar". Y algunos de ellos sé que se quedaron, igual que algunas personas se apuntaron a Disney+ para Hamilton y pensaron que iban a cancelarlo y luego vieron todas las películas de princesas Disney y las cosas de National Geographic y dijeron: "Oh, quizá me quede". Pero mucha gente viene, tiene un plan para quedarse a lo que quiere y luego irse. Y eso es algo que hay que evitar a menos que se entienda bien la economía".

Eric: Cierto. O tienes bolsillos profundos como Disney.

Robbie: O tienes un juego diferente al que estás jugando, ¿verdad?

Eric: Bien.

Robbie: En su caso, en primer lugar, sabían que mucha gente se quedaría. En segundo lugar, eliminaron la prueba gratuita antes de lanzar Hamilton, así que no podías conseguirlo gratis. Tenías que pagar al menos un mes más sus costes variables son muy, muy bajos por cada persona adicional que lo veía. No es que nos enviaran algo por correo. Eso ya había supuesto un coste. Así que, situación muy diferente, mucho menos riesgo que como un Blue Apron podría tener.

Eric: Ahora, Blue Apron tiene que hacer eso porque tipo de sonidos como que tal vez estaban pensando que la gente no estaba acostumbrada a conseguir comidas entregadas a ellos de esta manera y tal vez eran básicamente la creación de un mercado. ¿Fue esa la razón por la que sucedió?

Robbie: Creo que eso es lo que dirían, parte de ello es que necesitaban crear el mercado y parte de ello es que hablaste de superar objeciones, yo siempre digo que una prueba gratuita es genial cuando tu prospecto o no entiende tu valor o no te cree. Así que, si te digo que tengo la galleta más deliciosa del mundo y por eso cobro 10 dólares por galleta, podrías decir: "No creo que tu galleta sea mejor que la galleta que puedo hacer en casa". Y yo digo: "Pues pruébala". Y tú dices, "Oh, tienes razón, Robbie. Es una galleta tan buena. Te pagaré 10 dólares". Te doy una probadita para demostrarlo.

O te doy la prueba gratis porque digo que sabe exactamente como una galleta pero también se siente como alas de mariposa. Y tú dices: "No entiendo cómo una galleta puede sentirse como alas de mariposa, Robbie. Es tan raro". Y entonces digo, "Pruébala y sabrás lo que quiero decir." Y tú dices, "Oh, eso es tan interesante." Así que, si tus modelos de negocio necesitan... o la gente no cree o no entiende, entonces probablemente necesitas darles una probada, pero también quieres asegurarte de que la probada sea muy, muy pequeña para que sigan teniendo hambre. Y también, si tienes un coste real por dar a probar a alguien, quieres asegurarte de que sólo estás dando a probar a personas que tienen la capacidad y la voluntad y el interés de pagar, que ya están precalificadas.

Mi opinión personal sobre Blue Apron es que en realidad no estaban precalificando a la gente. De hecho, algunas personas estaban haciendo la ronda de todas las empresas de kits de comida y probando todo. No sabían exactamente quién era su mejor cliente, así que ni siquiera podían dirigirlo a una pareja joven que no sabe cocinar y quiere cocinar junta y aprender, frente a alguien que sabe cocinar y quiere algo más práctico, frente a alguien que está a dieta y quiere tener ingredientes muy sencillos en casa. No creo que supieran a cuál de ellos se dirigían. Y luego, en la parte de atrás, tenían muchos problemas, creo que con la promesa de que querían mantener a la gente durante mucho tiempo, pero tenían un menú limitado.

Y así, mucha gente que conozco se cansó del menú. Las recetas son geniales, pero están cansados de comerlas. O hay este concepto de la culpa de suscripción que se establece cuando usted no es capaz de obtener el valor de lo que está pagando y la sensación de desperdicio es en realidad mayor que el costo. Así que, aquí está un ejemplo, buenos amigos por la calle el verano pasado, él vino a nadar. Su mujer y sus hijos están fuera de la ciudad, estábamos nadando, y le dijimos: "Oye, estamos a punto de poner algunas cosas en la parrilla. ¿Quieres quedarte a comer una hamburguesa?" Y él dijo: "Oh, no puedo porque tengo un kit de comida en mi nevera y está a punto de estropearse y no quiero desperdiciarlo". Y lo interesante de esta historia es que no iba a incurrir en ningún coste adicional.

Le estábamos ofreciendo una hamburguesa gratis, así que si tiraba lo que tenía en la nevera, de cualquier manera, no iba a tener que desembolsar más dinero. Quiero decir, tal vez no le gustábamos y no quería salir con nosotros, pero suponiendo que lo hiciera, se estaba perdiendo un momento de diversión con amigos debido a la culpa de la suscripción de no querer desperdiciar lo que ya había comprado. Y mucha gente habla de eso con los kits de comida que, eh, los tienes todos en tu nevera y luego tus amigos te invitan a salir y no puedes ir porque tienes los kits de comida.

Eric: Es como si hubieras asumido la responsabilidad de superar estas cosas.

Robbie: Sí. Una carga.

Eric: Bueno, ya hablamos un poco de lo que puede pasar cuando rompes la promesa de siempre cuando hablábamos de Movie Pass. Pero esto también se puede hacer bien y hay un ejemplo en tu libro sobre los Miami Heat. Y me encanta leer esto porque nunca se oye hablar de esto en las noticias o en las tertulias deportivas diarias. Además, el modelo de negocio de los abonos de temporada no es exactamente nuevo y la lección de su estudio de caso en lo que se refiere a la creación de relaciones puede aplicarse a cualquier negocio. Entonces, ¿podría explicarnos un poco cómo los Miami Heat aumentaron sus ingresos recurrentes a través de la venta de abonos tanto en los buenos como en los malos tiempos?

Robbie: Sí. Este es un gran problema para lo que yo llamaría negocios impulsados por el éxito, como los Miami Heat, que algunos años ganan y otros no. Algunos años tienen estrellas muy carismáticas y queridas. Otros años, no tanto. Y lo que suelen hacer es que cuando las cosas van bien, consiguen muchos abonados, muchos titulares de abonos. Y cuando las cosas van mal, todos esos abonados se van. En realidad no son leales al negocio y por eso creo que una de las cosas que Kim Stone allí, lo que se dio cuenta fue: "Tenemos que tratar a nuestros mejores miembros, nuestros mejores fans como miembros".

Y dijo: "Vienen por el nombre en la parte trasera de la camiseta, pero queremos que se queden por el nombre en la parte delantera de la camiseta. Queremos que sientan una afinidad y una relación con nuestro equipo, con nuestro estadio, con el hecho de formar parte de esta organización, y que se centren menos en si ganamos o perdemos, porque eso no lo controlamos. Más centrados en el viaje que hacemos todos juntos, en disfrutar de su afición".

Y así, está toda esta historia. Shaquille O'Neal dejó los Heat en la temporada 2007/2008 y los abonos cayeron en picado. Y así, en ese momento decidieron centrarse más en los fans y empoderaron a todos los miembros de su equipo de éxito del cliente. Y realmente los tratan como miembros del éxito del cliente en contraposición a la atención al cliente. No esperan a que haya un problema, no son sólo vendedores, están capacitados para hacer lo que sea necesario para deleitar a sus miembros. Les dan todo tipo de ventajas especiales que les permiten disfrutar al máximo. Todos sabemos que cuando se asiste a un partido de baloncesto o a cualquier otro acontecimiento, no se trata sólo del espectáculo que se ofrece en la pista. Se trata de cuánto cuesta aparcar y adónde tienes que ir con tus entradas, de lo buena que es la comida y de si te dan la bienvenida, de si te hacen sentir especial.

Y así, los Heat realmente se centraron en eso y lo hicieron cuando las cosas no iban del todo bien y luego lo que es interesante observar es que cuando las cosas empezaron a ir bien de nuevo, 2010 ficharon a Lebron James y Chris Bosh y se convirtieron en un aspirante al campeonato y hubo esta alta demanda de nuevo. No subieron los precios. Una de las cosas de ser socio es que quieres recompensar a tus fans más fieles. Quieres que tus fans más fieles se sientan como: "Si hago una transacción para siempre contigo, ya no tengo que estar alerta para asegurarme de que estoy consiguiendo el mejor trato. Vas a cuidar de mí a cambio de mi lealtad y mi confianza, vas a ser digno de confianza y darme una gran experiencia de forma continua."

Y así, creo que eso es algo que casi cualquier negocio puede tener en cuenta, muchas industrias, tratan a sus miembros más leales como si fueran estúpidos. Y he tenido muchos clientes potenciales y empresarios y ejecutivos que vienen a mí y dicen cosas como: "Oh, nuestros suscriptores, nuestros abonados, nuestros miembros, ni siquiera miran cuánto les estamos cobrando. Simplemente confían en nosotros, así que hagamos la chocolatina más pequeña. No se dan cuenta. ¿Qué van a hacer? Hagamos que el periódico tenga menos contenido. No subamos sus precios pero demos a nuestros nuevos miembros un precio más bajo y seguiremos cobrando a nuestros nuevos miembros un precio más alto porque no se enteran".

Como AOL, ¿verdad? Recuerdo que en algun momento habia gente que todavia pagaba por dial up y pagaban mas que por DSL y por cable, la razon era que confiaban en AOL, no porque sean estupidos sino porque son como, "Bueno, AOL es una buena compañia. Estoy seguro de que si hubiera algo mejor me habrían pasado a ella". Pero no. Y eso es realmente, creo, la lección es que si quieres tener confianza a largo plazo, tienes que merecer confianza a largo plazo.

Eric: Lo cual es muy desafiante tanto para merecer como para seguir con eso porque estás hablando de lo que pasó cuando, en 2010, cuando Lebron James y Chris Bosh vinieron y no subieron sus precios. Podrían haberlo hecho, ¿verdad? Y no es sólo una persona en esa organización la que toma las decisiones necesariamente. Quiero decir, normalmente hay reuniones y tienes que hacer la política de la oficina y probablemente había gente diciendo: "Deberíamos y no deberíamos". Así que no siempre es tan sencillo mantener el rumbo con esas cosas.

Robbie: No. Y sacas a colación un tema muy importante... hablabas en el capítulo 14 y quieres centrarte en el largo plazo y no sacrificar el corto plazo, podrían haber ganado más dinero a corto plazo. A muchos negocios les pasa que dicen: "Oye, podemos optimizar ahora mismo los ingresos a corto plazo y podemos alcanzar nuestra cifra trimestral añadiendo esta cuota extra", hay una tentación de optimizar sólo a corto plazo y creo que lo que tienes que entender si quieres tener un modelo de afiliación a largo plazo y quieres tener ese tipo de relación de gallina de los huevos de oro, tienes que tener cierto autocontrol. Y una de las cosas que he notado y he estado haciendo esto durante mucho tiempo es una gran cantidad de empresas cerradas y empresas familiares son especialmente buenos en la suscripción porque están pensando en el legado.

Piensan en el valor de nuestra marca para la próxima generación. Y cuando se piensa así, la idea de optimizar y hacer algo un poco complicado para obtener ingresos a corto plazo parece una tontería. ¿Verdad? ¿Por qué iba a destruir nuestra marca sólo para conseguir un poco de dinero extra en nuestros bolsillos en este momento?

Eric: Sí. Y también está el desafío de la economía de escala. Quiero decir, cuando eres una pequeña empresa y lo suficientemente pequeña como para que potencialmente puedas conocer a un cierto porcentaje de tus clientes o haber hablado con ellos personalmente, eso es una cosa. Pero si eres una marca internacional, probablemente todos hemos experimentado un servicio horrible con compañías telefónicas o de cable. Casi te lo esperas. Es un reto totalmente diferente mantener una relación auténtica en un negocio en crecimiento y me he dado cuenta sólo en la pequeña cantidad de crecimiento que he experimentado en mi propio negocio desde los días de 100 o menos clientes para hacer frente a miles de clientes, usted tiene que traer en la comprensión y el trabajo con la tecnología y los equipos de personas y la idea de que no todo está en la cabeza de una persona más.

Al principio, me relacionaba con todo el mundo. Así que es fácil. Es mi forma de tratar a la gente. Pero luego, a medida que todo crece y no estoy tan involucrado personalmente, se convierte más en una cultura y un enfoque ético de la empresa y se convierte más en reuniones y adoctrinamiento de las personas que entran en la empresa de lo que es nuestra misión y todas estas cosas, es mucho.

Robbie: Lo es, y creo que planteas un punto interesante sobre el adoctrinamiento. Es el adoctrinamiento y es también ese apoyo en los momentos difíciles como, "Vale, ¿vamos a alcanzar nuestra cifra trimestral o vamos a hacer lo correcto para nuestros clientes? Y voy a dar a mis empleados... Sé que puedo confiar en mí mismo para decir a estos clientes, ¿sabéis qué? Te voy a dar un descanso aquí. ¿Saben qué? Voy a tratarte como a un miembro más porque sé que la recompensa a largo plazo lo justifica, pero ¿confío en que los miembros de mi equipo tomen esas mismas decisiones o me preocupa que, si les doy demasiada libertad, no utilicen su juicio como yo lo haría?". Así que tienes que confiar mucho en tu equipo.

Eric: Correcto. Y eso es un poco lo que sabes en la mayoría de mis peores situaciones de experiencia del cliente donde he estado en el extremo receptor es que estoy tratando con alguien que sé que no tiene poder. Es básicamente como soy muy bueno en el cumplimiento de mis contratos como cliente y, a veces las cosas no funcionan como, "Oh, un depósito no llegó antes de una transacción se suponía que debía salir. Y cada ocho meses más o menos hay un pago que no se hace". Y yo soy como, "Bueno, tratar con una persona, otro ser humano, que entendería esto. " Por lo tanto, usted consigue en un teléfono con una persona, pero sin embargo, son como, "Oh, lo siento, no podemos hacer nada al respecto." Pero sabes que como humano lo entienden y si estuvieran capacitados dirían: "Oh, sí, sí, totalmente. Miro tu historia aquí, esto es obviamente lo que sea."

Y lo que ocurre con el desempoderamiento es que, en un momento dado, adquieren el hábito de ni siquiera pensar. En ese punto son como robots, porque sólo se puede sentir el deseo de querer cuidar a alguien pero no tener la capacidad de hacerlo. Tienes que atiborrar el sentimiento de querer hacerlo para mantener tu trabajo.

Robbie: Si, exacto. Así que, bien dicho y hay tantos negocios en los que sabes que la persona con la que estás tratando ha apagado su humanidad porque entra demasiado en conflicto con la realidad de su trabajo. Y a menudo te dicen algo como: "Bueno, no soy yo, es la empresa". Y tú les dices: "Desde mi punto de vista, tú eres la empresa. Y me lo estás diciendo ahora". Entonces dejan de ser empáticos y se limitan a decir: "La política de la empresa dice que no". Y como usted ha dicho, pierden su humanidad y no sólo es horrible la experiencia del cliente y terrible para la construcción de la lealtad, el compromiso, la confianza, las visitas de retorno. Pero también es realmente malo para retener a los empleados, para sacar lo mejor de ellos, porque a la gente le encanta formar parte de una misión y le encanta sentir que se le da poder para cumplir esa promesa. Y cuando las cosas son coherentes, cuando no se alinean, creo que apagan su humanidad o, si pueden, buscan otra alternativa, un trabajo diferente.

Eric: Ahora, porque sé que la gente va a estar escuchando esto y que sin duda tienen ideas acerca de, "Bueno, ¿cuáles son las cosas que puedo hacer para tipo de ver mi producto o mi oferta más como el resultado ". Tengo la sensación de que algunas personas tienen una tendencia a exagerar y sentir que tienen que dar demasiado, como sobornar a la gente a quedarse con ellos. Y se ponen en una situación en la que lo que ofrecen para obtener un resultado es insostenible. ¿Crees que esto es una posibilidad para la gente y, si es así, cómo pueden evitarlo?

Robbie: Siempre digo que cuando se pasa a un modelo de suscripción, hay que pensar en cuál es la promesa que mi cliente desearía que le hiciera. Así que, en lugar de decir, "Te voy a vender una blusa blanca". Diciendo, "Voy a ayudarte a parecer profesional todo el tiempo", ¿verdad? Y luego dices: "Bueno, ¿cuál es la mejor manera de cumplir esa promesa y a quién se la estoy cumpliendo y cuál es el precio que puedo cobrar donde ambos pensamos que hay más valor? ¿Que es un buen valor para ambos?" Así, con Amazon, por ejemplo, Amazon Prime, muchas personas que se suscriben a Amazon Prime ni siquiera podrían decirte lo que están pagando. Son como, "No sé, 89 dólares al año? ¿99 dólares al año? 79? 100? No sé, algo así. Algo así. Quiero decir, lo uso tanto que nunca lo cancelaría".

Porque están obteniendo mucho valor de él, pero al mismo tiempo, usted quiere estar seguro en el lado de la empresa, hay una especie de dos maneras de verlo. Incluso el más pesado de los usuarios siguen siendo rentables a los que utilizan su producto de manera más agresiva o que la mezcla de personas se va a igualar con el tiempo y que requiere que usted entienda realmente su audiencia y cómo el uso de propagación va a variar. Así, por ejemplo, con un Netflix, cuando estaban haciendo tres DVD a la vez, usted podría decir: "Bueno, un nuevo suscriptor podría ser como, está bien, no voy a ir a trabajar durante dos semanas y sólo voy a ver tantas películas como pueda y darles la vuelta tan rápido como pueda para que pueda ver ... "

Tal vez hago ocho cambios y el estado estacionario es tal vez tres películas en ese período de tiempo. Pero Netflix sabía que esa persona tenía un 80 o 90 por ciento de probabilidades de quedarse y que si se quedaba un mes, se quedaría 30 meses o lo que fuera, así que estaba de acuerdo con ese uso intensivo. Pero si estás empezando y no sabes cuál va a ser el uso de la gente y das demasiado, es muy difícil dar marcha atrás. Lo que suelo aconsejar es que si te preocupa fijar un precio demasiado bajo y tener costes reales y fijar un precio demasiado bajo para esos costes, empieza con un precio más alto. Nadie se va a enfadar si bajas el precio, ¿verdad? Así que, empieza con un precio alto y luego ve si la gente se une y entonces, a medida que tengas una mejor comprensión de su comportamiento y estés más seguro, puedes bajar el precio.

Eric: Eso tiene mucho sentido. De hecho, sin querer estoy haciendo un experimento en mi vida ahora mismo con el negocio. Terminé comenzando un curso en línea sobre cómo preparar té al estilo gong fu. Y como que salió de la nada, pero la razón por la que es un experimento es porque la forma en que me gano la vida es a través de mi empresa de software y así que no estoy poniendo ninguna expectativa en este negocio para hacer nada. Y a medida que avanzo, me doy cuenta de lo beneficioso que es no tener expectativas, no tener la presión, porque me doy cuenta de que si estuviera allí, una serie de decisiones serían diferentes acerca de cómo me acerco a las cosas, porque originalmente, sólo hago el curso y yo estaba como, "Bueno, voy a vender el curso."

Pero luego terminé abasteciéndome de té y vendiéndolo, y entonces me dije: "Espera un segundo, quizá ni siquiera se trate de vender el curso. Tal vez se trata de mí tener una suscripción anual donde se trata de curar el té para la gente y el curso que acaba de obtener de forma gratuita. Sólo estoy ilustrando sobre cómo ir a través de él de una manera orgánica, sin presión y la participación con las personas que realmente se comprometen conmigo como clientes, el negocio parece estar funcionando por sí mismo y las cosas parecen estar moviéndose por su cuenta, pero también me di cuenta de que si yo estaba presionado y yo estaba tratando de golpear a ciertos números o hacer una cierta cantidad de ingresos, me resisto a esos mensajes.

Robbie: Sí. Es realmente interesante. Hay un par de ideas que me vienen a la mente. Una de ellas es que cuando estás lanzando cualquier tipo de nueva iniciativa, cualquier tipo de membresía, digamos. Es muy importante decir: "Por qué estoy haciendo esto y cuáles son mis objetivos". En tu caso, podrías haber dicho: "Bueno, mis objetivos son que quiero compartir esta experiencia que tengo y que ha sido muy valiosa para mí". O tal vez usted está diciendo: "Hey, egoístamente quiero conocer a otras personas que son de ideas afines así que voy a poner esto ahí fuera como una forma de construir una comunidad que va a ser valioso para mí ". O dices, "Tengo un largo tiempo de espera y eventualmente necesito hacer dinero de esto pero no necesito hacer dinero de inmediato. Ahora mismo, sólo estoy aprendiendo y ya veré a dónde me lleva". Esto es más para los empresarios que están escuchando, entender cuál eres va a tener un gran impacto sobre la flexibilidad que tienes para crear algo realmente poderoso.

Eric: Creo que hay algo más. Creo que esa afirmación es muy profunda.

Robbie: Gracias. Te estaba escuchando y estoy pensando en esto como, bueno, algunas personas dicen "Esto es todo, voy a construir un negocio de té y si no hace dinero, tengo que volver y conseguir otro trabajo porque no voy a hacer mi pago de la hipoteca." Y algunas de esas personas todavía pueden venir con algo realmente valioso porque ese tipo de mentalidad, lo que es genial de esa mentalidad es que estás 100% centrado en la entrega de valor, ¿verdad? Porque eres como, "Tengo que tener algo por lo que valga la pena pagar". Y así, se aprende muy rápidamente lo que la gente está dispuesta a pagar. Y como usted ha señalado, hay diferentes riesgos porque el riesgo para ese tipo es que podría o podría hacer algo que es ... No quiero decir poco ético, pero muy orientado a corto plazo.

"Voy a venderte algo, voy a vender de más y a entregar de menos porque una vez que tenga tu dinero, podré pagar mi hipoteca". Pero por otro lado, espero que sean lo suficientemente sabios para saber que están tratando de construir algo sostenible. Mientras que en tu caso en el que dices, "Bueno, no necesito el dinero quizás nunca porque tengo un trabajo de día", puede que nunca te tomes lo suficientemente en serio tu afiliación como para que merezca la pena pagar por ella.

Eric: Sí, es un riesgo, sí.

Robbie: Lo hiciste, ¿verdad? Lo hiciste porque tienes esa mente de persona de negocios en el fondo y estás como, "Ok, bueno estoy regalando esto o tengo un precio bajo pero estoy notando que la gente se está interesando más en lo que tengo. Y están pidiendo más y me están guiando para construir este negocio". Y así, estabas escuchando eso y estoy seguro de que es probablemente tu espíritu emprendedor innato que estabas escuchando eso y siguiéndolo de una manera intuitiva.

Eric: Sí, no estoy seguro de lo que es, pero reflexiono sobre el principio de cómo MemberMouse comenzó también y no sé si se trata de un espíritu empresarial o qué, pero me di cuenta de que las cosas que termino haciendo, hay mucha resistencia a ellos en el principio. Antes de empezar MemberMouse yo estaba firme en que no quería iniciar una empresa de software. Antes de hacer esta cosa del té yo estaba firme en que yo nunca quiero tratar con un negocio que tenía que lidiar con el cumplimiento físico. Y así, muchos otros ejemplos fuera del negocio también. Así que no estoy seguro de qué es exactamente el espíritu emprendedor. Tal vez es lo que me permite empujar a través de las resistencias tal vez.

Robbie: Sí, oh, eso es interesante. Es interesante explorar lo que... Quiero decir, esto se está poniendo muy, no sé, espiritual/psicológico pero como que se remonta a esta idea de saber realmente para qué estás en esto y escuchar para decir: "¿A qué le tengo miedo o qué me preocupa?". Mi marido se ríe de mí porque le cuento mis preocupaciones y luego, mientras se las cuento, me doy cuenta de lo que realmente está pasando. Me dice: "Soy tan brillante, ¿verdad? Todo lo que tienes que hacer es hablar conmigo. Ni siquiera tengo que responder".

Eric: Pero es interesante. Decimos: "Oh, nos estamos volviendo espirituales". O podríamos decir eso. Pero la cosa es, los procesos de la forma de desglosar algo, es lo mismo cuando lo estás haciendo en la sala de juntas de una empresa Fortune 100, estás pasando por el mismo proceso, pero tu terminología, el lenguaje que utilizas es diferente, la forma en que lo presentas a la audiencia es diferente. Tal vez en aquella situación necesitaras un PowerPoint, mientras que en esta puedes limitarte a conversar. Es interesante porque creo que hay similitudes sobre cómo surgen las soluciones en este proceso, incluso en lo que hablábamos al principio sobre encontrar el resultado, presentar el resultado y no el producto. Ese es un proceso de introspección, tienes que mirar las cosas y eso puede ser un proceso espiritual para una persona o para una empresa puede ser un tipo diferente de proceso formal con plazos y gestión de proyectos. Pero, en definitiva, se trata de llegar al mismo sitio.

Robbie: Sí, eso es muy cierto.

Eric: Para terminar, ¿qué consejos daría a los empresarios y propietarios de negocios en línea?

Robbie: Creo que el consejo más importante que tengo es que si te centras en resolver un problema continuo o lograr un objetivo continuo para tus clientes y sabes quiénes son esos clientes y sabes lo que están tratando de hacer y optimizas tu oferta para alinearte mejor con su viaje. Encontrarás tantas formas de aportarles valor que no podrás evitar el éxito.

Eric: Me parece estupendo. Y, desde luego, recomiendo encarecidamente a las personas que se hayan sentido identificadas con esta conversación que se hagan con un ejemplar de tu libro, porque sólo hemos arañado la superficie. Es decir, he insinuado algunos de los casos prácticos y ejemplos que tratas en el libro, pero hay muchos más. Y me alegro de que hayamos podido hablar de algunos de ellos, algunos de los cuales estaban en el libro, otros no, porque realmente se pueden aprender muchas lecciones viendo cómo se han desarrollado otras situaciones en otras organizaciones y personas. Y creo que ese es uno de los verdaderos valores del material que se presenta en el libro.

Robbie: Sí, gracias. Realmente traté en mis dos libros de poner un montón de estudios de casos y un montón de diferentes tipos de organizaciones de la solopreneur, experto en la materia, a las empresas de software nativo digital y empresas de contenido digital a las empresas realmente tradicionales y sin fines de lucro y asociaciones y grandes empresas públicas, porque, dos cosas, una es que quería mostrar cómo este enfoque es aplicable a casi cualquier organización. Y también, porque hay tanta bondad que usted puede conseguir mirando a las organizaciones en espacios realmente diferentes. Usted acaba de obtener estas ideas que de otro modo no habría conectado los puntos y mirando a sus competidores más cercanos no es por lo general, incluso diría, no suele ser el mejor decir para saltar hacia adelante.

Eric: Sí, estoy de acuerdo. ¿Dónde pueden nuestros oyentes saber más sobre ti y tu libro?

Robbie: Pueden visitar robbiekellmanbaxter.com, que es mi sitio web. Hay muchos regalos. Si van a robbiekellmanbaxter.com/audience, tengo algunos regalos allí, un capítulo gratuito del libro, el manifiesto de la membresía y algunas diapositivas visuales del proceso que pueden descargar. Y pueden encontrar los libros Membership Economy y The Forever Transaction prácticamente en cualquier sitio donde se vendan libros.

Eric: Estupendo. E incluiremos para las personas que escuchan esto en el camino, no se preocupen por tener un accidente o escribirlo, pondremos todo esto en las notas del programa. Así que, muchas gracias, Robbie, por estar conmigo de nuevo. Fue genial volver a conectar contigo.

Robbie: ¡Oh, ha sido un verdadero placer!

SALIDA:

Muchas gracias por escuchar todo este episodio de nuestro podcast.

Espero sinceramente que hayas disfrutado de mi conversación con Robbie y que estés deseando poner en práctica lo que has aprendido en tu propio negocio.

Me gustaría extender mi gratitud a Robbie por volver al programa y compartir tan libremente sus años de experiencia.

Para obtener enlaces a todos los recursos que mencionamos en este episodio, puedes dirigirte a SubscriptionEntrepreneur.com/157.

Allí también encontrará las notas completas del programa y una transcripción descargable de nuestra conversación. 

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