Wie man die Abwanderung mit Daten bekämpft, mit Carl Gold von Zuora

"Wenn man sich das Beispiel von Netflix oder Hulu vorstellt, wenn es $15 pro Monat kostet und man sich zehn Filme ansieht, dann denkt man: "Okay, ich habe $1,50 pro Film bezahlt." Na toll. Das ist mein Wert für Netflix. Wenn Sie hingegen $15 im Monat bezahlt und einen Film gesehen haben, denken Sie: "Hey, das war ein ziemlich teurer Film! Ich habe gerade $15 Dollar bezahlt und nur einen Film gesehen." Die Kennzahl, auf die ich hier hinaus will, sind also die Kosten pro Aktion. Die Kosten pro Aktion sind immer ein guter Indikator für die Abwanderung. Je höher die Kosten pro Aktion, desto höher die Abwanderung.

EINLEITUNG: 

Sie hören Carl Gold, unseren besonderen Gast in der heutigen Folge des Podcasts. Carl ist der Chief Data Scientist von Zuora. Falls Sie Zuora noch nicht kennen: Es handelt sich um eine Softwareplattform, die Abonnementunternehmen bei der Verwaltung fast aller Aspekte ihrer Geschäftstätigkeit unterstützt.

In vielerlei Hinsicht ähnelt Zuora MemberMouse - dem Unternehmen, das ich vor 10 Jahren gegründet habe - mit dem Unterschied, dass sie nicht Unternehmen mit einem, zehn oder hunderttausend Mitgliedern unterstützen, sondern riesige Fortune 500-Unternehmen mit Millionen von Kunden auf der ganzen Welt.

Als leitender Datenwissenschaftler bei Zuora hat Carl die einzigartige Gelegenheit, die Mitgliedschafts- und Abonnementbranche als Ganzes von einem sehr hohen Aussichtspunkt aus zu betrachten. Im Laufe der Jahre hat er die wichtigsten Trends in der Branche erkannt und verstanden. Aber von allen Dingen, die sich auf ein Geschäft mit wiederkehrenden Einnahmen auswirken können, hat er sich auf das eine Hauptproblem konzentriert, das alle Mitgliedschafts- und Abonnementgeschäfte plagt: CHURN.

Carl ist ein solcher Experte auf dem Gebiet der Kundenabwanderung, dass er beschlossen hat, ein ganzes Buch über dieses Thema zu schreiben. In dieser Folge tauchen Carl und ich tief in das Thema Abwanderung ein:

• Was es ist
• Warum das so ein Problem ist
• Und wie Sie die Abwanderung in Ihrem Unternehmen strategisch bekämpfen können

Carl verfügt wirklich über eine Fülle von Wissen und Erfahrung zu diesem Thema, und wir sind dankbar, dass er heute in der Sendung zu Gast ist. Wenn Sie bereit sind, endlich zu verstehen, wie Sie die Abwanderung verringern, die Mitgliederbindung verbessern und letztlich die Rentabilität Ihres Unternehmens steigern können, empfehle ich Ihnen dringend, sich diese Folge komplett anzuhören.

Und als besonderen Bonus bietet Carl Ihnen einen Rabatt auf sein kommendes Buch: Mit Daten die Abwanderung bekämpfen. Einen Link zu seinem Buch finden Sie in den Show Notes der heutigen Folge unter SubscriptionEntrepreneur.com/129. Aber...! Wenn Sie ein kostenloses Exemplar von Carls Buch haben möchten, senden Sie eine E-Mail an [email protected]. Die ersten 5 Personen, die antworten, erhalten ein Gratisexemplar, mit freundlicher Genehmigung von Carl und seinem Verlag.

Also gut, genug von mir! Lassen Sie uns zum Interview kommen. Wie immer bin ich Ihr Gastgeber Eric Turnnessen, und dies ist Folge 129 des Abo-Unternehmer-Podcasts.

Eric: Hey Carl, willkommen in der Sendung.

Carl: Ich danke Ihnen. Ich bin froh, hier zu sein.

Eric: Das ist großartig. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie sich die Zeit genommen haben, und sind gespannt auf all die Dinge, die Sie heute mit uns über Churn teilen werden. Bevor wir also in die Tiefe gehen, können Sie uns ein wenig darüber erzählen, wer Sie sind und was Sie als Chief Data Scientist bei Zuora tun.

Carl: Klar. Mal sehen, wer ich bin. Nun, ich bin ein Mann. Ich lebe in der Bay Area...

Eric: Das ist die Art von Antwort, die man von einem Data Scientist erwartet. Nun, was sind die Eigenschaften von mir? Ich bin ein Mann. Ich bin so groß. Ich wohne hier.

Carl: Ja, genau. Nun, lassen Sie mich ein wenig darüber erzählen, was ich bei Zuora mache und vielleicht auch ein wenig darüber, wie ich hierher gekommen bin. Zuora ist eine SaaS-Plattform, mit der man Abonnementgeschäfte verwalten kann. Ich denke, es ist ähnlich wie bei Member Mouse, nur im Allgemeinen für viel größere Unternehmen. Normalerweise -

Eric: Viel größere Unternehmen.

Carl: Ja. Oft sind es öffentliche Unternehmen und multinationale Organisationen und auch einige sehr große Namen und SaaS, also Unternehmen, die seit einem Jahrzehnt oder länger im Bereich SaaS tätig sind.

Zuora stellt also die Plattform zur Verfügung, auf der sie ihren Produktkatalog und die Tarifpläne definieren können, mit denen Sie die Kunden aufbauen. Und dann auch die eigentliche Abrechnung und Integration mit Ihrem Finanzsystem. Und bei Zuora trage ich in meiner Rolle als Chief Data Scientist tatsächlich viele verschiedene Hüte.

Einerseits bin ich teilweise für Produktfunktionen zuständig. Ich beteilige mich an der Erstellung von datenwissenschaftlichen Funktionen wie maschinelles Lernen und prädiktive Algorithmen. Ich mache auch viele Analysen von Zuora als Kunden, suche nach Best Practices in den Daten und analysiere auch unsere Marktverkaufsdaten und solche Dinge.

Ich habe auch viele Analysen der Kundenabwanderung im Auftrag von Zuoras Kunden durchgeführt. Zuora hat im Moment etwa tausend Kunden, und ich habe die Abwanderung für mehrere Dutzend von ihnen analysiert. Das geschah im Rahmen eines Analyseangebots, das wir hier bei Zuora haben, bei dem man im Grunde genommen seine ... man kann seine Daten in Zuora analysieren. Und als Teil dieses Angebots haben wir die Abwanderungsanalyse durchgeführt.

Eric: Richtig.

Carl: Ich bin also über eine Art Umweg zum Data Scientist bei Zuora gekommen. Ich denke schon. Ich habe zwar einen Doktortitel, aber der ist eigentlich in Neurowissenschaften. Obwohl ich sagen muss, dass ich vor meinem Doktortitel eher ein Computertyp war. Ich habe mich eigentlich für maschinelles Lernen interessiert. Ich will nicht sagen, wie lange das her ist, aber bevor das cool war, habe ich mich für maschinelles Lernen interessiert und ein Graduiertenprogramm absolviert, das eigentlich interdisziplinär war und sich mit maschinellem Lernen und dem Gehirn beschäftigte.

Eric: Interessant.

Carl: Ja. Die Neurowissenschaften sind ein faszinierendes Fach. Ich wünschte, ich hätte dabei bleiben können, aber stattdessen habe ich nach meiner Promotion einen Job an der Wall Street bekommen. Und ich habe fast ein Jahrzehnt als Wall Street Quant gearbeitet, bevor ich eine Art Karrierewechsel zum Data Scientist gemacht habe. Als ich Data Scientist wurde, habe ich mich zunächst mit einigen Fällen von Kundenabwanderung beschäftigt. Das war vor Zuora. Also wurde ich schon in meiner Zeit vor Zuora gebeten, eine Menge Abwanderungsanalysen durchzuführen. Und dieser Schwerpunkt setzte sich bei Zuora fort, weil alle Zuora-Kunden, unsere wiederkehrenden Umsätze oder Abonnements basieren. Sie sind also alle sehr besorgt über die Abwanderung.

Eric: Und alle unsere Kunden sind ebenfalls sehr besorgt darüber. Deshalb ist es für mich eine großartige Gelegenheit, Sie anzurufen und Ihnen diese Fragen zu stellen, weil Sie im Grunde Zugang zu diesen Daten haben. Und Sie haben, wie Sie sagten, auch die Erfahrung gemacht, die 12 spezifischen Kunden zu analysieren. Und diese Art von Daten und die Erkenntnisse, die Sie aus diesen Daten ziehen, sind natürlich auf diese Unternehmen selbst anwendbar, aber sie sollten auch auf viel kleinere Unternehmen durchschlagen und sie beeinflussen und wertvoll sein. Unsere Kunden sind 10.000 Kunden, 50.000 Kunden, 100.000 Kunden. Würden Sie dem zustimmen?

Carl: Oh ja, absolut. Ich meine, was mich bei diesen Abwanderungsanalysen wirklich überrascht hat, ist die Tatsache, dass die verschiedenen Unternehmen, die ich mir anschaue, so viele Gemeinsamkeiten haben, obwohl ihre Produkte so unterschiedlich sind. Und das war es auch, was mich dazu motiviert hat, ein Buch über Abwanderung zu schreiben. Und zwar, weil ich all diese Gemeinsamkeiten zwischen sehr unterschiedlichen Unternehmenstypen gesehen habe. Und ich glaube, die Menschen in diesen Unternehmen würden das nicht erkennen, wenn sie nicht die Erfahrungen gemacht hätten, die ich gemacht habe.

Eric: Gibt es einen bestimmten Grund dafür, dass die Kundenabwanderung die wichtigste Kennzahl ist, oder gibt es andere Kennzahlen, die für die Kunden wichtig sind, die mit Zuora arbeiten?

Carl: Ganz genau. Es gibt noch andere Messgrößen. Ich meine, die vielleicht wichtigste Kennzahl ist Ihr Umsatzwachstum.

Eric: Ja, sicher.

Carl: Aber das Wachstum der Einnahmen muss sich aus zwei Komponenten zusammensetzen. Entweder Sie können die Zahl Ihrer Kunden erhöhen oder Sie können von Ihren bestehenden Kunden mehr verlangen, richtig? Es gibt nur zwei Möglichkeiten, die Einnahmen zu steigern. Und wenn Sie die Zahl Ihrer Kunden erhöhen wollen, ist es sehr hilfreich, wenn Sie nicht ständig Kunden verlieren, denn das ist die Abwanderung.

Eric: Churn ist.

Carl: Ja, ja. Und das ist ganz normal. Ich meine, dass alle Abonnement- und wiederkehrenden Geschäfte jeden Monat und jedes Quartal Kunden abwandern. Es ist nur die Frage, wie viel.

Eric: Richtig.

Carl: Denn das bremst Ihr Wachstum direkt. Wenn Sie mit 10% wachsen, nun, wenn Sie 10% neue Kunden akquirieren, sagen wir jedes Quartal, aber 5% abwandern, dann wachsen Sie nur mit 5%, also ist es einfache Arithmetik, wie die Abwanderung Ihr Wachstum bremst.

Eric: Ich hab's. Und damit komme ich auch schon zu meiner nächsten Frage, die nur eine Art von Niveau ist. Was ist Abwanderung? Sie haben gerade einen Teil davon genannt, aber gibt es noch etwas mehr, wenn Sie sich die Abwanderung ansehen und darüber nachdenken?

Carl: Nun, ich meine, die grundlegendste Definition ist, dass die Abwanderung von Kunden eine Abwanderung ist. Und das geschieht in der Regel im Rahmen eines Abonnements. Es gibt also eine tatsächliche Kündigung eines Abonnements. Aber es ist das Gleiche. Wenn Sie ein Produkt haben, das werbefinanziert ist oder durch In-App-Käufe unterstützt wird, wollen Sie Ihre Kunden trotzdem halten, und wenn sie nicht zurückkommen, verlieren Sie sie. Und das ist es, was Abwanderung auf höchstem Niveau bedeutet.

Es gibt spezifische Metriken für die Abwanderung. Zum einen fragen wir nach der Standardabwanderungsrate, die jeder kennt: Wie viel Prozent Ihrer Kunden haben in einem bestimmten Zeitraum gekündigt? Üblicherweise wird entweder die monatliche Abwanderung oder die jährliche Abwanderung gemessen.

Viele Unternehmen verwenden stattdessen auch eine Berechnung der Umsatzabwanderung, die Sie einfach als Umsatzabwanderung bezeichnen können und die auf demselben Grundgedanken beruht. Es geht darum, wie viel Umsatz die Kunden, die gekündigt haben, in Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen, und die Umsatzabwanderung ist wichtig, wenn Ihre Kunden eine große Bandbreite an Preisen zahlen. Und was die große Bandbreite betrifft, so ist Zuora ein SaaS-Unternehmen. Unser größter Kunde zahlt also ungefähr das Hundertfache von dem, was unser kleinster Kunde zahlt. Ich weiß nicht, ob das eine genaue Zahl ist, aber es ist in dieser Größenordnung.

Bei Business-to-Business-Produkten ist es sehr üblich, dass große Kunden hundertmal mehr zahlen als kleine Kunden. Und dann ist es sehr wichtig, die Abwanderung anhand des Umsatzes zu messen. Aber das ist es, wie man die Abwanderung misst.

Es gibt auch verschiedene Arten von Abwanderung, die die Menschen erkennen. Die gängigste Unterscheidung ist die zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Abwanderung. Obwohl ich persönlich den Begriff "unfreiwillige Abwanderung" nicht mag. Ich ziehe es vor, sie als passive Abwanderung zu bezeichnen, aber lassen Sie mich den Begriff erst einmal definieren.

Unfreiwillig oder passiv bedeutet also, dass der Kunde nicht bezahlt hat, und das hat in der Regel mit dem Ausfall der Zahlungskarte zu tun, entweder eine ungültige Nummer, eine abgelaufene Karte oder ein nicht verfügbares Guthaben. Bei einer passiven Abwanderung sperrt der Dienst den Kunden wegen Nichtbezahlung.

Und dann, wenn der Kunde freiwillig kündigt, ist das eher eine klassische Abwanderung, bei der der Kunde anruft und sagt: "Ich bin fertig." Oder er tut es auf der Website und klickt auf "Stornieren". Und das ist eine freiwillige Abwanderung. Die unfreiwillige Abwanderung nenne ich nicht gerne unfreiwillig. Ich bevorzuge den Begriff passiv, denn wenn man von unfreiwilliger Abwanderung spricht, impliziert das, dass der Kunde bleiben wollte, aber nicht konnte.

Eric: Richtig.

Carl: Obwohl, aber die Wahrheit ist, wenn man über die Zeiten nachdenkt, in denen man unfreiwillig abgewandert ist, und ich weiß, dass ich abgewandert bin, weil ich meine Karte nicht aktualisiert habe. Nun war es so unfreiwillig, dass ich meine Karte nicht aktualisiert habe. Nein, ich hatte einfach keine Lust dazu. Der Dienst gefiel mir nicht, und es war bequemer für mich, meine Karte nicht zu aktualisieren, sondern online auf die Kündigung zu klicken. Das stimmt.

Eric: Ganz genau.

Carl: Ich habe das Gefühl, dass die Leute, wenn sie von unfreiwilliger Abwanderung sprechen, oft versuchen, die Schuld beim Kunden zu suchen. In Wahrheit ist es bei den meisten Produkten ziemlich selten, dass ein Kunde wirklich nicht zahlen kann. Das ist dann eine echte unfreiwillige Abwanderung. Wenn der Kunde wirklich bleiben möchte, aber nicht zahlen kann, richtig? Ich meine, wenn Ihr Produkt neun 99 pro Monat oder $20 pro Monat kostet, ich meine, kommen Sie. Was glauben Sie, wie viel Prozent der Kunden sind wirklich unfreiwillig oder haben keine Lust zu zahlen? Unfreiwillig?

Eric: Nun, ich kann mich an alle in unserem Geschäft erinnern, weil sie normalerweise eine sehr spezifische E-Mail schicken und sagen: "Hey, das ist meine Situation, blablabla, blabla, meine Geschichte. Können Sie das für mich tun, damit ich draußen bleiben kann?" Genau. Das kommt sehr selten vor. Aber das, was Sie als passive Abwanderung bezeichnen, passiert jeden Tag, jede Stunde, so ziemlich alle 10 Minuten, die ganze Zeit. Und es muss sehr spezifische Strategien geben, um das zu managen, damit es nicht alles kaputt macht.

Carl: Ja, es gibt sehr unterschiedliche Strategien. Ich meine, dass bei den meisten Unternehmen die passiven Abwanderungen einen kleineren Anteil an der Gesamtsumme ausmachen. Aber der Hauptunterschied ist, dass es verschiedene Strategien gibt, um sie zu verringern. Bei der Abwanderung aufgrund des Ausfalls von Zahlungskarten möchte man diese Zahlungen einfach durchbringen.

Die beste Taktik dafür ist die Nutzung eines so genannten Kreditkarten-Aktualisierungsdienstes, den Ihnen die meisten großen Zahlungsportale zur Verfügung stellen. Das heißt, wenn die Karte abläuft oder verloren geht, gibt Ihnen dieser Dienst automatisch die neue Kartennummer. Das ist ein wichtiger Weg, um die Zahl der Zahlungsausfälle zu reduzieren.

Und die andere besteht darin, eine Art Wiederholungssystem zu verwenden. Wenn also eine Zahlung einmal fehlschlägt, gibt man nicht einfach auf, sondern versucht es wahrscheinlich noch ein paar Mal.

Eric: Richtig. Und das ist etwas, das wir in MemberMouse eingebaut haben, und ich bin sicher, Zuora hat etwas Ähnliches, richtig?

Carl: Ja, ja, natürlich.

Eric: Wenn Sie die Karte erneut versuchen.

Carl: Ja, ja. Und man kann verschiedene Regeln festlegen und ich meine, es ist tatsächlich ... und Zuora ist dabei, einen KI-basierten Retry-Picker zu veröffentlichen. Und ich möchte erwähnen, dass einige unserer Konkurrenten bereits über eine KI-basierte Wiederholungslogik verfügen. Ich weiß nicht, ob MemberMouse maschinelles Lernen oder KI für ihre...

Eric: Nein.

Carl: Noch nicht. Nun, wir arbeiten daran. Sie befinden sich also in guter Gesellschaft.

Eric: Ja, das stimmt. Die Sache mit der künstlichen Intelligenz ist, dass sie heutzutage so ein heißes Eisen ist. Was bedeutet das eigentlich? Es ist ein bisschen so wie damals, als Bio auf den Märkten so angesagt war und alle Bio sagten, aber es gibt Bio und dann gibt es nur noch: Okay, ich habe etwas getan, damit ich technisch gesehen sagen kann, dass es KI ist, aber ist es wirklich KI oder haben Sie nur einen Affen, der auf der Grundlage von etwas in den Hinterraum gebracht wird und etwas tut, wenn er ein Produkt bekommt, richtig? Es ist also ein Hin und Her.

Carl: Es ist wie eine Art KI-Inflation, bei der alle angeben, wie viel KI sie verwenden. Jetzt muss alles als KI bezeichnet werden, sonst klingt man nur wie der Unterpartner. Dinge, die vor fünf Jahren noch nicht als KI galten, werden jetzt als KI bezeichnet, nur weil das so ist. Es ist wie ein Wettrüsten, wie viel KI man einsetzt.

Eric: Wir haben jetzt ein wenig über die Strategien für unfreiwillige oder passive Maßnahmen gesprochen. Was ist nun mit freiwillig?

Carl: Die freiwillige Abwanderung ist also wirklich der Schwerpunkt des Buches. Ich sehe es als ein größeres Thema. Und in vielerlei Hinsicht ein wichtigeres Thema, denn wie ich bereits sagte: Wenn Ihre Kunden wirklich motiviert sind, bei Ihrem Dienst zu bleiben, dann werden sie Ihnen die neue Kartennummer geben, richtig?

Eric: Ja, sicher.

Carl: Sie deckt einen Großteil der Kosten ab, die durch Zahlungsausfälle entstehen. Aber bei der freiwilligen Abwanderung ist es wirklich schwierig. Es gibt kein Patentrezept gegen die freiwillige Abwanderung, denn es kommt wirklich darauf an, dass die Kunden einen Nutzen in Ihrem Produkt sehen. Denn wenn die Kunden einen Wert darin sehen, bleiben sie auch langfristig dabei. Und wenn sie keinen Nutzen finden, ist es ziemlich schwer, sie zu überlisten, wenn sie bereits Kunden sind. Sie können die Leute mit Marketing dazu bringen, sich anzumelden, aber wenn sie erst einmal wissen, wie Ihr Produkt wirklich ist, ist es schwieriger zu lügen. Man kann sich nicht auf Marketing verlassen, um die Leute zum Bleiben zu bewegen, wenn sie bereits das wahre Produkt gesehen haben.

Eric: Richtig. Und natürlich hängt Ihre Strategie für den Umgang mit der freiwilligen Abwanderung davon ab, dass Sie wissen, was die Ursache dafür ist. Und darüber werden wir im weiteren Verlauf dieses Gesprächs noch ausführlich sprechen. Bevor wir das tun. Eine weitere grundlegende Frage: Warum ist es so wichtig, dass Mitgliedschafts- und Abonnementunternehmen ein Verständnis für die Abwanderung entwickeln und eine Strategie dafür haben?

Carl: Nun, weil alle Dienstleistungen wachsen wollen. Ich denke, das ist generell richtig. Selbst wenn es sich um einen kostenlosen Dienst handelt, wollen Sie Ihre Mitgliederbasis vergrößern. Aber die Abwanderung ist das Loch im Eimer, das jeden Monat entsteht, wenn man versucht, mehr Kunden zu gewinnen, aber jeden Monat einige von denen, die man verloren hat, wieder verschwinden. Und das kann eine sehr hohe Zahl sein, wenn man sie im Laufe der Zeit zusammenzählt. Denn Abwanderung ist auch kumulativ, und viele Leute betonen, dass die Auswirkungen einer Abwanderung heute nicht nur die eine Zahlung sind, die Sie diesen Monat verloren haben. Sie haben den gesamten zukünftigen Zahlungsstrom von diesem Kunden verloren. Es ist also eine enorme Wachstumsbremse, vor allem, wenn man bedenkt, dass ein Teil des Wachstums durch die Größe des Kundenstamms allein durch Mundpropaganda entsteht. Und wenn es Ihnen mit viralen Marketingstrategien nicht gelingt, einen großen Kundenstamm aufzubauen, wird es schwieriger, diese organischen Wachstumsstrategien anzuwenden. Es schadet Ihnen also in vielerlei Hinsicht, diese Kunden zu verlieren.

Und die Sache ist die, dass viele ... nun, es ist ziemlich normal, dass neue Unternehmen, wenn sie gerade erst anfangen, sich nicht auf die Abwanderung konzentrieren. Sie konzentrieren sich auf Akquisitionen, und das macht Sinn, denn man muss erst einige Kunden haben, bevor man sich Gedanken über deren Verlust machen kann. Aber ja, wenn man es bis zu einem bestimmten Punkt schafft, ich meine, wenn man es über sechs Monate oder so schafft, muss man anfangen, darauf zu achten, wie viele man verliert und was man tun kann, um das zu mindern. Die Sache ist nämlich die, dass es sich um einen Wachstumseffekt handelt. Wenn Sie nur einen kleinen Prozentsatz der monatlichen Abwanderung eliminieren können, hat das einen großen Einfluss auf das langfristige Wachstum Ihres Unternehmens, weil sich der Verlust oder der Gewinn Monat für Monat summiert.

Eric: Ich hab's. Lassen Sie uns nun tiefer in die Materie eintauchen und herausfinden, was Ihrer Meinung nach die häufigsten Faktoren für die Abwanderung sind, damit wir uns überlegen können, wie wir dies in unseren eigenen Unternehmen beobachten können.

Carl: Ja, ich meine, es ist gut, über die eigenen Erfahrungen mit der Abwanderung bei anderen Produkten nachzudenken. Ich meine, der häufigste Grund für die Abwanderung von einem Produkt ist, dass man das Gefühl hat, nicht so viel Wert zu erhalten, wie man dafür bezahlt hat. Und das kann man auf verschiedene Weise ausdrücken. Mir gefällt das wirtschaftliche Konzept des Nutzens. Ich will nicht akademisch werden, und ich mache in meinem Buch auch nichts Akademisches. Aber das Konzept des Nutzens ist einfach diese allgemeine Vorstellung von Nützlichkeit und Nutzen, richtig? Der Nutzen, den man hat, wenn man etwas tut.

Der Hauptgrund für die Abwanderung ist also, dass sie das Gefühl haben, dass es sich nicht lohnt. Und Sie können das in Ihrer eigenen Erfahrung beobachten, wenn Sie das letzte Mal Netflix oder Hulu gekündigt haben, haben Sie wahrscheinlich gedacht: "Oh mein Gott, das habe ich mir sechs Wochen lang nicht angesehen. Das ist es nicht wert." Richtig?

Eric: Wäre es also zu simpel zu sagen, dass es sich um ein Produkt- und Angebotsproblem handelt, bei dem man herausfinden muss, ob die Leute aufgrund des Nutzenfaktors kündigen, und das heißt: Okay, warum bleiben die Leute bei diesem Produkt oder Angebot, wie kann ich es besser anpassen?

Carl: Das kann an verschiedenen Stellen passieren. Wenn man es im Wertschöpfungsprozess betrachtet, kann es sein, dass die Kunden einfach nicht so viel Wert in Ihrem Produkt sehen. Oder es könnte sein, dass Sie den Preis höher angesetzt haben, als die Kunden den Wert sehen. Ich meine, Preissenkungen sind technisch gesehen eine Möglichkeit, die Kundenabwanderung zu verringern, aber sie sind nicht die beste Lösung, sie sind der letzte Ausweg.

Eric: Ganz genau. Ja, genau.

Carl: Und dann gibt es vielleicht wertvolle Funktionen in Ihrem Produkt, aber es könnte für die Kunden schwierig sein, sie zu entdecken oder sie vollständig an Bord zu bekommen und auf den neuesten Stand zu bringen.

Eric: Ich hab's.

Carl: Ein großer Teil der Bemühungen zur Verringerung der Kundenabwanderung liegt also in der Kundenschulung. Ich sagte bereits, dass man diese Leute nicht einfach ansprechen kann. Sie kennen das Produkt bereits. Das stimmt. Nun, man kann sie aber schulen. Richtig? Das ist nicht gerade Marketing. Ich meine, das wird oft von der Marketingabteilung gemacht, weil sie diejenigen sind, die die Fähigkeit haben, effektive E-Mail-Kampagnen zu erstellen. Aber das Ziel ist es, die Leute über die wertvollsten Funktionen aufzuklären und sicherzustellen, dass sie diese auch nutzen.

Das ist also einer der ... Ein wichtiger Grund für die Abwanderung ist, dass die Leute einen wertvollen Teil nicht finden, selbst wenn er vorhanden ist.

Eric: Ja. Wir haben diese Erfahrung in unserem Unternehmen gemacht, und selbst als Nutzer von Produkten anderer Leute merke ich, wenn ein Unternehmen mir hilft, etwas sehr schnell zu erreichen, indem es mir eine Art Checkliste gibt, die mich wissen lässt, dass ich etwas getan habe, indem ich aktiv wurde. Das hilft mir persönlich mehr, bei einem Produkt zu bleiben. Je eher ich etwas durch eine Art von Ausbildung oder durch die Hilfe des Unternehmens erreichen kann, desto eher werde ich das Produkt verwenden.

Carl: Ja, und viele Unternehmen haben so etwas wie ein Kundenerfolgsteam. Wer ist verantwortlich für ... nun, es gibt verschiedene Möglichkeiten, das zu tun. Ich meine, eine ist das Onboarding neuer Kunden. Wenn Sie die Aktionen der Kunden überwachen, haben sie vielleicht Checklisten wie: "Okay, im ersten Monat wollen wir sehen, dass die Kunden diese fünf Ziele bei der Nutzung der Produktfunktionen erreichen." Und dann melden sie sich später proaktiv entweder per E-Mail oder telefonisch.

Die Kundenerziehung oder mangelnde Kundenerziehung kann also definitiv ein wichtiger Faktor für die Abwanderung sein. Aber ein weiterer Faktor, der bei der Abwanderung eine große Rolle spielt und den die Leute meiner Meinung nach oft nicht erkennen, sind die anderen Alternativen, die die Leute haben, weil Abonnementprodukte heutzutage nicht mehr so sind wie im 20.

Früher hatte man nur eine Wahl für seinen Telefondienst. Willst du kündigen? Wollen Sie kündigen? Nein, Sie haben nur eine Wahl. Aber heutzutage haben die Kunden bei fast jedem Abonnementprodukt eine große Auswahl an Unterhaltungsangeboten. Wenn Sie Netflix satt haben, können Sie zu Hulu oder Amazon Prime wechseln, oder es wird bald einen Disney-Streaming-Dienst geben. In ähnlicher Weise haben unsere Kunden bei einem SaaS-Produkt wie MemberMouse und Zuora die Möglichkeit, ihr eigenes Produkt zu entwickeln.

Für jedes SaaS-Produkt, also Software als Dienstleistung, die Sie an andere Softwareunternehmen verkaufen, würde ich sagen. Sie können alle ihre eigene Software entwickeln. Sie haben also eine Entscheidung zwischen Bauen und Kaufen und das ist ihre Alternative. Und das gilt für so ziemlich jedes Abonnementprodukt, das man heutzutage nennen kann, dass es eine weitere Alternative gibt, an die die Leute denken, wenn sie Ihr Produkt bewerten. Und sie denken auch darüber nach, was diese Alternative kostet und wie schwer es für mich wäre, zu wechseln. Das sind also die so genannten Wechselkosten. Und das sind Dinge, die objektiv schwer zu messen sind, wie schwer es ist, zu wechseln, wie viele ... Ich meine, Sie sollten wissen, welche Alternativen Ihre Kunden haben oder hatten, als Sie Ihr Unternehmen gegründet haben. Aber wenn man über Abwanderung nachdenkt, ist es sehr wichtig, darüber nachzudenken, wohin sie gehen, was die Alternative ist, die die Leute stattdessen wählen.

Eric: Und ich denke, dass der letzte der Faktoren, die mit der Abwanderung zu tun haben, ganz oben auf der Liste steht, ein grundlegenderer Faktor, richtig? Sie haben in Ihrem Buch und in einigen Vorträgen, die Sie gehalten haben, die Zahlungsfähigkeit erwähnt, nicht wahr?

Carl: Ja, natürlich. Die Zahlungsfähigkeit steht immer hinter allem. Ich meine, bei Konsumgütern ist das weniger ein Problem, weil die Preise für Konsumgüter normalerweise niedrig genug sind. Aber es ist auch immer relativ zur Situation des Kunden, oder? Ich meine, es gibt viele Leute, für die $20 pro Monat für einen Streaming-Dienst nicht so viel ist, aber es gibt auch andere, für die es das ist. Und das Schwierige an der Abwanderung ist, dass man nie wirklich weiß, wo der Kunde steht. Und so ist es auch bei Zuora und MemberMouse: Wir wissen nicht wirklich, ob unsere Kunden es sich leisten können, so viel zu bezahlen. Ich meine, wir raten nur.

Eric: Richtig.

Carl: Das weiß man nie so genau. Und das hängt auch mit dem Nutzen zusammen. Es ist oft nicht nur eine Frage, ob sie in der Lage sind, es zu bezahlen, sondern auch, ob sie bereit sind, es zu bezahlen.

Eric: Ich bin bereit zu zahlen. Richtig.

Carl: Für dieses Niveau des Nutzens im Vergleich zu ihren anderen Alternativen. Also, all diese Dinge enden...

Eric: Wenn Sie also die Analyse der Kundenabwanderung durchgeführt haben, ist das ... ist das etwas, das Sie für jeden einzelnen Kunden untersucht haben, um herauszufinden, was das war?

Carl: Nein, nicht ganz. Eigentlich nicht alle, denn wie ich schon sagte, ich meine die Zahlungsfähigkeit, das weiß man nie so genau. Subjektiver Nutzen. Außerdem weiß man nicht wirklich, was die Leute denken, und man weiß auch nicht wirklich, welche Alternativen sie haben. Ich meine, man weiß es vielleicht ein bisschen, aber es ist auch nicht wirklich objektiv. Worauf sich die meisten Abwanderungsanalysen konzentrieren, ist die Bindung des Kunden an das Produkt und insbesondere an verschiedene Aspekte des Produkts.

Eric: Ja.

Carl: Der Schwerpunkt der Analyse liegt also immer auf dem tatsächlichen Verhalten des Kunden, während er das Produkt nutzt. Anhand des Verhaltens können Sie erkennen, wer eher oder weniger wahrscheinlich abwandert. Und welche Verhaltensweisen für die Abwanderung im Vergleich zur Nicht-Abwanderung am wichtigsten sind.

Eric: Ich verstehe. Gibt es so etwas wie eine durchschnittliche Umschlagshäufigkeit, in einer bestimmten Branche oder allgemein?

Carl: Nicht wirklich. Man könnte vielleicht durchschnittliche Abwanderungsraten ermitteln, wenn man sich eine bestimmte Branche genauer ansieht, also nicht nur die Branche, sondern auch, ob es sich um ein Verbraucherprodukt oder ein Geschäftsprodukt handelt, was ein großer Unterschied ist, und in ein und derselben Branche gibt es beides.

Der andere Faktor ist natürlich der Reifegrad des Unternehmens. Es ist fast allgemein bekannt, dass ein junges Unternehmen eine höhere Abwanderungsrate hat als ein reifes Unternehmen. Und das hat zum Teil einfach mit dem Überleben zu tun, nicht wahr?

Eric: Ja, sicher.

Carl: Unternehmen mit hohen Abwanderungsraten leben nicht lange genug, um zu reifen. Wenn man sich also reife Unternehmen ansieht, dann haben sie fast alle niedrigere Abwanderungsraten als junge, neue Unternehmen. Aber es stimmt schon, dass, wenn man so spezifisch vorgeht und sich alle SaaS-Unternehmen ansieht, die weniger als zwei Jahre alt sind und weniger als 5 Millionen Umsatz machen, dies wahrscheinlich ein ziemlich einheitlicher Bereich ist. Oder? Und wenn wir uns alle B-to-B-Unternehmen ansehen, z. B. Zuora und Zuora in einer Kohorte anderer B2B-SaaS-Unternehmen, die über 10 Jahre alt sind, liegen unsere Abwanderungsraten wahrscheinlich auch in einem bestimmten Bereich. Aber das Wichtigste ist, dass Sie den Reifegrad des Unternehmens kennen müssen. Denn es ist immer so, dass reifere Unternehmen eine niedrigere Abwanderungsrate haben.

Eric: Okay. Und aus Ihrer Erfahrung mit den Daten, wenn Sie sich das Spektrum von neu bis reif vorstellen, gibt es da irgendwelche Zahlen, die Sie im Allgemeinen für neu und dann für reif erwarten würden, und was dazwischen liegt, was die Umsatzrate in einem gesunden Sinne angeht?

Carl: Ja, ich meine, ich gebe die Abwanderung normalerweise auf Jahresbasis an. Ich weiß, dass viele Leute in kleineren Unternehmen typischerweise monatliche Zahlen verwenden, und es ist überraschend, wie viel Abwanderung sich über ein Jahr summiert. Aber unreife Unternehmen haben oft eine Abwanderung von mehr als 40% bis 50% pro Jahr und können trotzdem überleben und gedeihen, wie es für ein Verbraucherunternehmen üblich ist.

Das ist also so etwas wie ein Benchmark. Ja, ich denke, neue kleine Unternehmen, 50% jährliche Abwanderung, was nicht so überraschend sein sollte, obwohl es viele gibt, die viel besser sind. Und bei einem reifen Unternehmen, das schon eine Weile besteht, sollte die Abwanderungsrate definitiv unter 20% liegen. Die meisten börsennotierten Unternehmen, die ihre Abwanderungsrate angeben, haben eine jährliche Abwanderungsrate von unter 10%. Wenn ein reifes Unternehmen, das es schon eine Weile gibt, eine jährliche Abwanderungsrate von mehr als 20%, 25% hat, ist das eine Art rotes Tuch, und die Investoren werden sich wahrscheinlich Sorgen darüber machen.

Eric: Das macht Sinn.

Carl: Der Klassenbeste liegt also etwa bei unter 10%. Am schlechtesten in der Klasse, aber immer noch überlebensfähig, werden Sie über 50% jährlich sein. Und ich glaube nicht, dass ein Unternehmen mit einer jährlichen Abwanderung von mehr als 75% überleben kann. Ich glaube nicht, dass ich das jemals gesehen habe.

Eric: Ja, das scheint unmöglich...

Carl: Nein, aber Sie werden überrascht sein, wenn Sie nur, ich habe die genaue Zahl vergessen, aber es ist irgendetwas um 7% oder 8% pro Monat, wir werden Sie jährlich in diese hohen Zahlen bringen. Es ist also ein großer Unterschied zwischen unter 5% im Monat und über 5% im Monat.

Eric: Nun, das ist dasselbe, und wenn man sich das Wachstum und den Umsatz des Unternehmens im Abonnementgeschäft anschaut, geht es nicht nur um die monatlichen Zahlen. Es geht um die Frage: Wie hoch ist der Lebenszeitwert dieses Kunden? Die Zeitspanne, in der die Menschen Kunden sind, verändert die Einnahmen drastisch.

Carl: Ja, absolut. Ich meine, ja, Abwanderung. Ich meine, es gibt zwei Schlüsselfaktoren für den Customer Lifetime Value. Der eine ist, wie viel Ihre Kunden in regelmäßigen Abständen zahlen, sei es monatlich oder jährlich. Aber der andere Schlüsselfaktor für den Lebenszeitwert ist die Abwanderung. Das ist genau die Kehrseite der Abwanderung, und es gibt sogar eine einfache Berechnung, mit der man von der Abwanderungsrate zur erwarteten Lebensdauer übergehen kann.

Eric: Richtig? In Ihrem Buch haben Sie eine Methode, wenn ich das so sagen darf, die Sie lehren, wie Unternehmen mit der Kundenabwanderung arbeiten und sie in ihrem Betrieb bekämpfen können. Und bevor wir darüber sprechen, lassen Sie uns ein wenig darüber sprechen, warum es so schwer ist, die Abwanderung zu bekämpfen?

Carl: Ich meine, um die Abwanderung wirklich langfristig zu reduzieren. Sie müssen Ihren Kunden tatsächlich mehr Wert bieten. Wie ich bereits erwähnt habe, gibt es verschiedene Möglichkeiten, dies zu erreichen. Sie könnten neue und bessere Funktionen für Ihr Produkt entwickeln, wenn es sich um ein Softwareprodukt handelt, neue und bessere Inhalte, wenn es sich um ein medien- oder inhaltsorientiertes Produkt handelt.

Ich denke also, dass ein besseres Produkt immer der beste Weg ist, um die Abwanderung zu verringern. Aber ein besseres Produkt herzustellen ist schwierig. Wenn es einfach wäre, hätte es schon jeder getan.

Eric: Richtig.

Carl: Die andere Schwierigkeit bei der Abwanderung ist, dass sie zwischen verschiedenen Abteilungen hin- und hergeschoben wird. Und das macht es sehr schwierig, denn ich habe gerade erwähnt, dass es darum geht, ein besseres Produkt herzustellen. Wessen Aufgabe ist das? Nun, Ihr Produktmanager oder Ihr Produzent, wenn es um Inhalte geht.

Eric: Richtig, aber woher bekommen sie die Informationen, auf deren Grundlage sie entscheiden können, wie man es besser machen kann?

Carl: Richtig, genau. Nun, das ist eines der Ergebnisse des Analyseprozesses, den ich in meinem Buch erläutert habe. Es gibt auch diese anderen Gruppen, wie ich bereits erwähnt habe, die Kundenerfolgs- und Kundensupportmitarbeiter, und auch sie sollen die Abwanderung reduzieren. Und dann gibt es da noch die Leute, die Ihre Preise gestalten und die die Abwanderung beeinflussen können.

Ich habe bereits erwähnt, dass Sie Ihre Preise nicht senken sollten, um die Kundenabwanderung zu verringern, aber es gibt so etwas wie eine Möglichkeit, Kunden in den richtigen Tarif zu bringen. Wenn Sie mehrere Tarifstufen haben und jemand einen ungeeigneten Tarif gewählt hat, weil er vielleicht zu teuer ist oder zu viele Funktionen hat, können Sie die Leute immer auf den richtigen Tarif umstellen. Und das ist nicht dasselbe wie ein Preisnachlass.

Eric: Richtig.

Carl: Aber ja, ich meine, es wird schwer, die Abwanderung zu bekämpfen, auch weil es sehr schwer ist, die Abwanderung vorherzusagen. Selbst wenn wir alle Analysen durchführen und einen hochmodernen Vorhersagealgorithmus verwenden - ich greife hier ein wenig vor, aber man kann nie mit großer Genauigkeit sagen, wer abwandern wird, denn es gibt so viele Faktoren, die man nicht kennt, vor allem bei den Verbrauchern, wo die Leute sich entscheiden könnten, abzuspringen, und dann Wochen oder Monate damit verbringen, bis sie tatsächlich Zeit dafür finden. Richtig.

Es ist also sehr schwer vorherzusagen, wer abwandern wird. Und wenn sie sich einmal entschieden haben, dass sie keinen Nutzen haben, ist es sehr schwer, sie umzustimmen.

Eric: Vor allem, wenn sie sich für eine Alternative entschieden haben.

Carl: Ja, genau. Vor allem, wenn sie eine gute Alternative im Sinn haben und sich bereits in diese Richtung bewegen. Ich sage den Leuten immer, dass es bei Abwanderung keine Patentrezepte gibt. Nun, manchmal gibt es welche, aber wenn es welche gibt, bedeutet das, dass etwas nicht stimmt und jemand seine Arbeit nicht gemacht hat. Wenn es zum Beispiel einen Fehler in Ihrer Software gibt, dann ja.

Eric: Wenn der Knopf schon seit zwei Monaten nicht mehr funktioniert, gibt es ein Patentrezept für Sie.

Carl: Ja, genau. Wenn man ein Patentrezept zur Verringerung der Kundenabwanderung findet, ist das ein Zeichen dafür, dass jemand anderes seine Arbeit im Grunde nicht gemacht hat.

Eric: Okay. Sie haben viel Erfahrung mit diesem Thema, Sie haben viele Fälle gesehen. Auf dieser Grundlage haben Sie sich entschlossen, ein Buch zu schreiben, und in diesem Buch gehen Sie darauf ein, wie man Ihrer Meinung nach aus strategischer Sicht gegen die Abwanderung vorgehen kann. Können Sie also kurz umreißen, was Ihrer Meinung nach auf der Grundlage Ihrer Erfahrungen am besten zu kaufen ist?

Carl: Ja, auf jeden Fall. Das Wichtigste, das ist leicht gesagt, aber schwieriger zu tun. Das Wichtigste ist einfach, dass Sie eine Reihe von Kennzahlen haben, die das Engagement und den Zustand Ihrer Kunden messen, und dass Sie sicherstellen, dass diese Kennzahlen allen verschiedenen Gruppen in Ihrem Unternehmen zur Verfügung stehen, die mit der Bekämpfung der Kundenabwanderung beauftragt sind. Wie ich bereits erwähnt habe, besteht eines der Probleme darin, dass es all diese verschiedenen Gruppen gibt, die Einfluss auf die Kundenabwanderung haben können. Aber sie alle arbeiten mit unterschiedlichen Tools und haben unterschiedliche Methoden, um ihre Arbeit zu erledigen.

Es ist also ein Irrtum zu glauben, dass man einfach einen prädiktiven Algorithmus anwenden kann, oder? Das ist es doch, was viele Leute an KI mögen, oder? KI soll die Kundenabwanderung verringern. Sie helfen nicht wirklich viel, denn all diese verschiedenen Gruppen brauchen Wissen über die Ursachen der Abwanderung und darüber, wer wahrscheinlich abwandert.

Und das geht am besten, indem man sich eine Reihe von Kundenmetriken ausdenkt, die das Engagement der Kunden wirklich erfassen. Wenn Sie also Datenwissenschaftler oder Statistiker sind, nennen Sie das Feature-Engineering, aber im Grunde bedeutet es, die besten Messungen zu finden, die besten Messungen, die das erfassen, was Sie versuchen, über Ihre Kunden zu erfahren.

Mit einer Messung meine ich, dass sie im Grunde mit einfachen Metriken anfängt. Wie oft haben sie sich letzten Monat eingeloggt? Richtig? Und das ist eine Kennzahl. Denn die Anmeldungen sind die Daten, richtig? Sie haben ... sagen wir mal, Sie verfolgen die Anmeldungen und sie sind in Ihrer Datenbank. Aber nur diese Dinge in Ihrer Datenbank zu verfolgen, sagt Ihnen nichts. Sie machen also eine Metrik der Anmeldungen pro Monat für jeden Kunden. Und wenn Sie die Abwanderung analysieren, werden Sie feststellen, dass Menschen, die sich häufiger anmelden, weniger abwandern, richtig? Das ist ziemlich offensichtlich.

Aber das ist nur das offensichtlichste Beispiel. Und eigentlich ist es eines der schlechtesten, denn Logins sind eine sehr schwache Kennzahl zur Messung des Kundenengagements, weil sie nur aussagt, dass der Kunde sich angemeldet hat. Sie sagt nichts darüber aus, ob sie etwas Wertvolles getan haben, während sie der Seite zugewiesen waren. Die besseren Messgrößen sind also diejenigen, die die Aktivitäten messen, die tatsächlich einen Wert für den Kunden darstellen. Und das ist bei jedem Unternehmen anders. Wie genau man diese Momente der Wertschöpfung messen kann. Denn bei vielen Dienstleistungen ist der Wert, den Sie schaffen, für den Kunden völlig subjektiv. Wenn es sich z. B. um einen Dienst zum Anschauen von Videos handelt, kann man zwar wissen, dass sie das Video angesehen haben, aber normalerweise weiß man nicht, wie sehr es ihnen gefallen hat, es sei denn, sie haben es tatsächlich gemocht, indem sie auf den Daumen hoch geklickt haben. Haben sie das Video geteilt? Haben sie das Video weiterempfohlen?" Aber das sind alles gute Metriken für ein hypothetisches Medienunternehmen.

Eric: Bei MemberMouse prüfen wir im Wesentlichen, ob der Kunde ein aktiviertes Programm installiert hat, ob er etwas konfiguriert hat, z. B. eine Zahlungsmethode hinzugefügt hat. Haben sie ein Produkt erstellt, das speziell für unser Geschäft sinnvoll ist?

Carl: Ja, und da das Geschäft von MemberMouse ähnlich wie das von Zuora ist, kann ich Ihnen sagen, dass unsere wichtigsten Kennzahlen, raten Sie mal, wie viel Geld unsere Kunden verdienen, sind.

Eric: Richtig.

Carl: Denken Sie daran, dass MemberMouse und Zuora insofern etwas ungewöhnlich sind, als wir den finanziellen Wert, den unsere Nutzer erzielen, wirklich messen können.

Eric: Rechts

Carl: Das sind also großartige Messgrößen für die Abwanderung, wenn man sie hat. Aber die meisten Unternehmen haben dieses direkte Maß für den Wert nicht.

Eric: Ja, sicher.

Carl: Aber wenn Sie nichts so Direktes haben, ist der Schlüssel, Messungen von Dingen vorzunehmen, die so nah wie möglich an den Werten liegen. Man sollte also das Beispiel mit den Anmeldungen fast gar nicht verwenden, denn wie ich schon sagte, sind Anmeldungen das schlechteste Maß für Engagement. Es ist immer besser, die Aktivitäten zu betrachten, die stattfinden, wenn der Kunde mit dem Dienst wirklich erfolgreich ist. Und da werden Sie immer sehen, dass es umso besser ist, je mehr von diesen Dingen sie tun. Nun, fast immer, wenn es sich um eine wirklich ansprechende Funktion handelt.

Die Art und Weise, wie man das analysiert, und das ist das Wichtigste, worauf ich eingehe, die Haupttechnik des Buches ist es, diese Metriken zu entwickeln. Und normalerweise ist das ein iterativer und wissenschaftlicher Prozess. Genau darum geht es in diesem Buch: Sie werden diese großartigen Kundenmetriken nicht in einer Brainstorming-Sitzung entwickeln können. Man setzt sich an einen Tisch, stimmt ab und ist dann fertig. Nein, so funktioniert das nicht. Wenn ich denke, dass es gut ist, wenn Kunden mit meinem Service Dokumente erstellen, und Ihr Service die Erstellung von Dokumenten erlaubt, dann sollten Sie sehen, dass die Leute, die mehr Dokumente erstellen, weniger abwandern, und Sie können das wissenschaftlich messen und wissen, ob es stimmt oder nicht.

Und wenn das stimmt, dann ist das ein Pfeil in Ihrem Köcher, den Sie verwenden können, um herauszufinden, was wertvoll ist und wer abwandern wird. Wenn es nicht zutrifft und Sie sehen, dass die Erstellung von Dokumenten keinen Einfluss auf die Abwanderung hat, dann sagt Ihnen das etwas anderes Wichtiges. Und Sie müssen mit Ihren Produktdesignern sprechen: "Hey, die Leute, die das machen, scheinen keinen Nutzen daraus zu ziehen." Und das ist dann ein ganz anderes Thema. Das ist also so etwas wie die grundlegende Abwanderungsmetrik. Man ermittelt einige Metriken und stellt fest, ob die Leute, die bei diesen Metriken gute Werte erzielen, tatsächlich weniger abwandern.

Eric: Wenn ich Ihnen also zuhöre, wie Sie über die Abwanderung sprechen, wird das Thema noch viel spannender. Denn es ist so einfach, die Dinge auf ein Etikett und eine Kennzahl zu reduzieren, und dann wird es irgendwie leblos. Es ist wie: "Oh, du bist jetzt dran." Aber im Grunde genommen geht es bei dem, was wir hier aufdecken und erforschen, darum, eine Brücke zwischen der Kunst und der Wissenschaft eines Unternehmens zu schlagen. Churn kann Ihnen dabei helfen. Ja. Denn die Kunst besteht darin, dass alle Messwerte, die Sie messen, und die Art und Weise, wie Sie damit umgehen, sowie die Gespräche, die Sie interdisziplinär zwischen den Teams des Unternehmens und Ihren Kunden führen, in buchstäbliche wissenschaftliche Daten einfließen, auf die Sie dann iterativ reagieren können. Im Laufe der Zeit kann man dann das Geschäft verbessern. Und Daten müssen in reiferen Unternehmen einfach deshalb eine Rolle spielen, weil es so viele bewegliche Teile gibt. Es müssen also viele Leute koordiniert werden.

Carl: Ja, absolut. Und es gibt auch, ich meine, so viele Meinungen.

Eric: Richtig.

Carl: Die Daten über die Abwanderung sind tatsächlich ... Ich glaube, sie sind besser als eine Umfrage. Ich meine, die meisten Produktentwickler befragen ihre Kunden, um MPS-Werte zu erhalten. Das bekannte Problem bei Umfragen ist, dass nur die glücklichsten und die wütendsten Kunden die Umfrage beantworten werden. Das Tolle an diesen Studien zur Kundenabwanderung ist, dass jeder an der Studie teilnimmt. Jeder Kunde zählt, und er stimmt mit seinen Füßen ab, nicht mit seiner Stimme. Sie sehen, wer bleibt und wer geht, und dann sehen Sie sich an, was sie getan haben, während sie dort waren. Und das ist die beste objektive Informationsquelle über das Produkt. Und so viele Unternehmen nutzen sie nicht. Ich meine, es gibt technische Probleme. Ich meine, ich weiß, dass es eine Herausforderung ist. Ich denke: Hey, ich schreibe ein ganzes Buch darüber, wie man es macht. Wenn es also offensichtlich wäre, müsste ich kein Buch schreiben.

Eric: Aber selbst über die Herausforderung hinaus, über die das Buch spricht, nämlich die Theorie und die Strategie, muss man das auch umsetzen. Was sind die Werkzeuge für die Umsetzung? Welches sind die maßgeschneiderten Systeme zur Verfolgung der Daten? Das sind Fragen, die jedes Unternehmen beantworten muss.

Carl: Ja, die Antworten sind leider keine Einheitsgröße für alle. Wie ich bereits erwähnt habe, ist es erstaunlich, dass dieselben Analysetechniken, die ich im Buch beschrieben habe, für jedes Unternehmen funktionieren, um diese großartigen Kundenmetriken zu erstellen, mit denen man wirklich sehen kann, wer und woher der Wert kommt. Aber was man mit diesen Informationen macht, ist keine Einheitsgröße für alle. Es ist für jedes Unternehmen anders und hängt davon ab, ob Sie ein Content-Unternehmen oder ein SaaS-Unternehmen sind. Sind Sie ein Verbraucherunternehmen oder ein B2B-Unternehmen und wie viele Ressourcen benötigen Sie? Denn so ziemlich alles, was Sie tun, um die Kundenabwanderung zu verringern, erfordert eine gewisse Menge an Ressourcen. 

Wenn Sie neue Produkte und Funktionen planen, brauchen Sie natürlich die Zeit und den Einsatz der Produktentwickler. Aber für Dinge wie den Kundenerfolg braucht man Ressourcen, man braucht Leute, die sich darum kümmern, wenn man das machen will. Oder Kundenschulung, Kampagnen-E-Mails. Wenn das nicht der Fall ist, werden sich diese E-Mails nicht von selbst schreiben. Es braucht also wirklich Ressourcen. Das ist also ein wesentlicher Bestandteil Ihrer Strategie zur Eindämmung der Kundenabwanderung: Welche Ressourcen können Sie für das Problem einsetzen, und wie sieht es mit den Details Ihrer Branche, Ihres Produkts und all dem aus?

Eric: Großartig. Und das ist der Grund, warum ich vorhin anspielte, als ich sagte, dass dieses Gespräch wirklich den Wert und die Vielfalt des Begriffs erschließt, weil es buchstäblich all die Dinge sind, die die Herausforderungen des Wachstums und der Führung eines Unternehmens darstellen. Es ist in sie hineingebacken, richtig.

Carl: Ja, genau. All die Probleme, mit denen Sie bereits zu kämpfen haben. Ganz genau. Und die Abwanderungsdaten sind wirklich ein neues Fenster, durch das Sie diese Fragen untersuchen können. Wie ich schon sagte, können Sie objektiv sehen, wie Ihre Kunden mit den Füßen abstimmen. Entweder sie bleiben oder sie gehen, und dann kann man sich ansehen, was sie getan haben. So erhalten Sie tatsächlich objektive Informationen über die Nutzung von Funktionen und die Wertschöpfung.

Eric: Sie erwähnten vorhin, dass wir einen Faktor der Preisgestaltung angesprochen haben und dass Preissenkungen nicht unbedingt der richtige Weg sind, aber ich denke, das ist eine häufige Sache. Ich meine, es scheint eine offensichtliche Sache zu sein, die den Leuten einfällt, wenn sie stornieren: Oh, sind meine Preise zu hoch? Das ist wohl das Naheliegendste, was einem in den Sinn kommt. Aber sehen Sie Ihrer Erfahrung nach in den Daten tatsächlich eine Korrelation zwischen Preisgestaltung und Kundenfrequenz? Ist es das, was die Leute denken?

Carl: Ja und nein. Es gibt also definitiv eine Korrelation. Bei fast jeder Dienstleistung, die ich mir ansehe, wenn man, sagen wir mal, ich spreche wieder über Metriken, möchte ich zuerst die gewünschte Metrik beschreiben. Vorhin habe ich also nur über Metriken gesprochen, die eine Aktivität messen. Sagen wir also, die pro Monat erstellten Dokumente, richtig? Wenn Sie also eine Metrik für die pro Monat erstellten Dokumente haben und auch wissen, wie viel jeder pro Monat bezahlt, dann können Sie eine Metrik berechnen, die die Anzahl der Dokumente pro Monat angibt. Sie können tatsächlich eine Metrik berechnen, die die Kosten pro Dokument oder die Kosten für alles Mögliche sind. Wenn Sie sich das Beispiel mit Netflix oder Hulu vorstellen, denken Sie, wenn Sie überlegen, ob Sie ein gutes Angebot für Netflix bekommen, denken Sie, oh, ich habe letzten Monat 10 Filme gesehen und ich habe vergessen, was Netflix jetzt kostet, 15 Dollar. Ich kann mich nicht erinnern. Wie auch immer. Wenn es $15 im Monat kostet und du zehn Filme siehst, dann denkst du, okay, ich habe 50 Dollar pro Film bezahlt. Na toll. Das ist mein Wert für Netflix.

Andererseits, wenn man $15 im Monat bezahlt und nur einen Film gesehen hat, denkt man: "Hey, das war ein ziemlich teurer Film. Ich habe gerade 15 Dollar bezahlt und nur einen Film gesehen." Die Kennzahl, auf die ich hier hinaus will, sind also die Kosten pro Aktion. Egal, um welchen Dienst es sich handelt, die Kosten pro Aktion sind immer ein starker Prädiktor für die Abwanderung, je höher die Kosten pro Aktion oder was auch immer sind. Es ist eine wertschöpfende Aktion, richtig? Je höher die Kosten pro Aktion sind, desto mehr Abwanderung gibt es. Das ist die Ja-Antwort auf die Frage. Die Nein-Antwort auf die Frage ist, dass das nicht bedeutet, dass Leute, die mehr bezahlt haben, mehr abwandern. Wenn Sie mehrere Pläne für Ihr Produkt haben, wie z. B. eine gute, bessere, beste Preisstrategie, sehen Sie fast immer, dass die Leute mit teureren Plänen weniger abwandern.

Wenn Sie sich also nur ansehen, was die Leute bezahlen, und Ihr Produkt hat mehrere Preispunkte, dann zählt das nicht, wenn es nur einen Preispunkt gibt. Wenn Sie aber mehrere Preispunkte haben, werden Sie fast immer feststellen, dass die Leute, die am meisten bezahlen, am wenigsten umsetzen. Und warum? Weil sie in der Regel diejenigen sind, die das Produkt auch am meisten nutzen. Sie sind am meisten investiert, und deshalb gibt es, wie in der Datenwissenschaft, eine Selektionsverzerrung. Das bedeutet, dass Ihre enthusiastischsten Kunden sich bereits für Ihren Premium-Tarif angemeldet haben.

Es macht also Sinn, wenn man sich die Leute im Premium-Tarif ansieht, dass sie am wenigsten Umsatz machen und in der Regel sehr gute Werte bei der Kennzahl "Kosten pro Aktion" haben. Aber es stimmt natürlich auch, dass jemand, der ein Premium-Abo hat und das Produkt nicht so sehr nutzt, das höchste Abwanderungsrisiko hat, weil er zwar viel bezahlt, aber keinen Mehrwert erhält.

Die Kosten sind also durchaus wichtig, aber es geht um die Kosten im Verhältnis zum Wert, den die Kunden erhalten. Und das ist eigentlich die einzige Metrik. Wenn ich sage, dass Sie sich eine Sache aus diesem Podcast oder aus meinem gesamten Buch merken sollten, dann sollten Sie eine Kennzahl erstellen, die den wiederkehrenden Umsatz teilt. Wenn Sie z. B. eine monatliche Gebühr erheben, teilen Sie diese durch die wertschöpfende Aktivität, die der Kunde durchgeführt hat.

Eric: Ja, das ergibt eine Menge Sinn. Das Schwierige an dieser Metrik ist, was oder wie man die Aktionen identifiziert und definiert, aus denen die Leute einen Nutzen ziehen, und wie man das verfolgt.

Carl: Ja, ich meine, um diese Analyse wirklich durchführen zu können, muss man in der Regel eine Art Data Warehouse einrichten, und ich meine, dafür muss man normalerweise jemanden bezahlen. Obwohl auch viele der wichtigsten Metriken nicht unbedingt nachverfolgt werden, wie z.B. ein Login oder ein Videoaufruf oder ein Seitenaufruf. Ein Beispiel. Ich bin mir sicher, dass auch für MemberMouse, aber auch für Zuora, einige unserer wichtigsten Metriken sind, wie viele Abonnenten unser Kunde hat.

Eric: Richtig.

Carl: Und wir wissen einfach, dass wir wissen, wie viele Abonnenten unsere Kunden haben. Und das ist natürlich eine unserer wichtigsten Metriken, wie Sie sagten.

Eric: Denn das zeigt, wie sie einen Nutzen daraus ziehen.

Carl: Ja, genau.

Eric: Wenn jemand das 100.000-fache von dem verdient, was er Ihnen tatsächlich zahlt, ist das natürlich ein Kinderspiel. Es gibt keinen Grund, irgendwo hinzugehen. Um noch einmal kurz auf die Preisgestaltung zurückzukommen: Wir haben darüber gesprochen, dass die Leute, die mehr bezahlen, in vielen Fällen auch weniger abwandern, wenn man verschiedene Preisstufen hat. Aber es gibt eine Menge Produkte, bei denen es nur einen Preis gibt, ein Produkt, einen Preis. Diese Leute kommen also auch zum Churn und sagen: "Oh, ist mein Preis zu hoch?" In dieser Situation, in der es nur einen Preis gibt?

Carl: Ja, es ist tatsächlich eine kleine Sackgasse im Bereich der Luftschadstoffe, denn wenn alle den gleichen Preis zahlen, kann man die Auswirkungen oder den Preis nicht wirklich bestimmen. Allerdings ist es ziemlich selten, dass alle genau den gleichen Preis zahlen. Normalerweise gibt es Rabatte, so dass man die Analyse vielleicht trotzdem durchführen kann, aber wenn alle den gleichen Preis zahlen, stellt sich die Frage, ob sie den Dienst ausreichend nutzen. Es gibt auch, ich meine, wenn es über den Rahmen der Churn-Analyse hinausgeht, aber es gibt auch, dass Sie Ihre anderen Informationsquellen nicht außer Acht lassen können. Sie sollten Ihre Konkurrenten auf Ihrem Markt analysieren und diese Informationen ebenfalls nutzen.

Eric: Als Sie Ihre - die 12 Studien zu analytischen Studien über einige der Kunden durchgeführt haben, gab es da irgendwelche Ergebnisse, die Sie überrascht haben, oder die so aussahen: "Oh, das ist wirklich interessant", oder etwas, das Sie in diesem Prozess entdeckt haben?

Carl: Nun, in den ersten Jahren, in denen wir dies taten, war es so. Ich meine, wir haben die ganze Zeit nur über die Preisgestaltung gesprochen. Das erste Mal, dass ich die Preisgestaltung des Kunden analysierte, und ich dachte: "Hm. Ich und die Leute, die damals im Team waren, mussten darüber nachdenken, weil wir noch nie darüber nachgedacht hatten, und als wir es einmal durchdacht hatten, machte es absolut Sinn, und wir kamen auf die Idee, die Metrik Preis pro Aktion zu verwenden. Als uns das zum ersten Mal einfiel, fanden wir das wirklich cool. Das ist jetzt natürlich schon Jahre her. In jüngerer Zeit gibt es einige Dinge, die vielen Leuten bekannt sein dürften, aber ich werde eines davon hier erwähnen.

Wenn Sie eine Metrik für etwas erstellen, wenn Ihr Dienst Downloads oder Berichte anbietet, können Sie Metriken erstellen, die zeigen, wie sehr sich das Verhalten im Laufe der Zeit ändert. Das ist eine andere Art von Metrik. Eine grundlegende Kennzahl ist, wie viele Berichte Sie pro Monat erstellen, und eine weiterführende Kennzahl ist, um wie viel Prozent sich Ihre Berichte verändert haben. Haben Sie mehr Berichte erstellt? Werden weniger Berichte erstellt? Und das Beispiel, das ich anführen wollte, waren die Downloads. Lädt die Person mehr oder weniger herunter als vor einem Monat oder vor drei Monaten?

Jedenfalls ist es oft so, dass Spitzen bei Downloads oder Berichten auf die zukünftige Abwanderung hinweisen. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Wenn jemand seine letzte Serie anschaut, z. B. bei Netflix. Wenn jemand seine Netflix-Serien wirklich durchzockt, versucht er vielleicht, diese Staffel zu beenden, bevor er sie abbricht.

Eric: Richtig.

Carl: Aber das kann auch bei einem Produkt der Fall sein. Vielleicht wie bei MemberMouse, ich weiß es nicht. Wenn Sie z. B. Berichtsfunktionen haben und jemand über Churning nachdenkt, wird er wahrscheinlich sagen: "Oh, er wird eine Reihe von Berichten erstellen und seine Daten herunterladen, kurz bevor er das Licht ausmacht."

Eric: Richtig?

Carl: Spitzen bei bestimmten Arten von Aktivitäten sind also oft ein Prädiktor für Abwanderung. Obwohl das für mich nicht das Interessanteste ist, denn diese Arten von Abwanderungsprognosen sind wirklich wichtig. Aber sie sind wirklich taktisch, oder? Sie sagen nur aus, dass dieser eine Kunde wahrscheinlich abwandern wird, weil er einen Haufen Zeug herunterlädt. Aber das hat nichts wirklich Strategisches an sich. Diejenigen, die sich mit der Wertschöpfung befassen, sind wirklich die strategischeren Metriken, die normalerweise am interessantesten für mich sind. Aber sie alle spielen eine Rolle bei der Bekämpfung der Abwanderung. Eine Sache, die Sie im Laufe dieses Interviews wahrscheinlich gesehen haben, ist, dass Sie wirklich einen mehrgleisigen Ansatz brauchen, denn Sie haben Ihre zahlungsbedingten Abwanderungen, die Sie durch einen erneuten Kartenversuch oder die Aktualisierung der Kartennummer reduzieren können. Dann gibt es noch das ganze Spektrum der freiwilligen Abwanderung, für die es eine Reihe von Strategien gibt: Verbesserung des Produkts, Sicherstellung, dass die Kunden wissen, wie sie das Produkt nutzen können, Sicherstellung, dass sie den richtigen Preisplan haben. Es gibt also auch ein ganzes Spektrum von Reaktionen.

Eric: Ja, es ist ein Unternehmen zu führen. Es gibt viel zu tun.

Carl: Ja, ja.

Eric: Ich weiß es natürlich zu schätzen, dass Sie all dies mit uns teilen. Wir haben im Laufe dieses Gesprächs mehrfach darauf angespielt, dass Sie ein Buch über dieses Thema geschrieben haben. Können Sie uns ein wenig darüber erzählen, wie Sie dazu gekommen sind?

Carl: Nun, ich sollte sagen, dass ich immer noch an dem Buch schreibe. Zu diesem Zeitpunkt habe ich etwa die Hälfte geschrieben. Aber die gute Nachricht ist, dass mein Verleger, Manning Publications, seit etwa 20 oder 30 Jahren Bücher über Computer und Technologie herausgibt. Aber sie bieten auch elektronische Vorabveröffentlichungen an. Sie können also jetzt die ersten beiden Kapitel des Buches bekommen, und das dritte Kapitel steht bereits in der Warteschlange, und ich weiß nicht, es sollte in den nächsten Tagen erscheinen. Ich warte darauf, dass ich davon höre. Wenn Sie sich diesen Podcast anhören, sind also wahrscheinlich schon drei Kapitel erschienen. Und wenn du dann die elektronische Aufbereitung bekommst, bekommst du jeden Monat ein neues Kapitel. Du kannst es im Kindle- oder IPA-Format bekommen.

Eric: Fantastisch.

Carl: Wie bin ich dazu gekommen? Ich meine, das hast du mich ja schon gefragt. Ich meine, das ist ein ganz anderer Podcast, wie wird man zum ersten Mal Autor? Man muss sich entscheiden, es zu tun.

Eric: Ich schätze, das ist ein bisschen weit gefasst. Ich denke, die Frage, die hier am meisten Sinn macht, ist, dass Sie es wahrscheinlich geschrieben haben, weil Sie einen Bedarf sahen, richtig? Sie hatten etwas zu sagen und sahen ein Bedürfnis. Also, wo hast du den größten Bedarf gesehen? Wer ist die Person, die am meisten von diesen Informationen profitieren könnte?

Carl: Nun, das Buch, das ich betonen sollte, ist im Grunde ein technisches Buch. Es geht also um Programmierung. Es enthält ein gewisses Maß an Datenwissenschaft. Aber die Person, für die das Buch wirklich geschrieben ist, ist jemand, der ein Datenbankadministrator ist oder jemand in der IT oder einfach ... man muss wissen, wie man programmiert, richtig? Aber nehmen wir an, Sie können programmieren, sind aber kein Data Scientist und werden von Ihrem Unternehmen angerufen: "Hey, wir müssen herausfinden, warum die Leute abwandern. Du hilfst uns, die Daten zu analysieren." Richtig? Aber du hast keinerlei Hintergrundwissen. Ich hatte also das Gefühl, dass ich in den ersten Jahren, in denen ich diese Abwanderungsanalysen durchführte, so viele Fehler gemacht hatte. Ich hätte erwähnen sollen, dass ich nicht nur ein Dutzend gemacht habe. Ich habe im Laufe der Jahre viele Dutzend gemacht.

Ich habe also schon früh viele Fehler gemacht, und meine ganze Methode hat sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt. Ich meine, ich begann, wie wahrscheinlich die meisten Datenwissenschaftler, mit einem sehr auf maschinelles Lernen und KI ausgerichteten Ansatz. Aber im Laufe der Zeit habe ich mit Kunden gesprochen, die sagten: "Nein, das können wir nicht verwenden, wir brauchen Informationen, wir brauchen Wissen." Also habe ich meinen Ansatz komplett auf Wissen, Entdeckung und Kommunikation ausgerichtet und nicht nur auf KI.

Aber ich habe in den ersten zwei bis drei Jahren all diese Fehler gemacht. Und erst in den letzten ein bis zwei Jahren hatte ich das Gefühl, dass wir wirklich eine solide Methode entwickelt haben. Und als mir das klar wurde, dachte ich: Wow, wenn ich vor vier Jahren ein Buch darüber gelesen hätte, wäre mein Leben so viel einfacher geworden. Also dachte ich mir, na ja, dieses Buch hat noch niemand geschrieben. Ich sollte mein Wissen beisteuern und hoffen, dass andere Leute es nützlich finden. Falls Sie das noch nicht wissen: Es lässt sich nicht viel Geld damit verdienen, ein Programmierbuch zu schreiben, und die Tantiemen des Autors sind auch nicht gerade üppig. Es ist also wirklich eine Liebesmüh, dieses Buch herauszubringen.

Eric: Das ist großartig. Ich bin sicher, dass jeder, der in die Situation kommt, diesen Anruf zu erhalten, sehr dankbar sein wird. Ich weiß, dass es in meiner Programmierkarriere viele Bücher wie dieses gegeben hat, in denen man dieses Buch in die Hand nehmen und von einigen dieser Erfahrungen profitieren kann, um in zwei Stunden das zu tun, wofür man sonst Monate gebraucht hätte.

Carl: Ja, ja.

Eric: Weil Sie diese Perspektiven hatten. Abschließend möchte ich noch sagen, dass Sie wissen, dass unsere Zuhörerschaft wahrscheinlich aus Leuten besteht, die Mitgliedschaftsseiten betreiben, kleinere Unternehmen. Haben Sie irgendwelche abschließenden Botschaften von ihnen, aus Ihrer Erfahrung in Bezug auf Dinge, die sie vielleicht von diesem Thema mitnehmen können? Auch Dinge, über die wir vielleicht noch nicht gesprochen haben?

Carl: Die vielleicht wichtigste Botschaft ist, dass Sie etwas gegen die Abwanderung tun müssen, denn...

Eric: Richtig.

Carl: Hoffen ist kein Weg, um die Abwanderung einzudämmen. Sie müssen sich darum kümmern. Auch wenn Sie nicht die Ressourcen haben, um viel zu tun. Allein die Vermittlung von Grundkenntnissen an Ihr Team kann Ihnen bei einigen strategischen Entscheidungen wirklich helfen. Selbst wenn Sie keine wirklich fortgeschrittene Analyse durchführen, wie ich sie in meinem Buch beschrieben habe. Etwas ist also besser als nichts. Das ist das Allerwichtigste.

Eric: Ganz genau. Und etwas Messbares. Etwas, das man...

Carl: Ja, ja.

Eric: Stellen Sie fest, ob Sie mit diesen Experimenten in die richtige Richtung gehen, und passen Sie sie dann an.

Carl: Ja, ja.

Eric: Ich meine, viele von uns, mich eingeschlossen, haben ein Gefühl dafür, was etwas verändern könnte, und dann probieren wir es aus, und dann kann es funktionieren oder auch nicht, aber wenn wir es nicht in irgendeiner Weise messen, ist es eine vergeudete Chance. Denn was machen wir danach? Wir versuchen es noch einmal und raten einfach weiter.

Carl: Jawohl. Mit den datengesteuerten Entscheidungen. Auf jeden Fall, auf die richtige Art.

Eric: Fantastisch. Nochmals vielen Dank, Carl, dass Sie gekommen sind. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie sich die Zeit genommen haben.

Carl: Ja, es war mir ein Vergnügen. Es hat mir wirklich Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen.

OUTRO: 

Das war's für diese Folge des Abo-Unternehmer-Podcasts. Ich hoffe, Sie haben mein Gespräch mit Carl genossen und nehmen einige wertvolle Informationen mit, wie Sie die Abwanderung in Ihrem Unternehmen bekämpfen können.

Ein vollständiges Transkript, die Notizen zur Sendung, Informationen über Carls Buch und Links zu allen in der heutigen Folge erwähnten Ressourcen finden Sie unter SubscriptionEntrepreneur.com/129.

Vielen Dank an Carl für seinen Besuch in der Sendung und an Sie, dass Sie hier sind und sich die ganze Folge anhören.

Wenn Sie mehr von Carl erfahren möchten, besuchen Sie seine Website unter FightChurnWithData.com.

Für weitere Interviews mit erfolgreichen Unternehmern, Experten und Autoren sollten Sie den Podcast auf iTunes, Spotify, Google Play oder Stitcher abonnieren.

Wir sehen uns beim nächsten Mal!