Der intelligente Weg, Ihr Unternehmen zu verkaufen, mit John Warrillow

Eric: Willkommen in der Sendung, John.

Johannes: Ich danke Ihnen, Sir. Schön, bei Ihnen zu sein.

Eric: Es ist mir ein Vergnügen, Sie hier zu haben. Ich weiß es sehr zu schätzen, dass Sie sich die Zeit für uns nehmen. Wir haben bereits im Juni 2015 ein Interview mit Ihnen aufgezeichnet. In diesem Gespräch gingen wir auf viele der Themen ein, über die Sie in Ihrem zweiten Buch "Der automatische Kunde" geschrieben haben. Seitdem scheint es, als hätte der Rest der Welt Ihre Ideen aufgegriffen, denn Mitgliedschafts- und Abo-Geschäfte gibt es jetzt überall.

Zurzeit haben Sie drei Bücher geschrieben: "Built to Sell", "The Automatic Customer" und das brandneue Buch "The Art of Selling Your Business". Können Sie uns einen Überblick über die Beziehung zwischen diesen Büchern geben und sagen, wann man zu dem einen und wann zu dem anderen greifen sollte?

Johannes: Bei Built to Sell geht es darum, wie man ein wertvolles Unternehmen aufbaut, das nicht von einem selbst abhängig ist. In dem von Ihnen erwähnten Automatic Customer geht es darum, wie man ein Unternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen aufbaut und wie man das optimiert. Im letzten Buch, The Art of Selling your Business, geht es darum, wie man den Wert, den man geschaffen hat, ernten kann. Man hört immer wieder von SaaS-Unternehmen, Mitgliedsunternehmen, Unternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen, die jetzt mit einem Vielfachen des Umsatzes und nicht mit einem Vielfachen des Gewinns gehandelt werden.

Viele Leute, insbesondere diejenigen, die im Bereich der wiederkehrenden Umsätze tätig sind, sagen: "Nun, vielleicht war das die Zeit, in der ich tatsächlich einen gewissen Wert für all die Opfer realisieren konnte, und das ist wirklich The Art of Selling Your Business, geht es darum, wie Sie über Ihr Gewicht schlagen, wenn es darum geht, Ihr Unternehmen zu verkaufen?

Eric: Perfekt. Ich danke Ihnen dafür. Denjenigen unter Ihnen, die unser früheres Gespräch noch nicht gehört haben, empfehle ich dringend, es sich anzusehen. Es enthält eine Menge wertvoller Informationen, und wir werden einen Link in die Sendungsnotizen aufnehmen. John, es ist schon einige Jahre her, dass wir dieses Gespräch aufgezeichnet haben. Wie hat sich aus Ihrer Sicht die Landschaft für Unternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen in dieser Zeit verändert?

Johannes: Ich glaube, dass es durch die Pandemie sogar noch besser geworden ist. Die Pandemie war für viele Menschen katastrophal, aber für andere, insbesondere für Mitgliedsunternehmen und Abonnementangebote, war sie ein Segen. Die Leute sind zu Hause, sie haben Zeit, sie können anfangen, einige dieser Dinge zu konsumieren.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Fender verkauft die meisten seiner Gitarren natürlich über Einzelhandelsgeschäfte. Wenn sie über ein Einzelhandelsgeschäft verkaufen und jemand eine Gitarre kauft, erfahren sie sehr selten etwas über den Endkunden, es sei denn, er entscheidet sich, die Gitarre bei Fender zu registrieren. Es ist einfach ein völlig indirektes Geschäftsmodell.

Nun, nach der Pandemie haben sie ein ganzes Abonnement-Angebot entwickelt, um den Menschen den Umgang mit der Gitarre beizubringen. Das verschafft ihnen eine weitere wiederkehrende Einnahmequelle und ermöglicht ihnen eine direkte Beziehung zu ihren Kunden. Ich weiß nicht, ob das vor fünf Jahren möglich gewesen wäre. Es ist auf jeden Fall möglich, wenn Kinder zu Hause lernen und sich in der Online-Welt sehr wohl fühlen. Ich denke, dass die Pandemie die Einführung vieler digitaler Angebote, einschließlich Mitgliedsangebote, beschleunigt hat.

Eric: Als Folge der Pandemie ist das Interesse an unserem Angebot definitiv gestiegen. Viele Menschen haben mehr Zeit und wollen ein virtuelles oder digitales Angebot aufbauen. Aber wir sehen auch, dass derselbe Anteil von Leuten daran scheitert, etwas auf die Beine zu stellen. Nur weil es mehr Interesse gibt, heißt das nicht, dass mehr Menschen erfolgreich ein Unternehmen gründen.

In Ihren Büchern konzentrieren Sie sich darauf, den Menschen beizubringen, wie sie den Wert ihres Unternehmens steigern können, noch bevor sie einen Verkauf in Betracht ziehen. Was sind einige der Dinge, die wir tagtäglich tun können, um unsere Unternehmen an den Punkt zu bringen, an dem der Übernahmemarkt sie wertschätzen würde?

Johannes: Wenn der Markt ein Unternehmen erwirbt, sucht er nach Ihrem Zukunftspotenzial, das normalerweise in seinen Händen liegt, aber er schaut wirklich in die Zukunft. Sie werden sich Ihre Wachstumsrate ansehen und versuchen, diese auf ihr Geschäftsmodell zu übertragen. Die Wachstumsrate Ihres Mitgliedschaftsmodells, Ihres Modells der wiederkehrenden Einnahmen wird wichtig sein.

Sie werden sich viel mehr um Ihre wiederkehrenden Umsätze kümmern als um Ihre einmaligen oder transaktionsbedingten Umsätze, also sollten Sie Ihre wiederkehrenden Umsätze wirklich optimieren. Das kann massive, massive Auswirkungen haben. Ich habe heute gerade mit jemandem telefoniert. Ich habe eine Folge meines Podcasts mit einem Mann namens Adii, ich hoffe, ich spreche seinen Vornamen richtig aus, Pienaar, einem Südafrikaner, der ein Unternehmen namens Conversio aufgebaut hat, das bis zu $2 Millionen an wiederkehrenden Einnahmen erzielt.

Nun, als er auf den Markt ging, erhielt er Angebote in Höhe des drei- bis dreieinhalbfachen Umsatzes. Erstaunliche Leistung, aber [unhörbar 00:04:32] des Unternehmens und der Erwerber kann sich das ansehen und es auf sein Geschäft übertragen.

Eric: Ist das etwas, das Sie schon vor der Pandemie beobachtet haben, oder ist das ein Ausdruck des gestiegenen Interesses an Geschäften mit wiederkehrenden Einnahmen in letzter Zeit?

Johannes: Ich glaube, die Pandemie hat dazu geführt, dass ein ganzes Heer von Private-Equity-Gruppen digitale Anwendungen und digitale Produkte als einen sehr heißen Sektor erkannt hat. Wir sehen, dass viele verschiedene Private-Equity-Gruppen beginnen, den Wert dieser Unternehmen wirklich zu steigern, weil sie sehen, dass die Digitalisierung Einzug hält. Es gibt einfach eine ganze Reihe von Private-Equity-Gruppen, die diese digitalen Unternehmen kaufen.

Eric: Ihr jüngstes Buch The Art of Selling Your Business ist ein Leitfaden für Kleinunternehmer, mit dem sie den komplexen und manchmal überwältigenden Prozess des Verkaufs ihres Unternehmens erfolgreich bewältigen können. Wenn Sie gerade von diesem unersättlichen Appetit der Private-Equity-Firmen sprechen, bedeutet das, dass es sich um einen Verkäufermarkt handelt? Ändert das die Art und Weise, wie diese Firmen Geschäfte mit Unternehmen machen?

Johannes: Ja, sehen Sie, es ist im Moment ein Verkäufermarkt. Die Pandemie hat die Zinssätze auf ein Notfallniveau sinken lassen. Wenn Käufer Unternehmen kaufen, setzen sie oft Schulden ein, um ihre Kapitalrendite zu maximieren. Infolgedessen steigen die Bewertungen im Gleichschritt, und das ist in allen Bereichen zu beobachten. Es sind nicht nur kleine und mittelgroße Unternehmen, wie Sie an den Aktien von Tesla und Bitcoin sehen können. Die Vermögenswerte steigen sehr, sehr schnell, während die Zinssätze sinken.

Wenn ein Erwerber einen Kauf tätigt, wird er Schulden machen, und wenn Schulden billig sind, steigen die Bewertungen. Wir sehen viele Beispiele für diese astronomischen Multiplikatoren, also ist es eine großartige Zeit zum Verkaufen. Das erinnert mich an eine der Personen, über die ich in meinem Buch geschrieben habe, einen Mann namens Rand Fishkin. Wenn es um die beste Zeit zum Verkaufen geht, hat er diese sehr wichtige Lektion gelernt: Die beste Zeit zum Verkaufen ist, wenn jemand kauft.

Im Moment gibt es auf dem Markt eine Menge Übernehmer, die nach Unternehmen suchen. Rand hatte ein großartiges Unternehmen. Er machte SEO, Optimierungssoftware, und so hieß es SEOmoz. Er baute es auf $5 Milliarden an wiederkehrenden Einnahmen auf und hatte den Eindruck, dass es zum Vierfachen der Einnahmen gehandelt werden sollte.

Aber der Trick war, dass er von fünf auf 10 im nächsten Jahr hochging. In Rands Vorstellung war sein Unternehmen etwa $40 Millionen wert, also fünf, aber er wollte auf 10 steigen und dann das Vierfache erreichen. Er erhielt einen Anruf von einem Mann namens Brian Halligan, dem Mitbegründer von HubSpot. Halligan trat an Rand heran und sagte: "Hören Sie, wir denken darüber nach, Ihr Unternehmen zu kaufen. Und Fishkin sagte: "Okay, was meinen Sie, was es wert ist?" Brian machte ihnen ein Angebot von $25 Millionen in bar und HubSpot-Aktien.

Fishkin hatte diese $40-Millionen-Zahl im Kopf und lehnte daher Halligans Angebot ab. Stattdessen beschaffte er sich Risikokapital und baute eine ganz andere Produktpalette auf. Leider scheiterten viele davon, und das führte zu einer Cashflow-Krise in Rands Unternehmen. Letztendlich wurde er als CEO abgesetzt. Er machte eine Zeit lang eine Depression durch, bei der eine Diagnose gestellt wurde, und durchlebte eine sehr schwierige persönliche Zeit.

Seitdem hat er sich davon erholt und ist auf eigenen Füßen gestanden, aber ich habe ihn für das Buch interviewt und gefragt: "Was ist Ihr Anteil an der Moz-Arbeit heute?" Er sagte: "John, es ist wahrscheinlich nichts wert." Ich fragte: "Was meinst du damit, es ist nichts wert?" Er sagte: "Na ja, so wie die Risikokapitalgeber investiert haben, verwenden sie Vorzugsaktien, und deshalb werden sie eine Vorzugsrendite erhalten. Sie werden ihre gesamte Rendite bekommen, bevor ich etwas bekomme."

Ich sagte: "Meine Güte, das sind ja mehrere. Was wäre das Angebot von HubSpot heute wert, wenn man den Wertzuwachs der HubSpot-Aktie berücksichtigt?" Er sagte: "Nun, wenn man bedenkt, was mit den HubSpot-Aktien im Laufe der Jahre geschehen ist, wäre dieses Angebot heute fast $200 Millionen wert." Das ist nur eine gute Erinnerung an die Idee, dass der beste Zeitpunkt für den Verkauf von Unternehmen dann ist, wenn jemand kauft. Für viele Mitgliedsunternehmen, viele digitale Unternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen sind Sie ein sehr attraktiver Kandidat, wenn Sie ein erfolgreiches Unternehmen aufgebaut haben. Wenn Sie ein großartiges Angebot haben, ist dies ein guter Zeitpunkt, um es in Betracht zu ziehen.

Eric: Wenn diese Leute dann zuhören, haben sie möglicherweise eine Situation, in der sie ihr Unternehmen verkaufen könnten. Sie sehen einen gewissen Wert in ihrem Unternehmen. Was sind einige Schritte, die sie unternehmen können, um proaktiv zu handeln und sich selbst zu vermarkten?

Johannes: In The Art of Selling Your Business wird ein ganzer Prozess beschrieben, wie Sie eine Wettbewerbslandschaft für Ihr Unternehmen schaffen können, in der die Erwerber sich um Sie bewerben und gegeneinander bieten. Aber bevor Sie mit diesem Prozess beginnen, sollten Sie eine so genannte Pre-Diligence durchführen.

Das bedeutet, dass alle wichtigen Informationen über Ihr Unternehmen zusammengetragen werden. Wie hoch sind Ihre wiederkehrenden Einnahmen? Wie hoch ist Ihre Abwanderungsrate? Wie hoch ist die unfreiwillige Abwanderung im Vergleich zur freiwilligen Abwanderung? Alles Dinge, von denen Sie erwarten würden, dass sich ein Akquisiteur im Voraus dafür interessiert, und jetzt sagen Sie: "Warum um alles in der Welt sollte ich die ganze Zeit damit verbringen, bevor ich überhaupt ein Angebot erhalte, bevor ich den Prozess überhaupt beginne?" Hier ist der Grund.

Das habe ich von Michael Houlihan gelernt, der die Barefoot Winery gegründet hat. Ich habe ihn über den Verkauf von Barefoot interviewt, und Barefoot war eine großartige Marke. Houlihan war der Meinung, dass E. & J. Gallo, der große US-amerikanische Weinhersteller, die natürlichste strategische Voraussetzung für sein Unternehmen sei. Houlihan dachte, er hätte nur eine einzige Chance, E. & J. Gallo zu beeindrucken, also unternahm er all diese Voruntersuchungen.

Er stellte seine Mappen mit allen Informationen zusammen, von denen er erwartete, dass E. & J. Gallo sie haben wollte und danach fragte. Er ging mit diesen Unterlagen zu E. & J. Gallo und sagte: "Das hat mir in zweierlei Hinsicht geholfen." Ich fragte: "Okay, was sind die beiden Vorteile?" Nun, erstens hat es natürlich geholfen, den Prozess der Unternehmensbewertung zu beschleunigen und schließlich ein Angebot zu unterbreiten.

Ich fragte: "Okay, was ist der zweite Grund?" Er sagte: "Nun, es hat E. & J. Gallo mitgeteilt, dass ich für den Tanz angezogen war. Mit anderen Worten: Ich wollte mein Unternehmen verkaufen, und E. & J. Gallo hatte die Möglichkeit, es zu kaufen. Aber wenn sie es nicht kauften oder es hinauszögerten, würde ich zum nächsten Konkurrenten gehen.

Ein ausgefeiltes Pre-Diligence-Paket zeigt jedem, dass Sie auf den Markt gehen werden. Sie werden eine Chance haben, aber wenn sie diese Chance verpassen, ist sie für immer verloren. Das ist der zweite Grund, warum ich denke, dass Sie etwas von dem, was ich als Pre-Diligence bezeichne, im Vorfeld tun sollten, bevor Sie überhaupt mit dem Prozess beginnen, Angebote für Ihr Unternehmen zu erhalten oder zu bekommen.

Eric: Verstehe. In diesem Sinne, was sind einige der anderen... denn es klingt so, als wäre es ein Fehler, den ein Anfänger machen könnte, die Vorabprüfung nicht zu machen. Was sind weitere Fehler, die Sie bei Unternehmern beobachten, die ihr Unternehmen verkaufen oder sich ihm nähern wollen?

Johannes: Es ist ein großes Problem, zu früh zu viele Informationen zu geben. Wenn ein Unternehmen an Sie herantritt, kann es zwei oder drei Gründe geben, warum es an Sie herantritt. Einer davon ist ein berechtigtes Interesse am Kauf Ihres Unternehmens. Der andere ist es nicht. Der andere ist, dass sie den Schleier einer Übernahme nutzen, um entweder geheime Informationen über Ihr Unternehmen zu erhalten oder Ihre Mitarbeiter zu finden.

Ich werde Ihnen ein Beispiel geben. Es gibt da eine Private-Equity-Gesellschaft, über die ich in meinem Buch geschrieben habe, die beschlossen hat, in eine neue Branche einzusteigen. Sie machten einen Roll-up in dieser Branche. Sie nutzten eine vage Absichtserklärung, um in 80 verschiedene Unternehmen einzusteigen. Sie verwendeten diese sehr vage Absichtserklärung, legten keine Gewinnbeteiligung oder einen Angebotspreis fest, gaben eine Spanne an, aber sie war sehr vage.

Aber als die Akquisiteure diese Absichtserklärung von dieser Private-Equity-Gruppe erhielten, waren sie ganz aufgeregt und dachten: "Mann, ich werde mein Unternehmen verkaufen." Sie begannen damit, viel zu früh viel zu viel preiszugeben. Dazu gehörte auch, dass die Private-Equity-Gesellschaft ihre Manager interviewen durfte. Um es kurz zu machen: Sie befragten 80 verschiedene Unternehmen.

Sie haben zwei Übernahmen getätigt und dann das Managementteam der beiden übernommenen Unternehmen durch Abwerbung der leitenden Angestellten aller anderen 78 Unternehmen aufgestockt. Sie gingen hinaus und nutzten den Schleier einer Übernahme. Einer der größten Fehler, den Unternehmer meiner Meinung nach machen, ist, dass wir viel zu früh im Prozess viel zu viel preisgeben, und dazu gehört auch, dass wir einen Erwerber möglicherweise sogar mit unseren Mitarbeitern sprechen lassen.

Eric: Nun, wenn ich mich in die Lage dieser Leute versetze, sehe ich eine Herausforderung darin, wie man weiß, welche Informationen zu viel sind, um sie weiterzugeben. Denn Sie sprechen einerseits von der Erstellung eines Pre-Diligence-Pakets, in dem Informationen enthalten sind. Aber dann gibt es andere Informationen, die nicht darin enthalten sein sollten. Woher wissen Sie das?

Johannes: Nun, ich denke, Sie sollten... Noch einmal, wir haben diesen gesamten Prozess im Buch beschrieben, aber der erste Schritt des Prozesses beginnt mit einem so genannten Teaser. Ein Teaser ist ein einseitiges Dokument, das den Akquisiteur dazu verleitet, mehr über Ihr Unternehmen erfahren zu wollen. Ich erinnere mich, dass ich auf eine lustige Art und Weise davon erfahren habe. Ich war bei einem EO-Treffen und ein EO-Mitglied, bei dem ich im Vorstand war... EO steht für Entrepreneurial Organisations. Es ist eine Mastermind-Organisation.

Ich saß in meinem EO-Meeting und dieser Typ namens Sam hatte in all unseren Pausen, in all unserer Auszeit, dieses kleine Stück Papier, das er immer wieder aufklappte und bearbeitete. Es war wie ein uraltes Papier mit Eselsohren, mit allen möglichen Rissen und Spalten in den Highlights. Man konnte sehen, dass er seit Jahren daran gearbeitet hatte.

Schließlich kannte ich Sam gut genug, um mich umzudrehen und zu fragen: "Sam, was ist mit dem Stück Papier? Was ist das für ein Ding?" Er sagte: "Das ist mein Teaser." Ich sagte: "Was soll das heißen, es ist dein Lockvogel?" Er: "Nun, das ist das Dokument, mit dem ich mein Unternehmen bei potenziellen Käufern vermarkte." Er hat jahrelang daran gearbeitet, bevor er sein Unternehmen verkaufte, aber der Teaser ist wichtig, denn damit positionieren Sie Ihr Unternehmen in den Augen eines potenziellen Käufers.

In welcher Branche sind Sie tätig? Wie schnell wachsen Sie? Wie hoch ist Ihre Abwanderungsrate? Was ist wirklich einzigartig an Ihrem Unternehmen? Aber sie enthält nicht den Namen Ihres Unternehmens. Er ist hinreichend vage, um Akquisiteure zu zwingen, neugierig zu bleiben, wer Sie sind. Wenn der Teaser gut geschrieben ist, wird er einen Erwerber dazu veranlassen, eine Geheimhaltungsvereinbarung zu unterzeichnen, um ein so genanntes CIM zu erhalten, in dem der Name Ihres Unternehmens enthüllt wird.

Aber sie wird erst nach Abschluss einer Geheimhaltungsvereinbarung preisgegeben, und wenn Sie mit einem guten Anwalt zusammenarbeiten, beinhaltet diese in der Regel auch ein Abwerbeverbot. Sie sichern den Prozess rechtlich ab und minimieren so die Wahrscheinlichkeit, dass jemand den Schleier einer Übernahme nutzt, um Ihre dunkelsten Geheimnisse zu erfahren.

Eric: Um noch einmal auf die Geschichte mit der Private-Equity-Firma zurückzukommen, die 80 verschiedene Unternehmen befragt hat: Hat in dieser Situation keiner dieser Leute eine Nichtveröffentlichung unterschrieben? Und wenn sie es getan hätten, hätte sie das vor dem endgültigen Ausgang der Situation geschützt?

Johannes: Ja, genau. In diesem Beispiel nutzte die Private-Equity-Gruppe diese recht vage und unverbindliche Absichtserklärung, um sich einen Überblick zu verschaffen. Die Verkäufer haben den Prozess, den ich hier beschreibe, nicht proaktiv durchgeführt. Sie reagierten lediglich auf eine eingehende Anfrage. Wenn man effektiv reagiert, spielt man in der Defensive. Sie gehen im Grunde auf das Unternehmen zu, also nein.

Die Private-Equity-Gesellschaft hätte kein Interesse daran, ein NDA zu unterzeichnen, also hätten sie in den meisten Fällen auch kein NDA mit den übernehmenden Unternehmen unterzeichnet. Sie nutzen einfach den Schleier einer Übernahme, um einen Unternehmer so zu begeistern, dass er seinen Kimono viel zu früh öffnet.

Eric: Diese Erfahrung habe ich auch gemacht. Ich weiß nicht, ob es mit derselben Sache zu tun hatte, aber ich habe im Laufe der Jahre auf jeden Fall eine Reihe von E-Mails von Private-Equity-Gruppen und Risikokapitalgebern erhalten, und oft handelte es sich am Ende um eine Art Praktikant, mit dem man sich unterhielt und der einen zu etwas befragte und um Informationen bat. Ist das die Situation?

Johannes: Ja. Ich denke, man kann viel daran erkennen, wer die Fragen stellt. Ich möchte noch einmal auf Adii Pienaar zurückkommen, den Unternehmer, den ich zu Beginn des Gesprächs erwähnte und der ein Unternehmen namens Conversio aufgebaut hat. Er schickte das von mir beschriebene Teaser-Dokument an 150 verschiedene Unternehmen und erhielt auf der Grundlage des Teasers eine Vielzahl von Anfragen.

Er teilte das eingehende Interesse in zwei Gruppen ein. Es gibt die vage interessanten Möglichkeiten und dann gab es die sehr, sehr ernsthaften Käufer. Ich habe ihn im Podcast gefragt: "Wie haben Sie zwischen diesen beiden unterschieden?" Er sagte: "Nun, es kam darauf an, wer die Anfrage stellte." In seinem Fall kam die Anfrage von einem Unternehmen namens Campaign Monitor, einem sehr etablierten strategischen Erwerber, der einer Private-Equity-Gruppe gehört.

Die Person aus der Private-Equity-Gruppe, die die Anfrage an Adii stellte oder die Hand hob und ihr Interesse an dem Teaser bekundete, war ein Seniorpartner aus der Private-Equity-Gruppe. Das war ein sehr starkes Kaufsignal. Hätte es sich um einen Analysten der Private-Equity-Gruppe oder einen Vizepräsidenten der Private-Equity-Gruppe gehandelt, wäre das eher als vage interessant einzustufen gewesen. Aber als sich ein Seniorpartner einer Private-Equity-Gruppe meldete, die einen der strategischen Erwerber unterstützt, wusste er, dass dies eine wirklich gute Gelegenheit war.

Ich denke, Sie sollten sich fragen, wie der Titel auf der Visitenkarte in der Fußzeile der E-Mail lautet. Die meisten Private-Equity-Gruppen vergeben Vizepräsidententitel an frischgebackene MBAs und junge Leute, die gerade die Schule abgeschlossen haben. Das ist kein großer Titel. Senior Partner oder Partner ist dagegen ein viel aussagekräftigerer Titel für einen Entscheidungsträger innerhalb einer Private-Equity-Gruppe.

Eric: Es gibt viele Gründe, über die wir bisher gesprochen haben, angesichts der Umweltbedingungen, der Pandemie und allem anderen, dass es ein idealer Zeitpunkt zu sein scheint, sorry, es scheint nicht der ideale Zeitpunkt zu sein, ein Unternehmen zu verkaufen. Das mag viele Leute aufregen. Wir haben ein wenig darüber gesprochen, was man tun kann, um diesen Prozess zu beginnen. Vieles davon ist in Ihrem Buch beschrieben und wir haben ein paar Dinge angesprochen.

Aber ich bin an einem übergeordneten Bild interessiert, denn wenn jemand wie ich, der noch nie ein Unternehmen verkauft hat, sich damit befasst. Wie sieht diese Erfahrung eigentlich aus? Gibt es eine Möglichkeit, uns einen Überblick zu verschaffen, wie das Rennen von Anfang bis Ende aussieht, wie die Erfahrung beim Verkauf eines Unternehmens aussieht?

Johannes: Ja, das stimmt. Auf dem Weg dorthin gibt es ein paar wichtige Tore. Die erste ist, wie ich bereits erwähnte, ein formeller Prozess, ein Teaser. Auch hier gibt es wahrscheinlich Hunderte von verschiedenen Unternehmen, die Sie mit einem Teaser ansprechen. Strategische Erwerber, Private-Equity-Gruppen und Einzelinvestoren. Der nächste Schritt, wenn Sie so wollen, besteht darin, dass einige dieser Leute die Hand heben und sagen: "Ja, ich bin so interessiert, dass ich eine Geheimhaltungsvereinbarung unterzeichne." Der zweite Schritt in diesem Prozess ist dann ein Memorandum über vertrauliche Informationen (CIM). Dabei handelt es sich um ein von Ihnen erstelltes Dokument, in dem Ihr Unternehmen näher beschrieben wird.

Das ist der Moment, in dem Sie Details über Ihre Produkte, Ihre Wachstumsrate, Ihre Zukunftsprognosen und so weiter erfahren. Auf der Grundlage des CIM heben dann einige Leute die Hand und sagen: "Mann, dieses Unternehmen hat mir wirklich gefallen. Ich würde mich gerne mit einem Managementteam treffen." Das ist der Schritt im Prozess, bei dem man sich mit dem Management trifft, so genannte Management Meetings. Heutzutage finden sie über Zoom statt, aber früher wurden sie persönlich abgehalten. Dort werden Sie von den potenziellen Übernehmern mit einer ganzen Reihe von Fragen gelöchert.

Dann kommt es zu einer weiteren Runde von so genannten Absichtserklärungen, in denen die Personen, die Sie bei den Treffen des Managementteams kennengelernt haben, ihre Absichtserklärung abgeben, die ein schriftliches, in der Regel unverbindliches Angebot für Ihr Unternehmen darstellt. Sie müssen dann als Teil dieser Absichtserklärungen eine No-shop-Klausel unterschreiben. Das heißt, wenn Sie eine Absichtserklärung unterschreiben, geben Sie das Recht auf, mit den anderen potenziellen Erwerbern zu verhandeln. In der Phase der Absichtserklärung versuchen Sie, den Wert Ihres Unternehmens effektiv zu maximieren.

Im Fall von Adii von Conversio hat er mehr als hundert verschiedene Akquisiteure aufgesucht. Er hielt Management-Präsentationen bei einer Reihe verschiedener Unternehmen ab. Er erhielt zwei förmliche Absichtserklärungen, aber anstatt nur eine von ihnen zu unterzeichnen, nutzte er die Tatsache, dass es zwei konkurrierende Bieter für sein Unternehmen gab, und spielte den einen gegen den anderen aus, so dass er den Wert, den er für sein Unternehmen erhielt, um 35% steigern konnte.

Es handelt sich um eine reine Verhandlungssache, bei der das eine gegen das andere ausgespielt wird, in einer Abfolge von Hin- und Herverhandlungen. Dann gibt es den Prozess der Due Diligence. Dann gibt es eine Abschlussbesprechung, bei der der Scheck auf Ihr Bankkonto überwiesen wird. Das ist der eigentliche Prozess. Ist damit Ihre Frage beantwortet?

Eric: Ja, ganz bestimmt.

Johannes: ... über die 30.000-Meter-Marke?

Eric: Ja. Als jemand, der das Unternehmen von Grund auf neu gegründet hat, stellt sich mir immer noch eine Frage: Was passiert mit dem Unternehmen, wenn der Scheck auf der Bank ist und all das erledigt ist? Was geschieht mit den Menschen, die für das Unternehmen arbeiten? Natürlich wird dies je nach den Umständen unterschiedlich sein, aber was sind die üblichen Wege, auf denen dies geschieht?

Johannes: Als Eigentümer müssen Sie wahrscheinlich einer Art Übergangsfrist zustimmen, in der Sie im Unternehmen verbleiben. Bei einem sehr kleinen Unternehmen mit einem Umsatz von, sagen wir, $300.000 und einer Mitglieder-Website wird der wahrscheinlichste Erwerber für dieses Unternehmen ein einzelner Investor sein. Jemand, der ein Interesse an diesem Bereich hat, und er wird sich wahrscheinlich Geld leihen müssen.

Wenn sie sich Geld leihen, tun sie das oft bei der SBA in den Vereinigten Staaten, und die SBA bürgt für ein Darlehen, aber sie bitten Sie oft, einen Teil ihres Geldes im Rahmen einer so genannten Vendor Financing oder Vendor Take-back zu finanzieren. Das heißt, Sie setzen einen Teil Ihrer Einnahmen aufs Spiel und erklären sich bereit, diese im Laufe der Zeit zu übernehmen. Das ist eine mögliche Übergangsfunktion.

Ein anderer Fall ist, dass Sie bei einem Private-Equity-Geschäft normalerweise gebeten werden, einen Teil des Eigenkapitals in ein neues Unternehmen einzubringen. Was bedeutet das nun? Es bedeutet, dass sie, anstatt 100% Ihres Unternehmens zu kaufen, wahrscheinlich 60, 70, 80% Ihres Unternehmens kaufen und dann sagen: "Aber wir möchten, dass Sie 20, 30, 40% behalten, und wir werden diese in eine neue juristische Person einbringen. In den nächsten fünf oder sieben Jahren werden wir das so weit ausbauen, dass es hoffentlich ein verkaufsfähiger Vermögenswert wird."

In diesem Fall sind Sie immer noch Anteilseigner des Unternehmens und ein Minderheitsinvestor in dem Unternehmen. Oft wird von Ihnen verlangt, dass Sie Ihr Unternehmen weiterführen, auch wenn Sie bei einem Private-Equity-Geschäft nicht mehr die Mehrheit der Anteile besitzen. Im dritten Szenario, einer strategischen Akquisition, verwendet der Erwerber häufig eine so genannte Earn-Out-Vereinbarung, mit der er Ihnen als Teil seines Unternehmens eine Reihe von Zielen vorgibt, und wenn Sie diese Ziele in der Zukunft erreichen, erhalten Sie einen zusätzlichen Teil des Wertes.

Das sind die drei wahrscheinlichsten Szenarien, aber in jedem Fall wird man Sie wahrscheinlich bitten, für eine bestimmte Zeit zu bleiben. Das kann nur ein Jahr sein, aber auch sieben Jahre, je nach der Struktur des Geschäfts.

Eric: Ich hab's. Haben Sie Beispiele für inhaltsbasierte Unternehmen, die verkauft werden, wie Mitgliedschaftsseiten, Community-Seiten usw.?

Johannes: Natürlich gibt es viele Beispiele dafür. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist ein Mann namens Trevor McKendrick, der eine spanischsprachige Bibelanwendung entwickelt hat. Im Grunde war es, wie der Name schon sagt, eine Anwendung, bei der er die Bibel nahm und ins Spanische übersetzte. Er hatte eine Million Nutzer und verkaufte das Unternehmen mit einem großartigen kleinen Gewinn. Es war kein großes Unternehmen, fünf oder $600.000, wenn ich mich recht erinnere, was den Umsatz angeht. Aber es war sicher ein erfolgreicher Ausstieg für ihn.

Auch bei den Unternehmen mit wiederkehrenden Einnahmen gibt es natürlich verschiedene Arten. Es gibt Mitglieds-Websites, Mitgliedsangebote und dann gibt es SaaS-Unternehmen oder Software-as-a-Service-Unternehmen. Ich würde jedem, der im Bereich Mitgliedschaft tätig ist, raten, sich die Abwanderungsrate genau anzusehen. Denn ein Akquisiteur wird Ihre Abwanderungsrate sehr genau unter die Lupe nehmen.

Meiner Erfahrung nach haben Mitgliedschafts-Websites, die oft von Unternehmen an Verbraucher gerichtet sind, eine höhere Abwanderungsrate als Business-to-Business-Mitgliedschafts-Websites. Das weiß ich nicht. Gilt das auch für Sie, Eric? Haben Sie das auch bei Ihren Kunden festgestellt?

Eric: Sicherlich.

Johannes: Im Gleichschritt werden Business-to-Consumer-Membership-Websites im Allgemeinen zu einem niedrigeren Multiplikator gehandelt als Business-to-Business-Membership-Websites, weil die Business-to-Business-Mitgliedschaft als beständiger wahrgenommen wird. Sie haben eine niedrigere Abwanderungsrate, und die Abwanderung ist einer der größten Treiber für den Wert Ihres Unternehmens.

Wenn Sie, sagen wir, 5% Anteile in einem Monat bei $100.000 Umsatz oder $100.000 ARR als Beispiel haben, ist das nicht so viel zu ersetzen, aber wenn Sie eine Million Dollar ARR haben, $10 Millionen ARR, wären 5% Churn im Monat praktisch unmöglich zu ersetzen. Je größer Ihr Unternehmen wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass es langsamer wird, wenn Sie die Abwanderung nicht in den Griff bekommen haben. Die Abwanderung wird ein wirklich wichtiger Faktor sein.

Wenn man ein Modell hat, bei dem das praktisch unmöglich ist, hat man einfach eine natürliche Abwanderung... Wenn ich nur an das Geschäft von Adii zurückdenke: Adii hatte Conversio, das war ein $2 Millionen Geschäft. Sie hatten 5% monatliche Abwanderung. Ich habe Adii gebeten, das aufzuschlüsseln, das klingt ziemlich hoch, das sind 60% jährlich. Wie lässt sich das aufschlüsseln? Er sagte: "Nun, wir verkauften an den SMB-Markt und sie verkauften an Leute, die Shopify als ihre E-Commerce-Engine nutzen.

Shopify zieht eine Menge neuer Geschäftsinhaber an, viele brandneue Unternehmer, die nicht unbedingt wissen, was sie tun. Wenn man die 5% monatlichen Abwanderungen auspackt, stellt sich heraus, dass 4% davon unfreiwillige Abwanderungen waren. Das heißt, es war nicht ihre Entscheidung. Das Unternehmen war in Konkurs gegangen und brauchte daher die Conversio-Software nicht mehr.

Auch hier sollten Sie sich die Abwanderung insgesamt ansehen, aber versuchen, die unfreiwillige Abwanderung von der freiwilligen Versicherung zu trennen. Dies ist übrigens einer der Gründe dafür, dass Mitgliedschaftsseiten und SaaS-Unternehmen, die an größere Unternehmen verkaufen, im Allgemeinen mit einem höheren Multiplikator bewertet werden als Unternehmen, die an den SMB- oder Small Medium Business-Markt verkaufen. Der Grund dafür ist, dass die unfreiwillige Fluktuation auf dem SMB-Markt in der Regel recht hoch ist, weil die Leute in größerem Umfang ein- und aussteigen.

Eric: Das haben wir definitiv erlebt. Wir sind bei Shopify in einer ähnlichen Situation, weil wir einen Service anbieten, den die Leute als Grundbaustein für ein Geschäft brauchen. Wir haben also Leute, die eines Morgens aufgewacht sind und an diesem Wochenende ein Geschäft gründen wollen, bis hin zu Leuten, die ihr drittes oder viertes Geschäft mit wiederkehrenden Umsätzen betreiben und genau wissen, was sie tun müssen, und ein Entwicklungsteam haben, das sehr erfahren ist. Unsere unfreiwillige Abwanderung ist, ich habe es immer so gesehen, dass es der gleiche Prozentsatz ist, wie wenn Leute eine Quote angeben, wie viele Leute ein Unternehmen gründen wollen und scheitern.

Johannes: Ganz genau. Leider wird ein Erwerber das nicht sehen und sagen: "Das ist in Ordnung. Das war eine unfreiwillige Abwanderung." Sie werden trotzdem einen Abschlag vornehmen, weil es sich um eine unfreiwillige Abwanderung handelt, denn sie werden sagen: "Unabhängig davon, warum sie abgewandert sind, ist es immer noch eine Abwanderung." Sie können versuchen, Ihre Nettoabwanderungsrate so gut es geht zu senken.

Ihre Netto-Abwanderungsrate ist, wie Sie wahrscheinlich wissen, die Differenz zwischen Ihrer Brutto-Abwanderung und Ihren Upgrade-Einnahmen. Wenn Sie irgendeinen Upgrade-Pfad für bestehende Kunden haben, sagen wir, Sie haben ein Silber-Mitgliedschaftsprogramm und ein Gold-Mitgliedschaftsprogramm, wenn Sie einen Teil oder sogar die gesamte Brutto-Abwanderung durch Leute ausgleichen können, die beispielsweise von Silber auf Gold upgraden, dann haben Sie ein sehr wertvolles Unternehmen, denn Sie können argumentieren, dass auf Nettobasis... Wenn Sie eine negative Netto-Abwanderung erreichen können, ist das wirklich das Allheilmittel.

Das ist nicht immer der Fall. Die Messlatte liegt sehr, sehr hoch, aber wenn sie erreicht wird, kann das den Wert pro Kopf absolut in die Höhe treiben. Das erinnert mich an Rob Walling, der ein Unternehmen namens Drip aufgebaut hat. Drip ist im Bereich E-Mail-Marketing tätig, und er war an dem Punkt, an dem er $2 Millionen an jährlich wiederkehrenden Einnahmen hatte. Es war kein wirklich großes Unternehmen, aber er hatte es geschafft, die Abwanderung auf einen negativen Nettowert zu senken, was bedeutet, dass seine Upgrade-Einnahmen seine Bruttoabwanderung überstiegen. Denn er rechnete nach der Anzahl der Kontakte in seinem System ab.

Je mehr Kontakte Sie in Drip hochgeladen haben, desto mehr hat er Ihnen in Rechnung gestellt, und so konnte er eine negative Nettoabwanderung erreichen. Nun, als er Drip an Lead Pages verkaufte, sah er Angebote im Bereich des neun- bis 12-fachen Umsatzes. Nicht das neun- bis 12-fache des Gewinns, sondern das neun- bis 12-fache des Umsatzes. Das ist wiederum das obere, obere, obere, obere, obere Ende der Bewertung. Aber es ist möglich, wenn es Ihnen gelingt, die Abwanderung auf eine negative Nettoabwanderungszahl zu senken.

Eric: Das ist wirklich erstaunlich. Wenn man sich im Verhandlungsprozess befindet, gibt es natürlich in jeder Branche, in der es große Chancen gibt, verschiedene Ebenen von Menschen mit unterschiedlichen ethischen Ansätzen, wie sie ihre Ziele erreichen wollen. Worauf können und sollten Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungsstand beim Verkauf ihres Unternehmens achten, um zu erkennen, ob sie eine Beziehung zum richtigen Partner aufbauen?

Johannes: Ich denke, Sie wollen verstehen, wie der Erwerber eine Rendite für seine Investition erzielen will. Das ist vor allem dann wichtig, wenn eine Private-Equity-Gesellschaft Ihr Unternehmen in Betracht zieht. Denn eine Private-Equity-Gesellschaft kauft Ihr Unternehmen nicht aus Gründen des Lebensstils. Sie kaufen Ihr Unternehmen nicht, weil sie Ihre Marke oder Ihr Produkt lieben.

Sie kaufen es nicht aus einem strategischen Grund, weil Ihr Unternehmen in ihren Händen mehr wert ist als in Ihren Händen. Sie kaufen Ihr Unternehmen, um es zu veräußern. Das ist es, was eine Private-Equity-Gesellschaft tut. Sie kaufen niedrig und verkaufen hoch. Ich würde mich fragen: Worin sehen Sie die Chance, Werte zu schaffen? Worauf Sie wirklich achten sollten, ist, ob Sie mit den geplanten Änderungen einverstanden sind.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben. Es gibt eine Frau namens Sherry Deutschmann, die ich für diesen Podcast interviewt habe. Sie hat ein wunderbares Unternehmen aufgebaut, das Abrechnungssoftware für Krankenhäuser herstellt. Eigentlich war es keine Software. Es war ein Abrechnungsprozess für Krankenhäuser. Wenn man eine Niere ersetzt bekommt, schickt man eine Rechnung. Sie war diejenige, die die Rechnung ausdruckte, sie verschickte und später an den Patienten weiterleitete. Ein tolles kleines Geschäft. Sie fing bei Null an und wollte von Anfang an den Reichtum mit ihren Mitarbeitern teilen.

Viele von ihnen waren ranghohe Angestellte, die an der Druckmaschine arbeiteten, relativ schlecht bezahlte Leute, und sie wollte an den Gewinnen teilhaben, also schuf sie ein Gewinnbeteiligungsprogramm. In den ersten ein oder zwei Monaten war es vernachlässigbar. Es waren ein paar Dollar auf dem Gehaltsscheck eines Mitarbeiters. Aber jeden Monat brachte Sherry alle Mitarbeiter des Unternehmens zusammen und beschrieb, wie sie arbeiteten und wie viel sie von ihrem Gewinnbeteiligungsprogramm erhielten.

Lange Rede, kurzer Sinn: Über Jahre hinweg baute sie dieses Unternehmen auf 40 Mitarbeiter und 7 Millionen Umsatz auf, als sie beschloss zu verkaufen. Sie bekam ein wunderbares Übernahmeangebot von einer Private-Equity-Gruppe, und sie verliebte sich in dieses Unternehmen und zeigte, dass sie an sie verkaufen wollte.

Nun, ein paar Wochen nach dem Verkauf war sie immer noch im Vorstand des Unternehmens und immer noch sehr aktiv beteiligt, als die Private-Equity-Gesellschaft zu ihr kam und sagte: "Hören Sie, ich weiß, dass Sie diese Gewinnbeteiligung schon eine Weile praktizieren, aber Mann, das wird eine ziemlich große Nummer, und es bringt unsere Renditestatistik oder den Betrag hier wirklich durcheinander. Wir werden das Gewinnbeteiligungsprogramm abschaffen müssen." Sherry sagte: "Aber Leute, das ist ein Teil unserer Kultur. Das ist der Grund, warum die Leute hier arbeiten. Das ist die Art und Weise, wie wir etwas zurückgeben."

Sie sagten: "Ja, aber sehen Sie hier in Zeile 14 meiner Tabelle nach. Sie können sehen, dass wir unsere Kapitalrendite um 16,4% erhöhen, wenn wir das Gewinnbeteiligungsprogramm abschaffen." Lange Rede, kurzer Sinn: Das Gewinnbeteiligungsprogramm wurde abgeschafft. Als ich mit Sherry sprach, waren von ihren 40 Mitarbeitern noch drei im Unternehmen beschäftigt. 37 der 40 hatten das Unternehmen verlassen.

Bei diesem Szenario verlieren alle. Sherry verliert, ihre Angestellten verlieren, die Private-Equity-Firma verliert, weil sie effektiv etwas gekauft hat, das im Wert sinkt, weil die Angestellten gehen, und dabei ist nichts Gutes herausgekommen. Lange Rede, kurzer Sinn: Ich denke, was Sie wirklich hinterfragen sollten, ist zu sagen: "Okay, Sie sind ein finanzieller Käufer. Sie sind daran interessiert, mein Unternehmen zu kaufen. Was werden Sie ändern, um eine Rendite zu erzielen?" Und hören Sie sich genau an, wie sie planen, das Unternehmen in ihren Händen wertvoller zu machen.

Denn per Definition werden sie die Art und Weise, wie Sie Ihre Geschäfte führen, verändern. Sie werden Ihre Prozesse und Verfahren ändern, und wahrscheinlich sind Sie der Autor dieser Prozesse und Verfahren, so dass es sich wie eine Operation am offenen Herzen anfühlen kann, wenn Ihr Unternehmen effektiv umgestaltet wird, wenn Sie derjenige sind, der diese Richtlinien und Verfahren geschaffen hat. Das kann für die Leute sehr traumatisch sein.

Eric: Das ist der Grund, warum ich persönlich solche E-Mails immer ignoriere, wenn ich sie erhalte. Denn ich denke über dieses Szenario nach. Ein großer Teil des Aufbaus des Unternehmens bestand für mich darin, einen Ort zu schaffen, an dem ich arbeiten möchte. Im Grunde war es kein strategisches Unterfangen in gewissem Sinne. Wissen Sie, was ich meine? Es stand nicht von Anfang an fest: "Ich werde Unternehmer, und ich will dies und das tun und hierher kommen und dies und das machen." Für mich ist der Gedanke, mein Unternehmen zu verkaufen, eher eine persönliche Entscheidung als harte Zahlen.

Johannes: Das ist mir klar. Gleichzeitig glaube ich, dass die Kehrseite der Medaille und der Grund dafür, dass sich viele Unternehmer für den Verkauf entscheiden, obwohl die Möglichkeit besteht, dass eine Private-Equity-Gruppe das tut, was ich gerade beschrieben habe, darin besteht, dass sie an einen Punkt gelangen, den man als Freiheitspunkt bezeichnet, an dem sie eines Morgens aufwachen und erkennen, dass der Verkauf ihres Unternehmens genug liquides Vermögen schafft, um für den Rest ihres Lebens zu leben.

Die zweite Sache, die sie erkennen, ist, dass ich jeden Tag 100% Eigentum an meinem Unternehmen behalte. Ich riskiere tatsächlich finanzielle Freiheit im Gegenzug für etwas, das ich vielleicht nicht will. Ich bin an einem Punkt angelangt, an dem das ultimative Ziel darin besteht, Freiheit zu erlangen. Ich denke, dass dies die grundlegende Motivation der meisten Unternehmer ist, die entscheiden, was sie tun und an welchen kreativen Projekten sie arbeiten.

Wenn der Verkauf Ihres Unternehmens Ihnen ein finanzielles Polster verschaffen würde, um finanziell unabhängig zu sein, riskieren Sie diese Freiheit jeden Tag, an dem Sie Ihr Unternehmen halten. Denn wir wissen nicht, was hinter der nächsten Ecke auf uns zukommt. Wir wissen nicht, ob Mitglieder-Websites in Ungnade fallen oder ob Private-Equity-Gruppen keine Unternehmen mehr kaufen, wenn die Zinssätze auf 10% steigen.

Wir wissen nicht, was die Zukunft bringen wird, und wenn 50, 60, 70, 80% Ihres Nettowertes die Anteile an Ihrem privaten Unternehmen sind, kommt der Punkt, an dem viele Leute einfach sagen: "Ich kann das Risiko nicht verkraften. Ich komme auf den Unternehmer zurück, den ich schon ein paar Mal erwähnt habe, Adii, der mir gerade in den Sinn kommt, weil ich ihn buchstäblich gerade interviewt habe.

Ich fragte Adii: "Was hat Sie dazu bewogen, zu verkaufen?" Er sagte: "Nun, eigentlich ging es um Diversifizierung. Ich habe dieses Geschäft aufgebaut. Die wiederkehrenden Einnahmen betrugen zwei Millionen. Er dachte, dass er vielleicht das Dreifache an Einnahmen erzielen könnte. Für ihn war es eine Investition von $6 Millionen. Sie stellte den größten Teil seines Nettovermögens dar. Das Konzept der Diversifizierung war ihm von Kindesbeinen an eingebläut worden, und hier war er in seinem Aktienportfolio diversifiziert, aber insgesamt völlig undiversifiziert, weil $6 Millionen einen riesigen Teil seines Nettovermögens ausmachten. Er sagte sich einfach, ich kann das Risiko nicht mehr ertragen. Und das war der Auslöser dafür, dass er verkaufen wollte.

Eric: Nun, das macht sehr viel Sinn. Wenn ich wüsste, welche Fragen ich Ihnen als jemandem stellen sollte, der mit diesem Prozess und anderen Dingen vertraut ist, welche Fragen würde ich Ihnen dann stellen, die ich Ihnen noch nicht gestellt habe?

Johannes: Nun, ich denke, Sie haben eine Menge guter Fragen gestellt. Ich denke, eine der Fragen, die Sie gestellt haben, auf die ich aber vielleicht eine etwas andere Antwort geben werde, lautet: Was sind die häufigsten Fehler, die Unternehmer beim Verkauf ihres Unternehmens machen?

Einer der größten Fehler, den wir hören, ist, dass Unternehmer auf die Frage "Was wollen Sie für Ihr Unternehmen? Das ist fast immer ein Fehler, denn man kann eines von zwei Dingen tun. Man kann eine haarsträubende Zahl nennen. Eine Zahl, die so hoch ist, dass es unmöglich ist, dass ein Erwerber auch nur im Entferntesten an diese Zahl gedacht hat. Das Problem dabei ist, dass Sie das tun. Sie werden oft als so ungebildet und so unwissend über die Multiplikatoren in Ihrem Bereich wahrgenommen, dass der Übernehmer sagt: "Okay, vielen Dank." Und sie werden Sie als Quacksalber abtun.

Sie können eine wirklich hohe Zahl nennen, und es ist nicht so, dass sie mit Ihnen verhandeln werden. Denn viele von ihnen werden einfach gehen und sagen, dass der Typ ein Quacksalber ist. Und wenn Sie eine vernünftige Zahl nennen, setzen Sie fast immer eine Obergrenze, für die Sie Ihr Unternehmen niemals verkaufen werden.

Ich werde ein Beispiel nennen. Es gibt einen Mann namens Kris Jones, über den ich in meinem Buch geschrieben habe. Er baute ein großartiges Unternehmen namens PepperJam auf. Sie boten Affiliate-Marketing-Programme an. Kris erhielt aus heiterem Himmel einen Anruf von einem Mann namens Michael Rubin. Michael baute ein Unternehmen, GSI, auf und verkaufte es an PayPal. Ein riesiger, massiver Erfolg in der Technologiebranche. Kris Jones fühlte sich geschmeichelt, als er einen Anruf von Mike Rubin erhielt, und Michael Rubin sagte: "Warum kommst du nicht in mein Büro? Wir werden uns ein wenig über Ihr Unternehmen unterhalten."

Jones kam herein und dachte, er würde ein persönliches Gespräch mit einer anderen Tech-Koryphäe führen. Doch als Rubin die Tür öffnete, war er nicht allein. Er wurde von seinem Finanzchef und seinem obersten Rechtsberater flankiert. Jones sah aus, als wolle er sich ein wenig zurückhalten. Ohne wirklich Höflichkeiten auszutauschen, fragte Rubin Jones einfach: "Okay, was wollen Sie für PepperJam?" Jones antwortete: "Was denken Sie, was ich für PepperJam will?" Ich hatte erwartet, hierher zu kommen, um einen Kaffee zu trinken.

Rubin ging einfach wieder rein und sagte: "Nein, was wollen Sie für Ihr Unternehmen?" Jones' Gefühl auf der Stelle platzte mit einer Zahl heraus, und Rubin wandte sich, ohne die Antwort wirklich zur Kenntnis zu nehmen, an seinen CFO und sagte: "Okay, ich denke, wir können ein Geschäft abschließen." Damit teilte er dem CFO mit, dass er keinen Penny mehr zahlen würde als die von Jones genannte Zahl von Kris.

Jones, als ich ihn für das Buch interviewte und fragte: "Würden Sie etwas anders machen, wenn Sie es noch einmal tun müssten?" Er sagte: "Ja, ich hätte die Frage nicht beantwortet. Ich hätte anders geantwortet." Ich denke, wenn ich an Adii Pienaar zurückdenke, den Mann, der Conversio verkauft hat, er hatte einen M & A-Experten und der M & A-Experte hatte eine Regel.

Das war, dass Adii, wenn du in diese Management-Meetings mit all den potenziellen Käufern gehst, die ich für dich aufstellen werde, du jede Frage beantworten kannst, jede Frage, die sie dir stellen, mit Ausnahme von einer Frage. Adii sagte: "Okay, was ist die eine Frage?" Er sagte: "Alles, was mit dem Wert deines Unternehmens zu tun hat, was du dir für dein Unternehmen wünschst, du unterscheidest dich und gibst es mir."

Er wusste, dass der M & A-Experte wusste, dass Adii mit der Beantwortung von Fragen zur Bewertung faktisch mit sich selbst verhandeln würde. Es ist eine übliche Falle, dass Übernehmer versuchen, einen ahnungslosen, neuen Unternehmer, der zum ersten Mal in diesem Prozess ist, dazu zu bringen, zu antworten.

Eric: Ich kann mich fast in diese Situation hineinversetzen und mir die Emotionen vorstellen, die Jones empfunden hat. In solchen Situationen, ganz gleich, ob es um Fusionen und Übernahmen geht, ist es schwer, das Unbehagen zu spüren, das man dabei empfindet, und nichts zu tun. Das ist die Strategie der Leute, die das tun.

Johannes: Das ist richtig. Denken Sie daran, dass es in der Welt der Fusionen und Übernahmen etwas gibt, das man die Fünf-zu-20-Regel nennt. Diese besagt, dass der natürliche Erwerber für Ihre Mitgliederseite ein Unternehmen sein wird, das fünf bis 20 Mal so groß ist wie Ihr Unternehmen. Per Definition handelt es sich dabei wahrscheinlich um ein Unternehmen, von dem Sie schon gehört haben, das Sie respektieren und das wahrscheinlich viel größer ist als Ihr Unternehmen.

Sie fühlen sich wahrscheinlich geschmeichelt, wenn Sie gefragt werden, sind ein wenig verliebt, fühlen sich beeindruckt, dass dieses große Unternehmen, das Sie für einen Branchenführer halten, Interesse an Ihrem Unternehmen bekundet hat, und es kann sich sehr bestätigend anfühlen. All dieses Glücksgefühl, dieses warme Gefühl, das man bekommt, weil man sich geschmeichelt fühlt, kann eine Falle sein, denn der Erwerber wird dies nutzen, um sich als Ihr Freund darzustellen.

Sie überhäufen Sie mit Lob für das, was Sie aufgebaut haben, und dann, vielleicht nach einem Glas Wein, sicherlich nach einem schicken Mittagessen, wenden sie sich an Sie und fragen: "Wie sieht Ihr Endergebnis aus? Was glauben Sie, was Ihr Unternehmen wert ist?" Das scheint eine ganz harmlose Frage zu sein, aber sie geht fast immer nach hinten los.

Eric: Nun, ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie uns das mitteilen, John. Es scheint eines dieser kritischen Dinge zu sein, also vielen Dank, dass Sie es für alle veröffentlicht haben. Ich denke, wir sind hier so ziemlich am Ende angelangt. Ich schätze wirklich Ihre Zeit und Ihre Offenheit und alles, was Sie hier mitgeteilt haben. Ich möchte nur noch einmal erwähnen, dass John gerade dieses Buch herausgebracht hat: The Art of Selling Your Business.

Alles, was er hier erzählt hat, was für sich genommen sehr wertvoll ist, kam auch mit, nun ja, ich gehe in meinem Buch viel mehr ins Detail, also ist es definitiv etwas, das mein Interesse geweckt hat, es zu lesen, also ermutige ich jeden, das auch zu tun. John, wo kann man Ihre Bücher am besten erwerben?

Johannes: Die beste Anlaufstelle ist wahrscheinlich builttosell.com, die Website für alle Bücher. Oben rechts in der Ecke sehen Sie das Wort Gratisgeschenke. Wenn Sie darauf klicken und Ihre E-Mail-Adresse eingeben, senden wir Ihnen ein kostenloses Kapitel des Buches zu und Sie erhalten einmal pro Woche eine Folge von Built to Sell Radio. Leute wie Adii, einige der anderen Unternehmer, Rob Walling, Leute, die ich im Anruf erwähnt habe, sind alles Leute, die ich für Built to Sell Radio interviewt habe. Das ist kostenlos und es ist eine Gelegenheit, andere Geschichten von anderen Unternehmern zu hören, die verkauft haben.

Eric: Perfekt. Nochmals vielen Dank, John, für deine Zeit. Es war wirklich toll, mit Ihnen zu plaudern.

Johannes: Danke, Sir.

OUTRO:

Vielen Dank, dass Sie sich diese ganze Folge unseres Podcasts angehört haben.

Ich hoffe aufrichtig, dass Ihnen unser Gespräch gefallen hat und Sie viel aus dem, was wir besprochen haben, gelernt haben.

Vielen Dank an John für seinen Besuch in unserer Sendung, in der er so freimütig von seiner langjährigen Erfahrung berichtete.

Um Links zu allen Ressourcen zu erhalten, die wir in dieser Folge erwähnt haben, können Sie auf SubscriptionEntrepreneur.com/166 gehen.

Dort finden Sie auch die vollständigen Aufzeichnungen der Sendung und eine herunterladbare Mitschrift unseres Gesprächs.

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Wir haben eine wachsende Bibliothek mit spannenden Episoden und viele weitere werden folgen.

Danke, dass Sie hier waren, und bis zum nächsten Mal!