L'entretien de la valeur : Une nouvelle façon audacieuse d'augmenter le nombre de vos membres avec Anne Janzer

Eric : Bonjour, Anne. Bienvenue dans l'émission.

Anne : Merci Eric. Merci de m'avoir reçu.

Eric : C'est un plaisir pour moi. Je suis très enthousiaste à l'idée de vous parler de tout ce qui concerne le marketing par abonnement. Avant de commencer, pourriez-vous nous parler un peu de votre parcours et donner à nos auditeurs une vue d'ensemble de qui vous êtes et de ce que vous faites ?

Anne : Bien sûr. Mon histoire est l'histoire de ce qui se passe quand on écrit un livre sur un sujet qui nous passionne. C'est intéressant. J'ai passé la plus grande partie de ma carrière en tant que spécialiste du marketing dans la Silicon Valley, travaillant pour des entreprises technologiques. Et bien sûr, en tant que spécialiste du marketing, j'ai dû rédiger de nombreux documents de réflexion, des contenus destinés à générer des prospects, etc. Je travaillais avec une société appelée ServiceSource qui parlait des renouvellements et des abonnements et de la manière dont cela affectait la finance. Alors que j'écrivais pour eux, je me suis dit : " Attendez une seconde. Nous sommes dans le logiciel, tout est maintenant transféré vers le nuage, vers le nuage ", c'était il y a un certain temps, " et il est clair que cela doit avoir un effet important sur le marketing. Que se passera-t-il pour nous, les spécialistes du marketing, si tous les revenus des entreprises prospères se déplacent vers les renouvellements d'abonnements et que nous sommes simplement occupés à rechercher de nouveaux revenus ? Nous serons de moins en moins pertinents. Nous serons le plat d'accompagnement et non l'événement principal".

J'ai donc commencé à essayer d'en parler à certains de mes clients en leur disant : " Nous avons l'occasion de faire quelque chose pour augmenter la valeur que voient vos abonnés et vos clients. que vos clients voient." Et à chaque fois, c'était : "Ce serait bien, mais nous le ferons quand nous aurons assez de nouveaux clients potentiels." C'est comme si vous aviez assez d'argent, mais que vous n'aviez jamais assez de nouveaux clients potentiels. Cela arrive rarement.

J'ai donc écrit Subscription Marketing, qui a été publié en janvier 2015, et je me suis concentré sur les spécialistes du marketing technologique. Bien que j'ai sondé toutes sortes d'industries en le faisant et regardé les tendances que je voyais. Le livre a vraiment eu un impact et a changé ma vie de plusieurs façons.

J'ai commencé à apprendre des gens qui s'occupent de la réussite des clients et j'ai commencé à interagir avec la toute jeune société de boîtes d'abonnement, les solopreneurs et toutes sortes de personnes qui ont vraiment élargi ma réflexion. Donc, si vous écrivez un livre sur quelque chose, vous allez apprendre, non seulement en l'écrivant, mais aussi par la suite, lorsque vous en parlerez aux gens. Deuxièmement, j'ai découvert que j'aimais vraiment, vraiment écrire des livres. Écrire avec ma propre voix plutôt qu'avec celle d'une marque. J'ai donc pris un tournant dans ma carrière et j'ai écrit cinq autres livres, tous sur l'écriture et la psychologie de l'écriture, ce genre de choses, entre-temps. J'ai donc décidé d'écrire ce livre en me disant : "Voyons si je peux le faire. J'ai cette idée qui me tient vraiment à cœur." Et ce qui est fascinant, c'est la façon dont les gens l'ont accueilli, ce que j'en ai appris. Ce qui m'a apporté individuellement et les merveilleuses conversations que j'ai eues comme celle d'aujourd'hui.

Eric : Vous avez mentionné l'époque où vous travailliez dans une entreprise technologique et où vous avez constaté que votre travail de spécialiste du marketing pouvait être menacé. Il semble que vous disiez qu'il y avait des résistances et qu'il n'y avait pas encore de mouvement massif vers les stratégies basées sur l'abonnement. À quoi ressemblaient les entreprises à l'époque ? Et quelle était la manière la plus répandue de faire des affaires ?

Anne : Je travaillais donc dans l'industrie du logiciel. Et je travaillais en tant que rédacteur indépendant. J'avais beaucoup d'entreprises. Des petites startups, des grosses VMware et des technos. Et j'ai de grandes entreprises, de petites entreprises. Ce qui s'est passé, c'est qu'elles ont pris le virage de la livraison de leurs logiciels dans le nuage comme une question de technologie. Il ne s'agit pas d'emballer les CD. Nous pouvons le mettre à jour, c'est une question d'ingénierie, toutes ces choses sans tenir compte de l'impact que cela doit avoir en fin de compte sur la psychologie de l'abonné. Tout le monde dans la technologie. Et ce qui est amusant, Eric, c'est que lorsque j'ai publié mon premier livre en 2015, intitulé Subscription Marketing, je l'ai envoyé à certains de mes amis qui travaillent dans le secteur des logiciels. L'un d'entre eux m'a répondu : " Oh, c'est cool. Est-ce que ça concerne les journaux et les magazines ?" J'ai donc dû lui répondre : "Non, vous êtes un abonnement. Votre activité est désormais basée sur l'abonnement. Vous le comprenez." Et il m'a répondu : "Non, non. Nous vendons des logiciels d'entreprise." C'est "Oui, mais vous n'avez plus... Le rapport risque/récompense a changé. Vous n'avez plus le gros ticket d'entrée et les petits frais de maintenance."

J'ai donc dû passer beaucoup de temps, au cours des deux premières années, à dire : " Vous êtes maintenant abonné, ou si vous ne l'êtes pas, votre secteur est en train d'être perturbé par les abonnements. Peu importe votre secteur d'activité, trouvons-le. Trouvons un moyen de le perturber. Prêtez attention aux gens". C'était fascinant. En fait, les personnes auxquelles je pensais le plus lorsque j'ai écrit le livre l'ont baillé. Les personnes qui l'ont vraiment adopté et qui ont commencé à me contacter étaient des personnes qui s'occupaient du succès des clients, des personnes qui s'occupaient des boîtes d'abonnement, des entrepreneurs. C'est comme si j'avais découvert que je n'avais pas du tout visé le bon public.

Eric : À votre avis, quel était le facteur psychologique qui suscitait la plus grande résistance à l'égard du changement ? Était-ce parce qu'ils n'en voyaient pas la valeur ? Ils avaient l'impression que la valeur de ce qu'ils faisaient était moins tangible et, par conséquent, ils ne voyaient pas comment ils pourraient obtenir les revenus qu'ils souhaitaient ?

Anne : Oui, c'est vrai. Et c'est même plus que cela, parfois systémique. Dans les grandes entreprises, cela peut être systémique. J'ai parlé à quelqu'un, et c'était une très grande entreprise. C'est l'un des grands réseaux sociaux qui a adoré mon livre, l'a acheté pour un groupe de discussion et a dit : " Même si j'adore ce livre, nous sommes incités à acheter de nouveaux prospects, de nouveaux clients. Nous sommes incités par les nouveaux clients." Donc, s'ils sont systémiques, c'est la façon dont les choses sont faites, il est très difficile d'aller à l'encontre de cela, c'est pourquoi l'opportunité est ouverte pour la perturbation à la périphérie. C'est donc parfois le cas. J'ai eu une autre discussion avec quelqu'un qui m'a dit : "Le marketing orienté vers les clients existants, c'est le marigot. C'est là que l'on met les spécialistes du marketing qui ne sont pas performants. C'est là qu'on met les gens qui ne sont pas très bons". Il y a donc un stigmate dans certaines grandes organisations. C'était le cas, mais je ne crois pas que ce soit le cas aujourd'hui. Je prie pour que ce ne soit plus le cas. Mais c'était le cas. Et puis il y a cette dopamine de la signature d'un nouveau client, qui sera toujours plus excitante.

Eric : Lorsque j'ai lancé MemberMouse et que j'ai réfléchi à la tarification du produit, je me souviens avoir ressenti très fortement qu'il devait être basé sur l'abonnement, principalement parce que je voyais mes concurrents qui vendaient leur logiciel comme un achat unique. Et je voyais que la motivation de l'entreprise devait naturellement porter sur le marketing et non sur le produit, parce qu'il faut constamment faire entrer de nouvelles personnes, chaque mois, pour maintenir le chiffre d'affaires. Ces revenus permettent de couvrir les dépenses fixes de l'entreprise et d'assurer sa survie. J'ai eu l'impression que l'incitation n'était pas placée au bon endroit. Si vous avez un abonnement, vous avez alors intérêt à faire en sorte que le produit soit aussi bon que possible parce que les gens resteront avec vous. Et au bout du compte, tout le monde est gagnant.

Anne : Tout à fait. Mais c'est parce que vous reconnaissez qu'il ne s'agit pas seulement d'une décision de prix. Ce n'est pas seulement une décision de livraison. Il s'agit fondamentalement d'une décision culturelle. C'est fondamentalement une décision de mentalité. Et c'est, je pense, la plus grande erreur que les gens font à propos des abonnements, ils se disent : " Eh bien, je pense à déménager, parce que j'aime ces revenus récurrents. Donc, je vais mettre un prix d'abonnement sur quelque chose." Et c'est comme, "Eh bien, oui. Peut-être."

Eric : Oui, c'est vrai. Il y a beaucoup de choses qui entrent en ligne de compte. Et nous en parlerons certainement. Vous avez publié la troisième édition de votre livre, The Subscription Marketing, il y a quelques années, en 2020. Y a-t-il quelque chose de particulier qui vous a incité à le rééditer en tant que troisième édition ? Qu'est-ce qui s'est passé sur le marché de l'abonnement qui vous a poussé à le faire ?

Anne : Parfois, j'ai l'impression, Eric, que je ne fais que renouveler ma relation avec ce livre toutes les quelques années. C'est comme un abonnement en soi, en partie parce qu'entre 2015 et 2017, les abonnements se sont généralisés, mais j'ai tellement appris au cours des deux premières années qui ont suivi. De 2017 à 2020, le marché a continué à mûrir. Les abonnements se sont généralisés. Je pouvais retirer les chapitres disant "Hé, c'est le truc". Parce que les gens savent. Si vous êtes en affaires aujourd'hui et que vous ne comprenez pas le modèle d'abonnement, c'est un autre problème. C'est ce que j'ai pu faire. J'ai voulu actualiser les exemples, mais j'ai aussi voulu ajouter beaucoup d'idées que j'ai apprises des solopreneurs et des entrepreneurs, ainsi que des grandes entreprises. J'ai voulu actualiser l'ouvrage pour qu'il reste pertinent, car il s'agit davantage d'une maturation continue. Bien que les principes du livre soient restés inchangés. Si vous avez lu l'édition de 2015, vous avez toujours appris les compétences que vous devez appliquer.

Eric : Quelles sont les choses, peut-être surprenantes, que vous avez entendues de la part des solopreneurs dans la mise à jour de 2017 à 2020, et qui étaient peut-être quelque chose que vous n'aviez pas vu vous-même et que vous entendiez de la part de la base ?

Anne : Ce que j'ai entendu était très intéressant, j'ai souligné une histoire dans la deuxième édition, puis je suis retourné voir le gars pour la troisième édition et il m'a dit : "Non, j'ai encore fait pivoter mon entreprise. Mais je me suis basé sur ce que j'ai compris de l'abonnement." Ce monsieur s'occupait donc de recrutement, de la manière dont on engage des chasseurs de têtes. Le modèle traditionnel consiste à leur verser des honoraires pour chaque personne embauchée. Lorsque vous faites cela, fondamentalement, vous encouragez votre propre département des ressources humaines. Si vous pouvez embaucher une personne sans passer par eux, vous vous épargnez ces frais. Vous avez donc cette idée : "Je vais engager un chasseur de têtes, mais je ne vais pas lui donner ces contacts. Je veux qu'il apporte ses propres contacts." On se retrouve donc dans une situation où les incitations sont bizarres. Et il s'est dit : "Et puis zut, avec ça. Je vais simplement m'abonner à nous. Nous remplirons autant de postes que vous en avez. Il n'y a pas d'incitation par tête." Et cela a changé la relation avec leurs clients.

C'est donc ce qui s'est passé pour cette deuxième édition. Je lui ai reparlé, avec la troisième question : "Des mises à jour ?" Il m'a répondu : "Oui, je me suis orienté vers l'embauche dans le secteur de la santé. Je suis devenu très proche de mes clients et j'ai compris ce dont ils avaient besoin. Et j'ai décidé qu'il valait mieux que je me spécialise dans ce domaine." Lorsque je lui ai parlé en janvier 2020, c'est ce qu'il faisait juste avant que la pandémie ne frappe. Je suis donc certain qu'il a été très occupé depuis. Mais l'histoire, c'est ce qui se passe lorsque vous habitez vraiment ce domaine, que vous vous rapprochez de vos clients par le biais de la relation d'abonnement et que vous supprimez les éléments dissuasifs qui vous empêchent de vous concentrer sur vos propres boîtes. Comment vous pouvez devenir plus proche et encore plus étroitement imbriqué avec vos clients et peut-être changer vos services sur cette base. L'histoire, c'est ce qui se passe quand vous habitez vraiment cela, en vous rapprochant de vos clients grâce à la relation d'abonnement et en supprimant les éléments dissuasifs qui vous retiennent dans vos propres boîtes, comment vous pouvez devenir plus proche et encore plus étroitement imbriqué avec vos clients et peut-être changer vos services sur cette base.

Eric : Oui, c'est vrai. Et il semble que cela lui ait aussi donné beaucoup plus de souplesse pour être créatif et décider lui-même de la trajectoire de son entreprise, au lieu de réagir et de faire ce qu'il fallait pour survivre.

Anne : Exactement. Je pense que vous avez beaucoup plus de créativité, le mot que vous avez mentionné est très important dans ce domaine. Parce que c'est là que se trouve l'opportunité, si vous commencez à dire : " Je n'ai pas besoin de faire seulement du marketing, je n'ai pas besoin de faire seulement ce que tout le monde fait dans mon secteur d'activité. Je vais nouer des relations plus étroites avec mes acheteurs et voir où cela me mène". Vous avez la possibilité d'être beaucoup plus créatif dans votre entreprise et dans votre marketing.

Eric : Oui, c'est vrai. Et j'ai l'impression que la confiance a aussi un rôle à jouer. Parce que oui, je veux connaître le nom de son entreprise. Enfin, plus maintenant, parce qu'il se concentre sur les soins de santé, mais je veux dire qu'en ce qui concerne l'embauche et l'utilisation de services comme ceux-là, cela a toujours été... J'ai eu cette expérience. Je me suis dit : "Je ne vais pas faire appel à eux. Je vois ce qu'ils font. Ils surfent sur les mêmes sites d'offres d'emploi que moi, mais ensuite ils prennent cela et ils le mettent dans leur base de données et ils me facturent un pourcentage pour avoir apparemment trouvé cette personne. C'est un modèle d'entreprise mort". Et je suis sûr qu'ils survivent grâce à d'autres clients systémiques qui sont si importants qu'ils ne peuvent pas encore changer. Il s'agit donc d'une situation où les dinosaures maintiennent les dinosaures en activité et où ils se soutiennent mutuellement.

Anne : Mais ce que vous avez dit à propos de la confiance, j'aime bien réfléchir à la psychologie des choses. Et si vous réfléchissez à la psychologie d'un abonnement par rapport à l'achat d'un produit, si j'achète un gadget, c'est comme si je lisais une critique, est-ce que c'est une bonne chose ? Est-ce une bonne ou une mauvaise chose ? Et je me contente de la relation, j'espère peut-être qu'ils la soutiennent, mais je n'ai pas besoin de beaucoup de confiance. J'ai juste besoin de savoir que ce sera suffisamment bon. La valeur sera démontrée. Lorsque je m'abonne à quelque chose, même s'il s'agit d'une petite chose, je leur donne mon adresse électronique, je leur donne ma carte de crédit. Je dis : "Oui, je vais l'intégrer à ma vie de tous les jours." Cela demande plus de confiance. La confiance est donc fondamentale dans la manière dont nous devons interagir avec nos prospects et nos abonnés.

Eric : Oui, c'est vrai. Et je pense qu'il faut aussi plus de confiance du côté des entreprises. Par exemple, Adobe et sa suite de produits. Je ne sais pas quand ils sont passés à l'abonnement, mais ils ont certainement tenu plus longtemps qu'il n'était déjà très clair que la voie à suivre était celle des logiciels par abonnement, mais ils vendaient toujours Photoshop et d'autres produits au prix d'une seule fois, etc. Mais ils ont basculé et je veux dire, pour une entreprise de leur taille ou pour une entreprise de n'importe quelle taille, il faut de la confiance pour ne pas avoir ce gros coup à payer d'emblée. C'est psychologiquement satisfaisant, "Nous avons l'argent", parce que vous pouvez annuler à tout moment avec un abonnement, vous pourriez ne pas l'obtenir. Mais si vous avez confiance en votre produit et en ce que vous offrez, vous obtiendrez en fin de compte plus que ce que vous auriez demandé au départ.

Anne : Adobe a été l'une des premières grandes entreprises à se lancer dans le logiciel en tant que service. Et Wall Street leur a donné du fil à retordre quand ils l'ont fait. Leurs revenus en ont souffert. Vous n'obtenez pas ces grosses ventes ponctuelles, mais ils ont ensuite développé d'énormes revenus récurrents et Wall Street s'est dit : " J'adore ça ". Donc, si vous êtes le premier dans votre secteur à le faire, vous rencontrerez des vents contraires. Parfois, j'ai parlé à de petits entrepreneurs qui travaillent avec des sociétés de capital-risque et qui me disent : "Mes sociétés de capital-risque m'ont dit qu'elles voulaient que je fasse des revenus d'abonnement, qu'elles voulaient des revenus récurrents". Ils veulent des revenus récurrents." Mais ils se demandent alors : "Pourquoi ces contrats sont-ils si petits ?" C'est alors qu'ils se disent : "Eh bien, ils sont petits parce qu'il s'agit d'un abonnement. Vous n'obtenez pas un gros paquet". Tout le monde, en amont et en aval de la chaîne, doit comprendre comment cela affecte l'entreprise. Comme je l'ai dit, c'est bien plus qu'un modèle de tarification. Et si vous êtes un pionnier dans ce domaine dans votre niche particulière, il vous faudra du courage, de la force et de l'engagement.

Eric : L'un des concepts que vous abordez en détail dans votre livre est celui de l'entretien de la valeur (value nurturing). Pouvez-vous l'expliquer à notre public et expliquer pourquoi il est si important ?

Anne : Oui. C'est un livre que j'ai écrit, encore une fois, pour les spécialistes du marketing au départ. Et les spécialistes du marketing connaissent un certain nombre de choses. Nous connaissons la génération de leads. Ce sont des tâches qui nous sont confiées. Je dois faire de la génération de leads. Je dois faire de la maturation de prospects. Ceci est une conversion. Voilà ce que nous faisons. Et une fois qu'ils sont convertis, ils sont, pfft, nous sommes partis. Nous n'en avons plus rien à faire. Quelqu'un d'autre s'occupe du client et je cherche le prochain leadership éclairé, la prochaine génération de prospects. Je me suis donc dit : "Ajoutons quelque chose à cette chaîne, que l'on appellera le "value nurturing". Ainsi, au lieu de simplement nourrir les prospects, une fois que quelqu'un s'est abonné, vous n'avez pas fini, vous devez continuer à nourrir, tout simplement nourrir l'expérience du client en matière de valeur. C'est tout. Vous n'essayez pas de le faire acheter. Vous essayez juste de lui faire ressentir "Ah, c'est bien". Vous voulez nourrir son expérience et vous pouvez être très créatif dans la façon dont vous le faites, bien sûr.

Le marketing n'est évidemment pas la seule partie de l'organisation à faire cela, mais le marketing possède de nombreuses compétences qui sont vraiment bonnes dans ce domaine. La première chose à faire est de s'assurer que les gens utilisent réellement votre produit et qu'ils y trouvent de la valeur. Parfois, cela peut être aussi simple qu'un excellent email de bienvenue qui les envoie au bon endroit. Il peut s'agir d'une très bonne vidéo qui leur montre comment faire quelque chose. Il suffit d'obtenir cette inertie initiale. Il y a toutes ces données, et je suis sûr que vous les connaissez très bien, qui montrent que si les gens ne commencent pas à utiliser quelque chose dans les X premiers jours, ils ne vont pas s'abonner. Vous voulez donc vraiment vous assurer qu'ils réussiront.

Ensuite, vous pouvez vous assurer, vous pouvez juste leur rappeler subtilement le fait qu'ils trouvent de la valeur à votre produit, dans votre produit. C'est ce que j'appelle démontrer la valeur. Et c'est quelque chose que, comme Fitbit, si vous avez déjà eu un Fitbit et que vous recevez de temps en temps cette notification, "Hey, vous avez parcouru le diamètre de l'Inde", ou quelque chose du genre, vous vous dites : "Zut, j'ai fait le tour de l'Inde". Vous vous dites : "Bon sang, je crois que je... Et je marche plus avec ce truc. J'en retire de la valeur." C'est une belle célébration. C'est : "Voilà comment ce produit vous aide à atteindre vos objectifs." C'est une démonstration de valeur.

Eric : C'est vrai. Ce qui est purement marketing, parce qu'il s'agit en fait d'emballer quelque chose qui se serait probablement produit de toute façon. C'est juste que vous ne l'avez pas vu dans le contexte d'une marche sur le diamètre de l'Inde.

Anne : Oui, c'est vrai. Il suffit de prendre les données d'utilisation que l'on a et de se dire : " Comment pouvons-nous les présenter de manière à ce que les gens en perçoivent la valeur ? Comment pouvons-nous les présenter de manière à ce que vous voyiez, par exemple, tout le temps que vous avez économisé ou l'argent que vous avez économisé ou encore le nombre de vidéos que vous avez regardées. Et parfois, s'il s'agit de quelque chose qui n'est pas, qui est plus personnel, il ne serait pas approprié de le faire dans le domaine de la santé ou autre. Vous pouvez regrouper les données. Nos clients ont économisé ensemble telle quantité d'électricité ou nos clients ont... On peut faire quelque chose comme ça. Mais les données d'utilisation sont une source mûre de choses que vous pouvez examiner pour démontrer la valeur à vos clients existants.

Eric : Oui, c'est vrai. Et lorsque vous parliez d'aider les clients à réussir, ces premières étapes, je pense que l'une des choses vraiment intéressantes de mon point de vue d'ingénieur logiciel, c'est que lorsque vous commencez à penser de cette façon, vous intégrez en fait des éléments de marketing dans le logiciel lui-même. Vous pensez à la façon dont le... Contrairement à ce qui se passait avant, lorsque le logiciel était simplement construit de manière très technique, il n'était pas du tout utilisable. Il faut lire ces gros caractères pour comprendre comment faire fonctionner l'appareil. C'était comme un badge. Il fallait obtenir une certification pour l'utiliser et tout le reste. Aujourd'hui, plus c'est facile, mieux c'est. Il faut vraiment se placer du point de vue de l'utilisateur.

Anne : Oui. Et c'est fondamentalement cette idée de nourrir la valeur qui imprègne l'ensemble de l'organisation, de la conception à l'assistance, à chaque interaction avec le client. Mais oui, cela doit aussi être fondamental. Si vous êtes une entreprise d'abonnement, l'état d'esprit du client est quelque chose que tout le monde doit avoir à l'esprit. Avant tout cela, il y a de nombreuses années, j'étais rédacteur technique. Je me souviens d'un jour où ce type, un ingénieur adorable, essayait de décrire le fonctionnement d'un produit. J'essayais de décrire le fonctionnement de quelque chose. Il m'a montré comment cette fonction fonctionnait. Et je me suis dit : "Ça a l'air compliqué." "Non, c'est très bien. C'est comme ça que ça marche." Je lui ai donc écrit une instruction très claire sur le fonctionnement avec toutes les étapes et je lui ai dit : "Alors, Jim, c'est ça. C'est comme ça que tu veux que l'utilisateur fasse." Il l'a lue et s'est dit : "Oh, merde. C'est trop dur. Je vais arranger ça." Donc, parfois, les gens ont juste besoin d'avoir cette perspective de ce qu'ils demandent aux autres.

Eric : Eh bien, c'est difficile à faire lorsque vous êtes un élément de l'entreprise axé sur les tâches, comme un ingénieur logiciel. On vous confie une tâche et si vous ne faites pas partie d'une organisation qui partage avec vous une vision plus large, vous vous contentez d'exécuter cette tâche. Vous avez apporté votre contribution, vous avez donné le résultat et vous avez fait votre travail. Même en vous parlant, je me rends compte de l'impact psychologique qu'il y a à changer la perspective de l'organisation pour qu'elle fonctionne de cette manière.

Anne : Oui, c'est vrai. C'est vraiment ce qui compte, c'est l'état d'esprit et la psychologie.

Eric : Parce que bien sûr, je veux dire, c'est logique. Lorsque tout le monde sait qui est servi et connaît les propriétés de cette personne et l'avatar du client. Naturellement, vous allez mieux les servir.

Anne : J'ai parlé à une entreprise, dont j'ai oublié le nom, mais c'est dans le livre, mais ils ont pris ces grands moniteurs. J'ai parlé au responsable de la réussite des clients et il m'a dit : " Nous avons mis ces grands écrans avec des exemples d'interactions que nous avons avec nos clients. Et nous les avons placés juste à côté de l'endroit où tout le monde entre dans l'entreprise." Ainsi, la voix du client est littéralement là. Les mots du client sur le mur, quand ils vont chercher leur café, quand ils vont à... Ils voient les interactions avec les clients, juste ce rappel, "C'est pour eux qu'on fait ça". J'ai pensé que c'était une façon brillante de servir un rafraîchissement en direct. Il s'agissait donc d'un rafraîchissement en direct. Les gens regardaient et voyaient : "Oh, que disent les gens sur... Quelles sont les conversations sur Twitter à ce sujet ? Quelles sont les..."

Eric : C'est vrai. C'est la perspective de "Nous travaillons pour ces gens". Contrairement à ce qui se passe lorsqu'il s'agit d'une grosse vente, où les gens se disent : "Regardez qui je viens de convaincre de nous donner de l'argent." C'est plus une sorte de prédateur dans ces grandes ventes de logiciels. Et c'est très... Quoi qu'il en soit, tout cela est très intéressant. Mais d'accord, continuons, nous avons parcouru les deux premières grandes idées de la culture de la valeur (value nurturing).

Anne : Les deux suivants sont liés, et c'est difficile à entendre pour les ingénieurs logiciels. Ainsi, il est parfois possible d'ajouter de la valeur en dehors de la chose elle-même, en dehors de la solution elle-même. Et vous pouvez le faire en créant un contenu merveilleux ou en créant une communauté. Je veux dire, nous avons tous... Mon Dieu, surtout après les deux dernières années, nous avons tous besoin d'une communauté. Si vous créez une communauté autour de votre solution où les gens se soutiennent, s'entraident, interagissent, vous venez d'ajouter beaucoup de valeur qui n'est pas livrée dans le logiciel, mais qui fait partie de l'expérience que vous vendez.

Vous pouvez également créer de la valeur par le biais de la relation. Il y a des entreprises qui, lorsqu'elles m'envoient un courriel, me disent : "J'ai hâte de voir le courriel qu'elles m'ont envoyé parce qu'il est drôle ou divertissant." C'est de la pure connexion humaine, de la créativité. Encore une fois, cela ne fait pas partie de ce que vous vendez, mais cela fait partie de l'expérience. Elle ajoute de la valeur à cette expérience et rend l'ensemble de la solution plus intéressante. Ainsi, les gens sont plus enclins non seulement à renouveler leur contrat, mais aussi à le recommander et à vous faire part de leurs observations sur votre solution.

Eric : J'ai récemment discuté avec Esai Arasi de l'augmentation de la fidélisation dans le domaine des abonnements. Nous avons beaucoup parlé du pouvoir de la communauté. Cette conversation m'a vraiment ouvert les yeux. Elle a étudié la psychologie du changement d'orientation des gens. Elle a donc appliqué tous ces éléments à l'espace des abonnements et à la gestion des entreprises d'abonnement.

Elle avait donc une façon très académique et précise de décrire comment cela fonctionnait et pourquoi cela avait du sens. C'est très intéressant. Mais il était très clair que oui, lorsque vous avez une activité récurrente, vous devez fournir une valeur en dehors de la chose elle-même afin que les gens aient des raisons parce qu'il y a différents types de personnes qui reçoivent de la valeur de différentes manières. Certaines personnes ne retirent peut-être de la valeur que de la solution. D'autres ont envie de faire partie de la communauté, de contribuer à la communauté d'une manière ou d'une autre. Et donner à ces personnes la possibilité de le faire d'une manière ou d'une autre ne peut que, lorsque vous gérez une entreprise à revenus récurrents, toute augmentation que vous pouvez obtenir en termes de LTV sera extrêmement bénéfique pour votre entreprise. C'est donc une chose à ne pas négliger.

Anne : Et c'est un point intéressant auquel il faut réfléchir. C'est un point intéressant auquel il faut réfléchir, et si vous... Mon test décisif pour tout cela est d'échanger et de réfléchir à ma propre expérience en tant qu'abonné. Parfois, on s'abonne d'abord, puis on renouvelle, et les raisons pour lesquelles on renouvelle sont différentes. Parce que nous avons appris davantage de l'expérience de l'abonnement. Ainsi, je m'abonne parce que je pense que je veux ce service et je le renouvelle parce que " Oh, je fais partie de cette fantastique communauté de personnes ". Et cela fait désormais partie de ma vie." Ainsi, des choses comme la communauté et les relations sont très, très difficiles pour les concurrents. Ils peuvent copier votre logiciel, ils peuvent copier votre boîte d'abonnement. Ils peuvent copier beaucoup de ces choses, mais ils ne peuvent pas copier les relations. Ils ne peuvent pas copier la communauté. C'est quelque chose de différent.

Eric : En ce qui concerne la création de valeur par le biais de votre relation, vous avez dit que vous saviez écrire. Vous avez une voix pleine d'esprit lorsque vous communiquez par courrier électronique ou par d'autres moyens. Avez-vous vu d'autres exemples d'entreprises qui font cela bien ?

Anne : Oui, c'est vrai. Tout le monde aime partager ce qui est amusant. Vous voyez, c'est ce qui est génial. Quand on reçoit quelque chose, on se dit : "Il faut que je partage ça. C'était fantastique." Je crois que c'était CD Baby. J'ai commandé quelque chose chez eux une fois et leur e-mail transactionnel m'a dit : "Oui, nous expédions votre produit le troisième." C'est ce que la plupart des entreprises diraient : "Merci pour votre commande. Nous l'expédions le troisième jour. Vous devriez le recevoir quelques jours plus tard." Ils ont dit : "Nous avons fabriqué avec amour, nous avons fait un défilé dans les rues de Portland lorsque votre CD est parti vers sa nouvelle maison". Il y a eu des larmes. Il y a eu..." Je veux dire, c'était juste, ils se sont beaucoup amusés avec ça. Et je me suis dit : "C'est fantastique." Si vous arrivez à une page d'erreur sur le site web de Lego, vous obtenez évidemment quelque chose de très spirituel sur les choses qui sont cassées. Les pages d'erreur, les messages transactionnels, tous ces éléments sont autant d'occasions de faire partie de la relation que vous entretenez avec votre client. Et trop souvent, ce sont des occasions manquées.

Eric : Et je pense que nous en sommes maintenant à l'alignement sur les valeurs des clients. La dernière.

Anne : Oui. S'aligner sur les valeurs des clients. Prenons l'exemple de la marque Patagonia. Si vous achetez des articles Patagonia, vous n'achetez pas seulement une chemise, vous entretenez une relation avec une entreprise qui se préoccupe beaucoup de l'environnement, qui fait don d'une partie de ses bénéfices à des causes, qui accepte et répare le matériel, qui le transmet, qui... Ainsi, les entreprises qui s'alignent sur vos valeurs auront une relation beaucoup plus forte avec vous. Patagonia n'est pas un abonnement, ce n'est donc pas l'exemple parfait, mais vous voyez ce que je veux dire, c'est que si vous êtes vraiment clair sur qui vous êtes en tant qu'entreprise et quelles sont vos valeurs, alors vous attirerez un public de clients qui partagent les mêmes idées et ils seront probablement très fidèles. La valeur à vie est plus élevée parce que vous faites partie de l'histoire de leur vie. "Je suis le genre de personne qui soutient ces causes. Je suis le genre de personne qui fait ceci". Il s'agit donc d'une autre forme de développement de la valeur qui peut s'avérer très efficace si elle est judicieuse.

Eric : Et pour être tout aussi transparent, je me souviens avoir vu quelque chose sur votre site web et j'ai essayé de le retrouver parce que je voulais vous poser une question à ce sujet. Et pour une raison ou une autre, je n'arrive pas à le retrouver. C'était quelque chose à propos d'un fauteuil cognitif...

Anne : Géant des sciences cognitives en fauteuil ou quelque chose comme ça. Oui, c'est ça. Oui, c'est ça.

Eric : C'est une tangente, mais qu'est-ce que c'est ?

Anne : J'aime me pencher sur le marketing. J'aime étudier l'écriture. J'aime considérer la lecture sous l'angle de ce que nous apprend la psychologie cognitive. Les spécialistes du marketing se sont définitivement attachés au fait que les gens ne sont pas seulement des êtres rationnels. Nous prenons des décisions, des décisions importantes basées sur toutes sortes de choses, des émotions, des sentiments. Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman, un livre fantastique qui m'a vraiment ouvert l'esprit sur toutes les façons dont nous prenons des décisions. Et je pense qu'en tant que spécialistes du marketing, nous devons comprendre cela. J'aime donc appliquer cette lentille psychologique. Je ne suis pas psychologue, mais je lis beaucoup. Je suis donc fasciné par l'idée d'examiner quels sont les préjugés ? Quelles sont les connexions ? Comment fonctionne le cerveau ?

Eric : En parlant de psychologie, d'accord. Je pense qu'un exercice amusant consiste parfois à examiner des choses que nous appelons des spécialistes du marketing ou des acteurs. Par exemple, j'ai regardé un documentaire avec Sir Ian McKellen et il parle du métier d'acteur. Mais il ne fait pas de distinction entre le fait de jouer pour un film ou sur scène et le fait d'être un acteur dans la vie. C'est juste un rôle différent. Par exemple, en ce moment, je suis Ian McKellen, je fais une interview. C'est mon rôle. C'est ainsi que je me comporte en tant que ce personnage. Je me demande donc, en marketing, à quoi cela ressemblerait-il ? Lorsque nous pensons au marketing, nous pensons tous à quelqu'un qui travaille dans une entreprise et qui essaie de faire quelque chose, mais qu'est-ce qu'un spécialiste du marketing ? Comment sommes-nous des spécialistes du marketing dans la vie réelle ? Comment voyons-nous le monde si nous regardons à travers la lentille de ce qu'est un spécialiste du marketing à un niveau fondamental ?

Anne : À la base, un spécialiste du marketing doit être quelqu'un qui essaie de présenter la bonne solution à la bonne personne. Il s'agit en fait de répondre aux besoins de quelqu'un. Trop souvent, nous pensons que le marketing consiste à persuader. Il s'agit de... Fondamentalement, il devrait s'agir de comprendre les besoins d'une personne et de lui dire : "Voici ce qui va répondre à ces besoins." J'espère avoir ce qu'il faut pour répondre à ces besoins, mais ce n'est peut-être pas le cas. C'est pourquoi le marketing exige fondamentalement une touche d'empathie pour comprendre réellement ces besoins. Je suis un grand fan du marketing axé sur les données, je regarde les clics et tout ça, mais les données sur les clics sont comme le sillage laissé derrière le bateau. Vous n'allez pas influencer la direction du bateau en poussant sur le sillage. Vous devez comprendre qui dirige le bateau.

C'est pourquoi je pense que la psychologie, ou du moins, qu'il n'est pas nécessaire d'étudier la psychologie. La chose la plus simple que nous puissions tous faire est de nous arrêter, d'enlever notre chapeau de spécialiste du marketing et de nous considérer comme quelqu'un qui s'abonne à Netflix ou à Rent the Runway ou à n'importe quel autre produit de consommation simple que nous pouvons comprendre parce que le même type d'idées fondamentales s'applique : " Est-ce que j'ai confiance que cela va marcher ? Est-ce que je pense que je vais me fatiguer ? Quelle est l'expérience ? Cela en vaut-il la peine ?" Tout cela s'applique. Et peu importe que vous vendiez des logiciels d'entreprise ou des produits chimiques industriels, fondamentalement, nous sommes tous des êtres humains qui prennent des décisions similaires.

Eric : Ainsi, lorsque j'imagine être dans cette position et devoir naviguer, je comprends la partie empathique, vous écoutez, "D'accord, quels sont les besoins de la personne que j'essaie de servir ?" Maintenant, la partie la plus délicate est de savoir comment communiquer que l'on satisfait ce besoin. Parce que la communication est une chose si délicate.

Anne : Oui, c'est le cas. Oui, c'est vrai. Oui, c'est vrai. C'est la clé, comment communiquer cela ? Votre meilleure communication, et en tant qu'écrivain, cela me fait mal de le dire parce que j'ai passé ma carrière à écrire, mais votre meilleure communication est de faire en sorte que d'autres clients la partagent. Votre meilleure communication passe probablement par la preuve sociale, par le fait que d'autres personnes partagent la façon dont le produit répond à leurs besoins. Ainsi, les histoires de clients, lorsqu'elles sont réelles, peuvent être très, très puissantes. Je parle de véritables histoires de clients. J'ai passé des années, voire des décennies, à me dire : "Eh bien, non, il suffit de présenter le problème, la solution, les résultats, le format. Et c'est une histoire de client." C'est comme, "Non, ça ne l'est pas." Le héros est le logiciel et il est terrible.

Alors, comment communiquer cela ? C'est fondamentalement la chose, Eric, que le marketing devrait savoir faire. C'est la tâche du marketing, de communiquer cela par les mots, par la vidéo, en partageant d'autres voix. C'est là que nous prenons les compétences marketing que nous avons pour communiquer à l'échelle pour comprendre et démontrer cette valeur à l'échelle et le faire. C'est donc fondamentalement la tâche du marketing dans un monde basé sur l'abonnement.

Eric : Et il semble qu'à mesure que la technologie évolue et que la façon dont nous interagissons à grande échelle avec la technologie évolue, la façon dont on communique avec les gens doit changer. Par exemple, il y a dix ans, on aurait pu faire confiance à un témoignage textuel comportant un nom et une photo. Mais aujourd'hui, ce type de témoignage n'a plus beaucoup de valeur, car les gens ont compris que de nombreuses personnes en ont profité et qu'il n'est pas digne de confiance. C'est pourquoi la vidéo s'est imposée et les spécialistes du marketing doivent, pour communiquer quelque chose de fiable pour le public, être en phase avec les canaux auxquels le public fait confiance.

Anne : Oui. Oui. C'est tout à fait vrai. Et ces canaux changent en fonction de la personne à qui l'on vend, de ce que l'on vend. Mais fondamentalement, c'est la confiance, la relation d'abonnement est fondée sur la confiance. Et si vous ne parvenez pas à l'établir dès le départ, la route sera plus difficile.

Eric : Dans votre livre, vous dites que la croissance du chiffre d'affaires est le résultat naturel d'une bonne gestion de la valeur ajoutée. Avez-vous des exemples concrets de ce que vous entendez par là ?

Anne : Oui, c'est vrai. Ce que j'essaie d'obtenir, c'est ce changement entre la recherche de revenus. Si le chiffre d'affaires est votre principal objectif, vous allez prendre des décisions à court terme qui ne sont pas fondamentalement bonnes pour la relation à long terme. Si la relation à long terme est votre principal objectif, je pense que les revenus suivront. Et si vous voulez prendre un exemple contemporain, la pandémie, d'accord ? La pandémie. J'ai sorti ce livre environ deux mois avant que tout ne s'arrête, la troisième édition. Je me suis dit : "Ah, mince, est-ce que je dois faire une édition sur la pandémie maintenant ?"

Prenons l'exemple des guitares Fender, un exemple que Zuora aime partager. Ils vendent des guitares. Ils ont créé un logiciel Fender play pour aider les gens à apprendre à jouer de la guitare, parce qu'évidemment, ils feront mieux si les gens achètent plus de guitares, s'ils sont habiles. Il y avait une promotion gratuite d'un mois et c'est tout, puis il fallait payer un abonnement. Lorsque la pandémie est arrivée, certaines entreprises se sont dit : "Monétisons tout de suite cette pandémie." Et il y a eu les entreprises qui ont dit : "Mettons tout de suite l'accent sur les relations. Valorisons l'entretien." Ainsi, ils étaient un, ils se sont développés, ils ont ouvert le jeu Fender, je pense que pendant 90 jours ou quelque chose comme ça, ils ont soudainement eu un million d'abonnés, ils ont tout simplement explosé. Mais cela a permis de nouer des relations solides.

Si vous regardez Zoom dans les premiers jours, ils ont dit, ils auraient pu dire, "Eh bien, regardez qui ? Vous avez besoin de moi maintenant. Alors, faisons payer tous les districts scolaires." Et ils ont dit : "Non, chaque district scolaire a ça gratuitement. Il faut faire avancer l'éducation." Ils ont redoublé d'efforts pour nouer des relations et ont pris une longueur d'avance dans le domaine des réunions en ligne. Ils étaient déjà bien positionnés, mais au lieu de courir après les revenus, ils se sont dit : "C'est l'occasion de nouer des relations. Nous pouvons nous permettre de le faire maintenant. C'est ce que nous faisons." Et cela a vraiment porté ses fruits. Alors, concentrez-vous sur l'enrichissement de la valeur et les revenus viendront si vous le faites intelligemment. C'est de cela qu'il s'agit.

Eric : Il semble que cette chose à laquelle vous vous raccrochez, et que vous appelez la valeur nourricière, soit comme un changement fondamental dans tous les domaines de notre culture. Et je veux dire que nous pourrions en parler simplement de plusieurs façons, mais par exemple en écoutant davantage, en étant plus empathique, en se souciant d'abord de quelque chose d'autre que de soi-même. Cela semble faire partie d'un changement plus large.

Anne : Oui. C'est presque une sagesse de grand-mère appliquée au monde des affaires ou quelque chose comme ça. Je n'en suis pas sûr, mais oui, c'est vrai. Quand on voit les choses de cette façon, on adopte une perspective à long terme au lieu d'une perspective à court terme. Je pense que nous avons été tellement poussés vers le court terme Midas, avec notre économie, avec la façon dont nos, même les startups sont financées, comment pouvons-nous croître rapidement ? À quelle vitesse pouvons-nous arriver à ceci, que l'adoption d'une perspective à long terme est vraiment radicale dans le monde des affaires. C'est le cas.

Eric : C'est vrai. D'une certaine manière, vous jouez le rôle d'un spécialiste du marketing pour cette idée, car vous n'allez pas aller dans les entreprises et dire : "Hé, l'amour est la solution". N'est-ce pas ?

Anne : Oui, c'est vrai.

Eric : Vous vous dites : "Ok, comment puis-je présenter la valeur nourricière ?" Ça a l'air...

Anne : La culture de la valeur.

Eric : Cela semble plus professionnel.

Anne : On a l'impression qu'il s'agit d'une compétence de plus pour les spécialistes du marketing. Je fais de la génération de leads et de l'entretien de la valeur. Et c'est ce que je veux vraiment que ce soit, c'est une chose que les gens considèrent comme une partie fondamentale de votre travail. Je ne sais pas si le terme a été adopté, mais utilisons-le. Voyons ce qui se passe.

Eric : Mais cela vous montre à quel point l'emballage doit être, les mots que vous utilisez et la façon dont vous emballez les idées dépendent tellement de votre public, de la consommation, de la façon dont ils peuvent la consommer. Parce qu'en fin de compte, c'est l'empathie qui est à l'origine de cette idée, mais vous ne pouvez pas la transmettre au monde de l'entreprise dans cet emballage.

Anne : Oui, c'est vrai. Oui. Et vous devez le fournir, je veux dire, pour les spécialistes du marketing, c'est comme si vous n'étiez plus pertinents si tous les revenus sont ailleurs. Pour les chefs d'entreprise, c'est comme si vous manquiez l'occasion d'augmenter la valeur à vie des clients. Utilisons une mesure, nous nous sentirons bien. Si vous aimez les feuilles de calcul, je vais vous donner un indicateur sur lequel vous concentrer. C'est ça. Oui, c'est ça.

Eric : Oui. C'est tellement drôle quand on...

Anne : L'amour est la réponse.

Eric : ... de voir les choses sous un angle différent, mais cela fait aussi partie de notre mode de fonctionnement. En tant qu'humains, nous sommes toujours, chaque profession a un langage différent qu'elle utilise avec les autres. Je veux dire, même au sein de la même langue, l'anglais, les ingénieurs en informatique se parlent d'une certaine manière. C'est tout simplement fascinant. Pour en revenir à ma question de tout à l'heure sur la manière de communiquer une fois que l'on a ressenti de l'empathie et que l'on a compris la situation de quelqu'un, c'est juste que maintenant tout est si... On peut parler au monde entier très facilement. Et tout le monde a des langues différentes et des façons différentes d'entendre, et des mots différents ont des significations différentes pour des personnes différentes. On se demande alors comment communiquer efficacement à grande échelle avec des publics aussi différents et comment la communication va traverser les cultures, les pays et tout ce qui s'y rattache. C'est juste...

Anne : C'est délicat. C'est délicat. Et je pense que c'est un autre domaine où, dans une certaine mesure, et encore une fois, cela me fait mal de le dire en tant qu'écrivain, mais la vidéo aide parce que vous obtenez votre langage corporel. Vous obtenez vos inflexions. Ce sont des choses où les mots eux-mêmes ne... L'écriture est plus délicate. L'écriture est plus délicate dans cet environnement, mais l'inflexion, l'inflexion vocale, l'agitation de mes bras, c'est un podcast. Les gens ne peuvent pas voir, mais je souris. Tout cela. Tout cela est très puissant. Il s'agit fondamentalement de savoir comment nous nous connectons en tant qu'êtres humains à différents niveaux. Et c'est difficile. C'est délicat.

Eric : Presque toute la deuxième partie du livre est consacrée aux stratégies d'enrichissement de la valeur. Je recommande vivement aux lecteurs de consulter le livre et de parcourir tous ces exemples. Je pense qu'ils seront très utiles pour comprendre et appliquer à leur entreprise ou à toute autre activité. Il peut s'agir d'écrivains ou d'autres personnes.

Mais fondamentalement, je pense que c'est ainsi que vous les présentez. Vous les présentez comme de la valeur ajoutée et nous les plaçons dans le contexte des affaires, mais il y a ici une vérité fondamentale que je relève et commente, et je pense que lorsque les gens l'abordent de cette façon, oui, cela peut aider les affaires, mais cela aide aussi à, lorsque quelqu'un passe beaucoup de temps à décomposer des concepts dans son domaine, il atteint une vérité fondamentale qui peut être appliquée et utile à n'importe quoi. C'est ce que vous faites depuis longtemps. Je dis simplement qu'il y a là une valeur ajoutée évidente. Les personnes intéressées devraient absolument lire le livre, mais pour notre conversation d'aujourd'hui, nous pourrions peut-être explorer quelques-unes de ces idées que vous jugez particulièrement pertinentes ou sous-estimées.

Anne : Bien sûr. Je pense que je fais des allers-retours entre les stratégies de marketing et les vérités fondamentales. Mais je pense que nous avons parlé de la relation et de chaque interaction que vous avez à partir de chaque petit courriel. J'aime à penser... J'écris maintenant des livres et j'ai un abonnement par courriel qui n'est pas payant, sauf qu'il est payant. Les gens paient avec leur courriel, leur temps et leur attention. Et cela a probablement plus de valeur que cinq dollars par mois sur Patreon ou autre. Mais leur courriel, leur temps et leur attention. Donc, à chaque fois que je communique avec eux par ce biais, je me demande comment j'ajoute de la valeur. Cet e-mail contient-il quelque chose de précieux pour les gens ? Qu'il s'agisse de quelque chose qui les fasse sourire ou qui les inspire. Mais j'aime apporter cette idée de valeur ajoutée à presque toutes les interactions que j'ai.

Si vous êtes dans votre entreprise, c'est une petite lentille de filtre à mettre sur chaque interaction avec le client, en particulier les interactions automatisées où les gens peuvent se sentir coincés dans une machine. Comment ajoutez-vous de la valeur ?

Je pense que nous avons mentionné le succès des clients en guidant les gens. Et parfois, cela signifie qu'il faut prêter attention aux clients qui sont inactifs ou qui se désintéressent de l'entreprise. Pour moi, le véritable test pour savoir si une entreprise vit ce sentiment d'authenticité et gagne la confiance de ses clients, c'est de savoir par quoi elle vous fait passer pour vous désabonner. Si vous devez partir, que ce soit pour une courte ou une longue période, est-ce qu'ils le cachent ? Les États ont dû mettre en place toutes sortes de réglementations stipulant que si vous me permettez de m'abonner en ligne, vous devez me permettre de me désabonner en ligne, car il y a eu beaucoup d'abus dans ce domaine.

S'ils le cachent ou s'ils essaient de vous vendre plus cher, cela signifie qu'ils ne sont pas fondamentalement engagés dans une relation à long terme. S'ils vous laissent partir gracieusement, et il est très sage de le faire parce que lorsqu'une entreprise... Je peux me désabonner pour des raisons qui n'ont rien à voir avec votre logiciel. Ou je ne suis pas satisfait de votre logiciel ou de votre boîte d'abonnement, etc. Donc, si je pars avec un bon sentiment, j'ai beaucoup plus de chances de m'en souvenir et de revenir ou de recommander votre service à quelqu'un d'autre.

Les psychologues parlent de la règle de l'apogée pour dire que lorsque nous partons en vacances, c'est le point culminant de ces vacances. Et c'est la fin des vacances, cette saveur, que nous percevons. Je pense que la même chose s'applique à vos relations d'affaires. C'est la règle du point culminant. Et vous avez le contrôle sur cette fin. Et si vous faites faire des pieds et des mains à vos clients ou si vous leur proposez soudainement des offres qu'ils n'ont jamais méritées en tant que clients fidèles, mais qu'ils obtiendront en tant que clients existants, c'est le signe qu'il ne s'agit pas vraiment d'une relation basée sur, je ne sais pas, une relation de confiance.

Eric : Oui, c'est vrai. Une image amusante m'est venue à l'esprit, celle d'un restaurant qui n'a qu'une entrée, mais pas de sortie. Vous entrez, vous mangez et vous ne pouvez pas sortir.

Anne : Tu ne peux pas partir. Mais tu ne veux pas de petit-déjeuner maintenant ? Tu essaies de partir depuis une demi-heure, tu ne veux pas de petit déjeuner ?

Eric : Exactement.

Anne : Nous ne citerons pas de noms, mais nous connaissons tous des entreprises qui font cela, qui rendent les choses très difficiles. Oui, c'est vrai. Et les plus sages rendent les choses faciles et non...

Eric : Il y a un certain manque de confiance qui se communique.

Anne : Oui, c'est vrai. C'est vrai. Oui. C'est effrayant si vous êtes dans une relation et que l'autre personne ne veut pas vous laisser partir de toute façon. On est tous un peu effrayés par ça. Donc, c'est quelque chose que les architectes doivent prévoir quand les gens partent, il faut le mettre en place. Que feront-ils ? Que ferez-vous ? Ferez-vous en sorte qu'il leur soit facile de se réabonner ? Nous conserverons vos données, ou vous nous ferez savoir si vous voulez que nous soulevions cette question. Vous ne reviendrez jamais, mais soyez gracieux, soyez gracieux. Oui, c'est vrai.

Eric : Lors de notre entretien, vous avez mentionné un point qui a suscité mon intérêt. Vous avez dit : "Il est facile de perdre de l'argent avec des clients abonnés". Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Anne : Mais si vous considérez l'abonnement comme un paquet de prix et que vous ne tenez pas compte de tout ce qui va avec, comme nous l'avons dit, le changement d'état d'esprit qui passe par l'ingénierie jusqu'aux personnes qui expédient ou répondent au support, aux appels, à tout ce qui va avec. Il est très facile de perdre de l'argent parce qu'on ne réfléchit pas. Il est peu probable, si vous n'avez pas une bonne rétention, que beaucoup de clients coûtent plus cher à acquérir qu'un cycle de revenus d'une année. Vous savez qu'il faut plus d'un an pour rembourser. Ou si vous êtes un petit consommateur, il peut s'écouler quelques mois avant qu'un client n'ait remboursé son coût d'acquisition.

Il est très facile de, vous voyez les clients qui se précipitent sur... Vous voyez les entreprises qui offrent des incitations énormes et folles pour que les gens s'inscrivent. Et une fois que les gens ont terminé, ils se désabonnent. Je dois avouer que je n'aime pas vraiment le Disney Marvel Universe. Je me suis abonnée à Disney+ pendant deux mois, parce que je voulais voir Hamilton. J'ai regardé Hamilton et je suis parti.

Eric : Hamilton est génial. Oui, c'est vrai.

Anne : Et Hamilton ne correspond pas vraiment à l'univers Marvel. J'ai donc remis en question... Cela a probablement fonctionné pour eux, mais c'est Disney, ils peuvent le faire. Mais pour les plus petits, pour le reste d'entre nous, c'est comme : est-ce que ça a du sens ? Voulez-vous attirer les mauvais clients ? Vous voulez attirer les clients qui seront fidèles, c'est la voie du succès ? Il ne faut pas attirer tout le monde. Ainsi, alors que le modèle de marketing traditionnel veut que plus on génère de prospects, mieux c'est, woohoo. Ce n'est pas le cas. Parfois, il vaut mieux générer moins de prospects, mais de très bons prospects qui deviendront des clients durables.

Eric : Avez-vous des conseils à donner à notre auditoire en matière de marketing par abonnement, peut-être un sujet que nous n'avons pas encore abordé ?

Anne : En guise de conclusion, je dirais qu'il faut remettre en question les pratiques établies. Remettez en question ce que vous faites, ce que vous avez toujours fait, remettez en question ce que vous faites et que tous vos concurrents font. Vous ne vous démarquerez pas en faisant la même chose que les autres. Et vous avez une réelle opportunité de gagner des relations plus fortes avec les gens en faisant quelque chose de complètement différent. Apportez donc la même créativité, je ne sais pas, que vous apportez à votre campagne de marketing à la question de ce que vous faites et de la façon dont vous atteignez les gens lorsque vous arrivez à ce sentiment fondamental : "De quoi les gens ont-ils besoin et comment puis-je répondre à leurs besoins ?" Vous pouvez être très créatif. Si vous êtes sur le marché B2B, vous pouvez vous intéresser à ce que fait une boîte d'abonnement. Vous pouvez aller bien au-delà de vos concurrents habituels. En fait, je pense que vous devriez regarder au-delà de vos concurrents habituels. Alors, remettez tout en question et soyez créatifs. Voilà ce que je voulais dire en guise de conclusion.

Eric : Je pense que c'est très important, surtout pour les petites entreprises, parce que c'est notre véritable avantage. Nous avons parlé du danger de la pensée systématique. Lorsqu'une entreprise atteint une certaine taille, elle ne peut plus rien y faire. En tant que petites entreprises, nous avons donc un avantage sur le marché, nous pouvons agir avec agilité et nous pouvons essayer différentes choses. Et c'est en fin de compte une force que nous avons. Parfois, je vois des entreprises qui essaient de paraître plus grandes qu'elles ne le sont parce qu'elles ne veulent pas donner l'impression d'être petites. Mais en fin de compte, je constate que les gens veulent faire des affaires avec des personnes avec lesquelles ils ont l'impression d'avoir une relation. Il faut donc s'appuyer sur cette relation et laisser transparaître sa personnalité. Essayez des choses. Vous n'avez pas besoin d'être parfait ni de copier ce que fait Netflix ou d'autres grandes entreprises.

Anne : C'est vrai. C'est vrai. Ne copiez pas, faites-le à votre manière, mais inspirez-vous de ce que vous aimez dans votre vie personnelle, dans vos relations avec les marques que vous aimez et pensez : "Ah, je me demande quel élément de cela nous pourrions introduire ?" C'est un excellent conseil. C'est un excellent conseil. Les petites entreprises ont une grande opportunité.

Eric : Et je pense que cela correspond à l'un des points de la création de valeur par la relation que vous avez dans le cadre de l'entretien de la valeur, j'aime cela. Les gens sont en relation avec d'autres personnes. Ainsi, lorsque vous êtes vous-même et que vous vous laissez briller par votre marketing, certaines personnes peuvent ne pas aimer, tout comme dans la vie, certaines personnes peuvent ne pas nous aimer, mais beaucoup de gens le font.

Anne : Oui, c'est vrai. Et quand vous trouvez ces personnes, c'est ce qui va faire grandir votre entreprise, c'est de trouver ces personnes. N'essayez pas de courir après tout le monde.

Eric : Où nos auditeurs peuvent-ils en savoir plus sur vous et se procurer vos livres ?

Anne : Le meilleur endroit pour consulter mon site Web est mon nom, annejanzer.com. J'ai également un petit guide de discussion sur le marketing par abonnement, que vous pouvez utiliser sans lire le livre, si vous le souhaitez. Ce guide se trouve sur mon site web, dans la section des ressources. J'ai envoyé un lien. Vous pouvez peut-être l'inclure dans le podcast. Si les gens veulent juste avoir quelque chose à dire, prendre un principe et y réfléchir dans leur entreprise et dans leur vie, et comment l'appliquer. Ce pourrait être un sujet de discussion intéressant.

Eric : Nous inclurons des liens dans les notes de l'émission pour que les gens puissent facilement y accéder, mais je vous remercie d'être venu et j'ai été très heureux de discuter avec vous.

Anne : Oui, c'est vrai. Merci. C'est une conversation amusante. Merci Eric. C'est génial.

Eric : Oui, avec plaisir. Merci Anne.