Connaissez vos chiffres : Comment réussir financièrement en 2022 avec Danielle Hayden

Eric : Bonjour, Danielle. Bienvenue dans l'émission.

Danielle : Merci beaucoup de m'avoir accueillie ici

Eric : Tout le plaisir est pour moi. Je suis ravie de discuter avec vous de tout ce qui vous passionne. Avant de commencer, j'aime bien demander à mon invité de donner à nos auditeurs un aperçu de son parcours, de qui il est et de ce qu'il fait.

Danielle : Oui, bien sûr. Danielle Hayden, fondatrice et PDG de Kickstart Accounting, Inc. Ma mission dans ce monde est de permettre aux entrepreneurs de mieux comprendre leurs chiffres afin qu'ils puissent à leur tour développer leurs entreprises et mener la vie qu'ils souhaitent. En tant que directeur financier, j'ai constaté que les chefs d'entreprise, les PDG, les conseils d'administration et les investisseurs qui disposent des bonnes informations financières sont en mesure de prendre d'excellentes décisions commerciales et d'agir rapidement. En tant qu'entrepreneurs, nous ne disposons pas toujours du même niveau d'information. Ma mission est donc d'apporter ces informations à l'entrepreneuriat afin que nous soyons sur un pied d'égalité et que nous puissions vraiment avoir un impact sur le monde.

Eric : Oui, il est extrêmement important, si vous voulez faire des affaires, d'avoir une idée de vos finances. J'ai écouté quelques épisodes de votre podcast, vous parliez de l'état d'esprit face à l'argent. La perspective intéressante que vous avez apportée est qu'il y a différentes relations que nous avons et différentes relations qui sont acceptables. Il s'agit en fait de trouver ses relations pour pouvoir travailler avec les indicateurs et prendre des décisions plus éclairées dans l'entreprise.

Danielle : Oui, tout à fait. Je pense qu'il est important de comprendre que nous avons tous un état d'esprit lié à l'argent. Et si vous avez écouté quelques émissions, vous m'avez peut-être entendu le dire. Je trouve amusant que je parle autant de mentalité aujourd'hui, parce que lorsque j'ai démarré mon entreprise, je venais d'une carrière en entreprise. J'étais directeur financier d'une entreprise de taille moyenne, et les choses étaient plutôt claires et nettes. Il n'y a pas de place pour la mentalité de l'argent. C'est pourquoi, lorsque j'ai commencé à entendre ce terme, je me suis mis à rire tout seul. Je me disais : "Les gars, c'est noir et blanc, ce sont des décisions." Et puis j'ai réalisé, oh, attendez une minute. Nous avons tous ces expériences, l'enfance, les traumatismes, les expériences de nos voisins, de nos amis, de leurs parents. Nous avons tous grandi avec toutes ces expériences différentes, et cela façonne vraiment notre tolérance au risque et ce que nous sommes prêts à endurer en tant que chefs d'entreprise et, à son tour, façonne vraiment ce dont nous avons besoin en tant que chefs d'entreprise, afin que nous puissions être en phase avec nos chiffres.

Certains de nos clients sont très dépensiers. Nous les aidons donc à établir des budgets et à comprendre leurs chiffres afin qu'ils puissent fixer des limites à leurs dépenses. Et puis il y a d'autres personnes qui ne peuvent pas débloquer l'argent, n'est-ce pas ? Ils ne veulent pas dépenser l'argent. Ils s'y accrochent tellement. Pour eux, il s'agit de comprendre les chiffres et d'établir un budget pour libérer l'argent dans le monde afin qu'ils puissent développer leur entreprise. Il est donc très intéressant d'apprendre que chacun d'entre nous aborde son activité avec un point de vue différent, et que ce point de vue détermine ce dont nous avons besoin de la part du système de soutien qui nous entoure.

Eric : Et je pense que les nouveaux entrepreneurs peuvent être surpris de constater à quel point l'entrée dans l'espace entrepreneurial peut être une réflexion, parce que, comme vous l'avez dit, lorsque vous êtes dans une entreprise dirigée par quelqu'un d'autre et que vous ne faites que jouer un rôle, vous n'êtes même pas testé sur ces questions. Vous faites simplement votre travail et vous n'êtes pas soumis à ces batailles psychologiques, qui se produisent certainement tout au long du processus entrepreneurial. C'est comme une relation avec soi-même. Cela expose toutes ces intimités et vulnérabilités, et travailler avec les finances est certainement l'un des outils que nous pouvons utiliser pour suivre nos progrès dans l'apprentissage d'une relation avec nos entreprises.

Danielle : Oui, j'adore ça.

Eric : J'ai lu votre biographie plusieurs fois à différents endroits, et l'une des choses que vous y dites est que vous vous êtes donné pour mission d'aider les femmes entrepreneurs qui ne respectent pas les règles à comprendre leurs chiffres, etc. Je me suis interrogée sur l'additif "transgresser les règles" que vous avez ajouté et je me suis demandé ce que cela signifiait pour vous.

Danielle : Oui, c'est vrai. Bonne question. On ne me la pose pas souvent. Je vous remercie. Je pense que nous sommes tous, en tant qu'entrepreneurs, des briseurs de règles d'une manière ou d'une autre, n'est-ce pas ? Et ce n'est peut-être pas votre cas. Cela ne correspond peut-être pas à votre situation, mais je pense qu'en tant que chefs d'entreprise, vous avez le courage de voler de vos propres ailes. Vous ne retrouvez pas le confort d'un travail de 9 heures à 17 heures pour le compte de quelqu'un. Vous avez peut-être eu cette possibilité, mais vous avez choisi d'y renoncer. Pour moi, c'est cela briser les règles, briser le statu quo. Vous êtes courageux et vous faites quelque chose que tout le monde ne veut pas faire et que tout le monde n'est pas capable de faire, mais que tout le monde a le courage de faire et tout le monde a les moyens de s'y tenir à long terme. Je pense donc qu'en tant que chefs d'entreprise, nous enfreignons tous certaines règles.

Et au-delà, nous travaillons avec de nombreux chefs d'entreprise qui bouleversent leur secteur d'activité. Et ce n'est pas un facteur de qualification pour travailler avec nous, n'est-ce pas ? Vous pouvez avoir une activité très ennuyeuse et nous vous aiderons quand même à tenir votre comptabilité. Cependant, nous avons constaté au fil des ans que nous avons attiré beaucoup de gens qui, peut-être, étaient spécialisés dans le marketing en entreprise, et qui ont bousculé la façon dont le marketing était fait, et qui ont apporté ce nouveau style de faire les choses, disons, dans l'espace en ligne. Nos clients sont donc très souvent des personnes qui ont secoué le moule et qui font les choses différemment dans leur secteur d'activité. Ils apportent donc leur expérience et leur expertise pour pouvoir faire les choses différemment dans le monde en ligne.

Eric : C'est tout à fait logique. J'apprécie que vous partagiez votre point de vue à ce sujet. Et je pense qu'il me semble que c'est aussi un trait de votre personnalité. Par exemple, les gens comme moi se réveillent le dimanche matin et se disent : "Oh, je vais me détendre aujourd'hui." Peut-être pensez-vous que je vais aller faire une course Spartan, sauter par-dessus le feu, patauger dans la boue et d'autres choses du même genre. Donc, c'est vraiment...

Danielle : Oui.

Eric : ... se mettre à l'épreuve alors que d'autres ne le feraient pas. Choisir de se soumettre à des épreuves qui vous aideront à grandir et à développer vos points forts.

Danielle : Oui, absolument.

Eric : Nous avons parlé un peu, ou nous avons indiqué comment vous avez fait carrière en tant que directeur financier d'entreprise. Je suis curieux de l'entendre. Pouvez-vous nous parler un peu de cette expérience et nous dire ce qui vous a poussé à travailler davantage avec les entrepreneurs ?

Danielle : Oui. Quand j'y repense, j'ai eu beaucoup de chance de travailler dans les entreprises où j'ai travaillé parce qu'elles étaient de nature très entrepreneuriale. Les PDG pour lesquels j'ai travaillé, même s'il s'agissait d'entreprises de taille moyenne à l'époque, avaient commencé à travailler sur le terrain, avec deux partenaires qui avaient créé une entreprise et l'avaient développée jusqu'à ce qu'elle devienne ce qu'elle était à l'époque. J'ai eu la chance de pouvoir travailler avec ces PDG. Nous avions une équipe de gestion des ventes et du marketing, de la recherche et du développement, et moi-même en tant que directeur financier, ce qui nous a permis de travailler avec cette équipe de gestion. Nous rendions compte au conseil d'administration et aux investisseurs. En fin de compte, nous avons travaillé à la croissance de l'entreprise. Nous avons d'abord vendu une division de la société, puis nous avons fini par vendre l'ensemble de l'entreprise.

Si j'en parle, c'est parce que ce fut une expérience très enrichissante de voir comment ces entrepreneurs ont développé leur entreprise avec l'idée qu'ils voulaient avoir une stratégie de sortie de l'entreprise, et finalement être en mesure de vendre cette entreprise et d'avoir cette stratégie de sortie pour eux et pour leur famille. J'ai donc beaucoup appris de ces PDG et de la manière dont ils utilisaient les chiffres et les mesures pour prendre des décisions commerciales. En tant que directeur financier, mon travail consistait à superviser l'équipe comptable, n'est-ce pas ? Superviser la tenue des dossiers en coulisses, puis extraire les données de ces dossiers et créer une histoire autour d'elles. 

Vous m'entendrez souvent dire que nos chiffres essaient de nous raconter une histoire et qu'il est de notre devoir, en tant que chef d'entreprise, de l'écouter. Mais si je dis cela, c'est parce que c'est ce que j'ai fait, n'est-ce pas ? En tant que directeur financier, je prenais tous les chiffres de la comptabilité et je me disais : "Qu'est-ce que cela nous dit ? Que faisons-nous de ces informations en tant qu'équipe de direction ? Quelles décisions devons-nous prendre pour que notre travail consiste à développer l'entreprise ?" Nous devions donc comprendre ce qu'était l'histoire pour pouvoir à notre tour développer l'entreprise. Ce fut donc une expérience extraordinaire que d'être capable de tirer des chiffres et d'apprendre à raconter l'histoire de ces chiffres.

Eric : C'est vraiment fascinant. Et j'imagine, encore une fois, qu'il y a probablement des éléments qui sont fondamentaux dans toutes les entreprises, mais que certaines des mesures et des stratégies qui sont examinées et la façon dont vous recherchez l'histoire et les chiffres sont basées sur la personnalité des personnes qui dirigent l'entreprise.

Danielle : Absolument. Je suis content que vous ayez dit cela parce que les gens me demandent : "Quels sont les indicateurs de performance clés que je dois regarder ?" Je leur réponds que cela dépend. Où voulez-vous en venir en tant que chef d'entreprise ? Quels sont vos objectifs ? Quel est le secteur d'activité ? Qu'est-ce qui est important dans ce secteur ? Certains secteurs ont des marges très, très faibles, comme le commerce de détail. Il faut vendre beaucoup de produits pour pouvoir rester dans ce secteur. En revanche, les frais généraux d'un coach ou d'un détaillant en ligne sont beaucoup moins élevés. La situation sera donc différente. Par ailleurs, votre tolérance au risque en tant que PDG va modifier les chiffres que vous regardez et la fréquence à laquelle vous les regardez. Cela va donc aussi modifier les chiffres que vous regardez, quand vous les regardez et comment vous les interprétez.

Eric : C'est vrai. En fait, il semble que l'aspect fondamental de toute cette histoire est que vous devez avoir une pratique de la comptabilité et de la gestion des finances, de sorte que lorsque vous voulez poser des questions et développer une histoire, vous avez les chiffres pour le faire. Quelles sont donc les principales lacunes des entrepreneurs en matière de comptabilité et de gestion financière ?

Danielle : Oui, nos clients nous disent souvent : "Je ne suis pas un spécialiste des chiffres." Et en disant cela, c'est presque comme si j'étais libéré de cette tâche. Je n'ai pas à le faire. Je ne suis pas un spécialiste des chiffres. N'est-ce pas ? Et à ces personnes, je dis toujours : "Honte à vous", n'est-ce pas ? Je pourrais être un peu dur, mais honte à vous. Le jour où vous avez pris la décision de vendre votre produit, de vendre votre service, de percevoir de l'argent d'une autre personne, le jour où vous avez embauché quelqu'un pour travailler dans votre entreprise, vous avez pris la responsabilité de pouvoir livrer ce produit, ce service, ou de pouvoir payer ce vendeur, cet employé ou ce contractant. Je pense donc que dès que l'on devient propriétaire d'une entreprise, les choses changent. Vous avez désormais la responsabilité d'examiner vos chiffres. Vous ne pouvez plus vous en tirer en disant : "Je ne suis pas un spécialiste des chiffres, je n'ai donc pas à le faire".

Je dis cela parce que c'est le plus grand angle mort. Nous nous sommes tous lancés dans les affaires parce que nous avions un métier, une expertise, quelque chose que nous aimions faire, ou une niche sur le marché, un besoin. Ce n'est pas parce qu'on est bon directeur financier ou bon en marketing ou en vente, n'est-ce pas ? C'est parce que vous vouliez combler ce marché ou ce besoin que les gens avaient. Et pour cette raison, vous n'êtes pas un expert dans tous ces autres domaines. Je peux faire preuve d'empathie et comprendre qu'on ne peut pas s'attendre à ce que nous sachions tout sur le métier de chef d'entreprise ou que nous soyons obligés d'occuper tous les postes au sein de l'entreprise. Cependant, l'angle mort consiste à dire, parce que ce n'est pas mon domaine d'expertise, que je ne vais pas le faire. Et cela nous rend très vulnérables.

Eric : Oui, cela empêche l'ouverture et la volonté d'apprendre. C'est un peu comme si vous étiez un nouveau parent et que vous vous disiez : "Je suis bien un parent, mais je n'aime pas faire les couches. Je n'aime pas les couches." Vous pouvez dire cela, mais tout ce que vous obtiendrez, c'est une maison qui sent vraiment mauvais. Vous pouvez dire que vous n'allez pas le faire, mais cela fait partie de la nature de ce que vous avez accepté dans le voyage que vous entreprenez.

Danielle : J'aime beaucoup votre exemple de parent, n'est-ce pas ? Parce que je veux dire, je suppose qu'on peut s'en sortir, mais on ne s'en sort pas.

Eric : C'est vrai.

Danielle : Vous vous engagez à élever cet enfant, et lorsque vous créez une entreprise, vous vous engagez à élever cette entreprise. Beaucoup de nos clients nous disent qu'il s'agit de leur bébé, n'est-ce pas ? C'est mon autre bébé. J'ai mes enfants, mais j'ai aussi cet autre bébé que j'élève. Il faut donc en prendre soin de toutes les façons possibles, et la connaissance des chiffres et l'organisation de la tenue des dossiers ne sont que des moyens parmi d'autres de s'occuper de son bébé.

Eric : Supposons que je sois un client dans cette situation où je dis que je ne suis pas une personne de chiffres, que vous prononciez ce discours, que je sois d'accord avec vous et que je dise : "D'accord, c'est juste un peu inconfortable, mais je suis prêt à le faire", quelle est l'étape suivante ?

Danielle : Si vous êtes un client, c'est que vous êtes tombé sur la plus grosse des taupinières, n'est-ce pas ? Pour beaucoup de gens, il est difficile de dire "J'ai besoin d'aide". Je pense qu'en tant que chefs d'entreprise, nous sommes des personnes fières et il n'est pas toujours facile pour nous de demander de l'aide. J'encourage tous ceux qui nous écoutent à laisser tomber. Pour pouvoir grandir et s'agrandir, il faut laisser aller les choses et être capable de demander de l'aide. J'adore l'exemple de Mike Michalowicz qui dit en entrant dans un McDonald's : "Puis-je parler au propriétaire ?". Il n'est pas là. Il n'est pas là. Il dirige l'entreprise. Je veux que nous pensions tous de la même manière. Si vous pouvez demander de l'aide et vous entourer de personnes qui sont de meilleurs experts que vous, vous avez déjà gravi une énorme montagne. Ensuite, une fois que vous avez demandé de l'aide, vous permettez à l'équipe de faire ce qu'elle sait faire, n'est-ce pas ? Pour vous aider à vous organiser, à vous doter d'un logiciel de comptabilité, à vous assurer que le logiciel de comptabilité est exact, qu'il est configuré correctement, et à vous assurer que tout est en place et à jour.

Et devinez quoi ? Parce que quelqu'un d'autre s'en occupe, vous pouvez retourner à vos affaires. Vous pouvez faire ce que vous aimez dans votre entreprise, en sachant que vous avez une équipe derrière vous, qui s'assure que tout est là et exact. Maintenant, je vais vous renvoyer la responsabilité en tant que chef d'entreprise. C'est à vous de faire votre travail lorsque nous vous envoyons les chiffres, n'est-ce pas ? Chacun de nos clients reçoit une mise à jour hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle. Et nous leur donnons un très, très bon résumé. C'est à vous, chef d'entreprise, qu'il incombe d'ouvrir l'e-mail, de prendre le temps d'examiner les informations, d'organiser un appel mensuel avec nous et de poser des questions.

Puis, avant de prendre votre prochaine décision commerciale, revenez consulter cet e-mail, planifiez cet appel et regardez ce que disent les données avant de prendre cette prochaine grande décision commerciale. Ainsi, si vous embauchez, développez, licenciez quelqu'un, faites pivoter vos flux de revenus - je ne fais qu'énumérer des exemples de scénarios différents -, si vous vous inscrivez à un programme de formation, vous faites une pause et vous vous dites : "Attendez, j'ai un pressentiment, mais je dois vérifier les chiffres, car les chiffres ne mentent pas. Quel serait l'impact de cette décision sur mon entreprise ? Quel serait l'impact sur mes chiffres historiques ? Ensuite, regardons vers l'avenir et voyons ce que cela va donner à l'avenir."

Eric : J'imagine donc que les personnes qui reçoivent ces premiers rapports, quels que soient les indicateurs que vous avez choisi de leur présenter, ont besoin d'un peu de formation pour comprendre tout cela. Qu'est-ce que cela signifie réellement ? Quelle histoire cela me raconte-t-il ? Alors, comment faire pour accompagner les gens dans ce processus ?

Danielle : Je recommande à tout le monde de s'assurer que l'on prend contact par téléphone avec son comptable et sa comptabilité fiscale, n'est-ce pas ? C'est vraiment important de prendre le téléphone. Je pense qu'à notre époque, il est facile de se perdre dans les courriels et de se dire, d'accord, j'ai regardé le courriel, c'est fait. Et il est facile de cocher la case au lieu de prendre le temps de s'asseoir avec son équipe pour examiner ces informations. L'idéal est d'avoir un client hebdomadaire avec qui nous pouvons parler chaque semaine et passer en revue ces informations chaque semaine, ligne par ligne, et dire : " Qu'est-ce que cela signifie ? Et comment pouvons-nous utiliser ces informations pour prendre de meilleures décisions commerciales cette semaine ? Cette semaine." Je dis donc à tout le monde de prendre le téléphone et de commencer à poser des questions. Certains nous diront : "C'est du charabia". C'est vrai ?

Vous pourriez tout aussi bien m'envoyer un courriel en chinois, et c'est très bien ainsi. Commençons par le chiffre d'affaires du mois, d'accord ? Passons à un aperçu de haut niveau de ce que signifient les données financières, d'accord ? Qu'est-ce qu'un compte de résultat ? Je pense qu'il est très important que chaque chef d'entreprise dispose d'un espace sûr pour pouvoir poser ces questions. Les chefs d'entreprise nous disent tout le temps : "Je me suis senti jugé par mon comptable. Je me suis senti jugé par ma dernière équipe comptable. Je me sentais trop petit. J'avais l'impression que mes questions étaient stupides et que je ne pouvais pas obtenir de véritable réponse. Je ne pouvais pas obtenir de réponse directe." Si vous pouvez les contacter par téléphone et leur poser ces questions, assurez-vous que votre équipe est prête à créer un espace sûr pour que vous puissiez poser toutes les questions que vous souhaitez. Je pense que le plus important est de sentir que vous pouvez poser des questions et obtenir des réponses.

Eric : Cela soulève un très bon point, parce que, comme nous l'avons dit au début, se lancer dans l'aventure entrepreneuriale est une aventure très personnelle, très exposante, très vulnérable. Et je pense que les gens s'attendent à ce que ce soit une chose très masculine où, oh, tu fais juste les chiffres comme ça. Vous êtes censé le faire. Vous devez l'apprendre par vous-même. Vous devez comprendre au début. Et si vous ne comprenez pas, alors vous ne devriez même pas être ici, ou vous devriez simplement ne pas le faire. Mais l'aspect plus féminin du voyage et de la découverte, c'est que l'on comprend que l'on n'a pas tout ce dont on a besoin dès le premier jour, que l'on va grandir et que l'on doit se donner l'espace nécessaire pour se familiariser avec de nouvelles choses, comme vous le dites, dans un espace sûr où l'on peut poser des questions sans avoir l'impression que cela va mettre à nu les blessures de l'enfance que l'on a eues avec l'argent ou d'autres choses. C'est en fin de compte un obstacle pour nous en termes de ce que nous voulons accomplir avec notre entreprise.

Danielle : Je n'avais jamais entendu parler de cette énergie masculine et féminine auparavant. J'apprécie vraiment la façon dont vous venez de l'expliquer parce que je pense que la comptabilité peut avoir cet attrait masculin, mais aussi une relation presque historique, n'est-ce pas ? C'est ainsi que nous l'avons toujours perçue. Et peut-être même à notre décharge, cela a été fait de cette manière pendant longtemps, surtout... Oh, et je repense aux parents de certains de mes amis qui étaient propriétaires d'entreprises dans leur enfance, c'était très transactionnel, c'était mon comptable des impôts. Il me donnait simplement les chiffres. Il me donnait la déclaration et il n'y avait pas beaucoup d'explications, alors que je pense que la beauté de la chose est que nous pouvons nous débarrasser de l'image historique que nous avons de la comptabilité et savoir qu'il y a d'autres façons de la faire. Vous pouvez être quelqu'un qui veut juste avoir cette relation transactionnelle, mais je vous promets que le fait d'avoir l'espace nécessaire pour pouvoir la comprendre et prendre des décisions commerciales tout au long de l'année est une transformation.

Eric : Pour moi, c'est à la fois un art et une science. Et je pense que souvent, dans le monde des affaires, nous avons tendance à préférer ne parler que de la science des choses, de manière très dogmatique. C'est un peu comme en musique, non ? La musique de mouton est très précise. C'est scientifique. Vous regardez la page et il y a un tas de notes, il y a une formule particulière, cela vous donne beaucoup de données, mais en fin de compte, la beauté de la musique est l'interprétation de la façon dont elle est jouée. Et la relation que vous entretenez avec elle. Vous pouvez jouer un morceau de piano plusieurs fois dans votre vie, vous évoluez avec lui. Et la façon dont vous vous exprimez à travers ce morceau évolue. Donc, en matière de finances, oui, les chiffres sont "froids". Ils sont précis. Mais la relation que nous développons avec les chiffres dans notre entreprise est une partie très importante de la façon dont nous nous développons et évoluons dans notre entreprise.

Et ce n'est pas nécessairement ce qui crée la croissance en soi, mais c'est l'un des moyens que nous pouvons utiliser pour comprendre où nous en sommes, parce que certaines personnes sont beaucoup plus préparées. Ils se sentent par exemple très à l'aise avec les chiffres, et dans ce cas, ce n'est peut-être pas la croissance qu'ils vont connaître dans leur entreprise. Ils devront être confrontés à nos vulnérabilités dans un autre domaine. Mais depuis des années que j'exerce mon métier et que je parle à beaucoup de gens, je constate souvent que les personnes de sexe féminin doutent davantage d'elles-mêmes dans le domaine financier. C'est l'une de leurs principales excuses pour expliquer pourquoi elles ne peuvent pas créer une entreprise. Elles sont généralement beaucoup plus créatives que les personnes de sexe masculin, je dirais, en termes de passion, de ce qu'elles veulent faire et de ce qu'elles veulent accomplir. Mais lorsqu'ils pensent à créer une entreprise, ils doutent d'eux-mêmes parce qu'ils ne comprennent pas les chiffres.

Danielle : Oui, c'est vrai. C'est ce que nous disent souvent nos clientes. Je pense qu'il y a un autre facteur historique : la façon dont nous avons grandi, n'est-ce pas ? Peut-être que votre mère n'était pas un soutien de famille, qu'elle ne s'occupait pas des finances, mais que votre père le faisait. Et puis vous vous lancez dans la création d'une entreprise et vous vous dites que vous n'êtes pas douée pour les chiffres. Ce n'est pas ce que les femmes savent faire dans mon foyer, parce que c'est tout ce que vous avez toujours vu. Je reviens toujours à la façon dont nous avons grandi, à nos expériences, parce que c'est ce qui détermine en grande partie nos points de vue dans nos entreprises. Et puis nous nous disons que je ne suis pas une personne de chiffres, et je pense qu'en tant que femmes, nous sommes moins enclines à demander de l'aide. Nous travaillons également avec des clients masculins.

Ainsi, bien souvent, lorsque je suis au téléphone lors d'un appel de découverte et que l'entreprise est dirigée par un homme, il est très rapide de s'asseoir. C'est "Oui, j'ai besoin d'aide. Vous avez coché toutes les cases de ce dont j'ai besoin. C'est très bien." Et c'est une décision commerciale rapide. En revanche, je pense que les femmes ont besoin de plus de temps pour prendre contact avec nous par téléphone. Souvent, elles nous disent : "Je n'arrive pas à croire que je suis là. Comme, wow, je l'ai fait. Je suis là." C'est vrai ? Ils n'ont même pas encore signé le contrat. Ils sont fiers d'être arrivés jusqu'à l'appel. Cela les empêche d'aller de l'avant. C'est ça ? Comme je l'ai fait. J'ai pris contact. Eh bien, attendez, vous n'avez fait qu'établir le contact, maintenant nous devons franchir la ligne d'arrivée et comprendre les chiffres, mais ils sont moins disposés à aller jusqu'au point suivant. Je suis sûr qu'il y a toute une science psychologique derrière tout cela, mais c'est en tout cas ce que nous avons constaté.

Eric : Je pense que pour les hommes comme pour les femmes, la façon dont ils ont été responsabilisés en grandissant joue un rôle important, en particulier dans l'entrepreneuriat, parce que c'est votre spectacle. Et je pense que lorsque nous rencontrons des problèmes en tant qu'entrepreneurs, c'est toujours effrayant, quelle que soit notre expérience, mais si vous avez une certaine confiance en vous et une certaine autonomie, vous avez un dialogue interne qui vous dit : "D'accord, c'est effrayant pour une raison ou pour une autre. Je peux le faire. Je peux m'en sortir." Et je pense que les personnes qui, pendant leur enfance, pour une raison ou une autre, n'ont pas reçu cet enseignement, à savoir qu'elles pouvaient vraiment faire ce qu'elles voulaient ou accomplir une certaine chose, verront certainement cela se manifester dans leur parcours d'entrepreneur.

Danielle : Ils peuvent aussi demander de l'aide.

Eric : Oui, bien sûr. Oui.

Danielle : En grandissant, si vous ne pouviez pas faire quelque chose et qu'il était acceptable pour vous de dire "Hé, j'ai besoin d'aide" et d'obtenir ce soutien, cela va changer la façon dont vous vous présentez aujourd'hui et dites "Hé, j'ai besoin d'aide". Si on vous fait honte, vous serez moins enclin à lever la main et à demander de l'aide. Et malheureusement, en tant que parent, je pense que ce n'est pas toujours le fait des parents, n'est-ce pas ? Il peut s'agir d'un professeur à qui vous avez demandé de l'aide et qui vous a fait honte devant toute la classe, et maintenant vous vous dites : "Eh bien, je ne demanderai plus jamais d'aide". C'est ça ? Aujourd'hui, en tant que chef d'entreprise, vous êtes assis ici et vous pensez à la honte que vous avez ressentie lorsque vous avez levé la main une fois pour demander de l'aide, et vous vous dites : "Je ne peux demander à personne. Ils vont me faire honte. Ils vont me rabaisser. Ils ne vont pas m'aider à obtenir l'aide dont j'ai besoin. Alors je m'expose et je n'obtiendrai même pas ce dont j'ai besoin."

Alors que si vous avez levé la main ce jour-là, que vous avez demandé de l'aide et que vous avez obtenu le soutien dont vous aviez besoin, plus tard dans la vie, vous continuerez à lever la main et à obtenir le soutien dont vous avez besoin. J'en parle beaucoup parce que c'est aussi ce que j'ai vécu en tant que chef d'entreprise. Lorsque nous avons commencé à nous développer, j'ai réalisé que je ne pouvais pas être tout pour tout le monde et diriger une entreprise. Et j'ai vite compris que nous devions avoir du personnel dans notre entreprise. Ce fut un véritable parcours du combattant. Je parle donc de mon expérience avec tout le monde, parce que c'est un cheminement que d'être capable de dire, j'ai besoin de ces personnes, et ensuite je dois embaucher des personnes qui sont meilleures que moi, n'est-ce pas ? Parce que j'ai besoin qu'ils occupent ces fonctions dans mon entreprise. Je ne veux pas avoir à leur montrer comment tout faire. Je veux qu'ils soient capables d'être des experts et de me montrer comment faire.

Il ne s'agit donc pas seulement d'obtenir un soutien dans votre entreprise, mais aussi d'obtenir le soutien de personnes qui sont des experts, de sorte que vous n'ayez pas à tout gérer en tant que chef d'entreprise.

Eric : Oui, bien sûr. Je pense que certaines personnes pourraient se dire, en écoutant cela, que vous êtes partis sur une très longue tangente, mais pour moi, c'est très important. C'est délibérément que j'ai cette conversation avec vous parce que je pense qu'il est extrêmement précieux que vous ayez la façon dont vous abordez cela, et que vous en parliez, et même que vous ayez la perception d'un concept d'espace sûr, parce que traiter de l'argent et des finances est toujours une expérience vulnérable pour qui que ce soit. Et si vous confiez cette expérience à la mauvaise personne, qui ne sera pas sensible à votre situation personnelle, vous risquez de vous heurter à des obstacles. Encore une fois, cela pourrait créer une expérience traumatisante pour vous qui pourrait même vous faire renoncer à votre bonne idée. J'explore donc ce sujet parce que je pense qu'il est important, et j'apprécie vraiment le fait que vous compreniez cela, et que cela fasse partie de la façon dont vous abordez le travail avec vos clients.

Danielle : Oui, c'est vrai. Et c'est arrivé. Si vous avez eu une mauvaise expérience avec un comptable, un fiscaliste ou un conseiller financier, j'ai parfois honte de mon secteur d'activité. Je déteste que tant de gens viennent nous voir pour nous dire : "Cette personne m'a fait du tort." Et ce n'est pas qu'elle l'ait fait par méchanceté, n'est-ce pas ? Mais peut-être qu'elle ne comprenait pas votre activité, qu'elle ne comprenait pas comment les choses devaient être faites. Peut-être avez-vous demandé à votre comptable de vous aider à tenir votre comptabilité, alors qu'il n'est pas censé le faire. Il essayait simplement de vous rendre service en répondant à vos questions ou en s'occupant de votre comptabilité. Et ce n'est pas pour cela qu'ils ont été engagés. Si vous avez déjà vécu cela, sachez que ce n'est pas vous. Je pense qu'on peut parfois se dire que j'ai fait quelque chose pour mériter cela, et que je ne peux aller nulle part ailleurs pour trouver de l'aide parce que c'est mon expérience antérieure.

Malheureusement, en tant qu'individus, je pense que nous essayons parfois d'en faire plus que ce que nous devrions. Je donne l'exemple d'un comptable fiscal, parce que je pense que cela arrive souvent. Alors que l'on demande tout le temps à un comptable de faire de la comptabilité, ce n'est pas son domaine d'expertise. Ils ont été formés à la comptabilité fiscale, leur expérience est celle de la comptabilité fiscale, et leur travail consiste à remplir la déclaration d'impôts et à vous donner des conseils en matière de planification fiscale. Mais parce qu'ils veulent tout faire pour leurs clients et les satisfaire, ils se sont retrouvés à faire de la comptabilité. Et lorsqu'un client leur dit : "Je pense engager quelqu'un, qu'en pensez-vous ?" Le comptable fiscal répond : "Je ne sais pas, voici l'impact sur votre déclaration d'impôts", parce que c'est son travail.

Ensuite, vous regardez votre compte fiscal en vous disant : "Pourquoi ne voulez-vous pas m'aider ? Pourquoi ne répondez-vous pas immédiatement à mes courriels ? Et pourquoi me donnez-vous des réponses aussi courtes ?" Eh bien, c'est parce que vous demandez à votre comptable de devenir votre comptable et votre directeur financier, et ce n'est pas son travail. Son travail, c'est la comptabilité fiscale. Je sais que c'est une petite tangente.

Eric : Oui, c'est vrai. Mais plongeons là-dedans, car je suis curieux de savoir quelle est, selon vous, la différence entre l'aide-comptable et le comptable fiscaliste. Plus précisément, vous avez parlé un peu de la comptabilité fiscale, mais l'aide-comptable et, le moment venu, comment doivent-ils travailler ensemble ?

Danielle : Je crois sincèrement que votre comptable et votre agent fiscal devraient toujours être non seulement deux personnes différentes, mais aussi deux entreprises différentes. Il faut qu'il y ait un contrôle et un équilibre. C'est ce que nous appelons, dans le monde de la comptabilité, les contrôles internes. L'idée est qu'il ne faut jamais qu'une personne ait trop de contrôle sur un actif de votre entreprise, car cela vous rend très vulnérable, en tant que propriétaire de l'entreprise. Vous avez besoin de personnes qui détiennent des parties distinctes des clés afin qu'aucune personne ne puisse en faire trop. Ces personnes se tiennent mutuellement responsables. Dans cet exemple, votre comptable s'occupe de la tenue des comptes et votre comptable des impôts s'occupe de la déclaration d'impôts. S'il y a des éléments de la comptabilité qui ne sont pas corrects ou qui pourraient être faits différemment, le comptable fiscal doit avoir la possibilité de dire : "Pourquoi est-ce que c'est fait de cette façon ? Je pense que cela devrait être fait de cette façon". Et avoir un dialogue intellectuel.

Il en va de même pour la déclaration d'impôts. Si votre comptable vous conseille de déduire votre bateau d'été et la maison de votre famille, votre comptable peut dire : "Whoa, Hey, c'est vraiment agressif. C'est peut-être un signal d'alarme en cas d'audit". Ou encore : "Votre compte fiscal ne tient pas compte de toutes les déductions que j'ai inscrites dans les livres et vous payez trop d'impôts parce qu'il ne tient pas compte de toutes ces déductions". Il s'agit de créer un spit pour avoir le compte et la capacité de se remettre en question l'un l'autre. Est-ce que cela a un sens ?

Eric : Oui, c'est vrai. C'est parfait.

Danielle : Ainsi, votre comptable fiscal est quelqu'un sur qui vous devriez pouvoir compter tout au long de l'année pour la planification fiscale. Il ne s'agit donc pas d'une personne avec laquelle vous devez remplir une déclaration transactionnelle tous les mois de mars ou d'avril. Je crois sincèrement que c'est quelqu'un avec qui on peut avoir une conversation sur la planification fiscale tout au long de l'année. Cependant, pour avoir cette conversation intellectuelle, vous devez avoir un comptable qui tienne les registres de façon à ce que chaque semaine, mois ou trimestre, les registres soient à jour, exacts, et que vous soyez invité, en tant que propriétaire de l'entreprise, à dire : "Suis-je prêt pour la saison des impôts ?". N'est-ce pas ? "Ai-je pris les bonnes décisions pour optimiser mes obligations fiscales et m'assurer que je ne paie pas trop ?"

Ainsi, en tenant une comptabilité précise et en temps voulu, vous pouvez avoir cette conversation avec votre comptable et prendre des décisions commerciales tout au long de l'année. Il est à espérer que deux personnes, deux entreprises sont capables de travailler ensemble et d'avoir ces conversations. Souvent, avec notre partenaire fiscal, mon équipe et moi-même prenons le téléphone avec nos clients et notre partenaire fiscal pour discuter ensemble afin de nous assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde. Vous voulez que toute votre équipe puisse travailler avec vous et pour vous, et non pas en vase clos, sans savoir ce que font les autres membres de l'équipe.

Eric : C'est un très bon conseil. C'est un excellent conseil. C'est aussi quelque chose que je me souviens avoir lu dans le livre Rich Dad, Poor Dad. Son père faisait quelque chose avec son entreprise tous les mois environ, il réunissait tous les acteurs clés de son entreprise autour d'une table et ils avaient ces discussions, mais il a été promu que la valeur de faire cela était extrêmement bénéfique. Cela illustre ce que vous venez de dire, à savoir que la relation entre l'aide-comptable et le comptable est très utile pour la préparation de la saison des impôts et de la responsabilité fiscale. Mais pour revenir à ce que nous avons évoqué plus tôt, sur une base mensuelle ou hebdomadaire, l'avantage de voir ces chiffres est que si vous avez besoin de prendre une décision ou si vous pensez qu'en tant qu'entreprise, vous avez besoin d'un nouvel employé ou d'un nouvel outil, vous pouvez vous référer à ces chiffres pour prendre cette décision.

Pouvez-vous nous en parler ? C'est un problème que nous rencontrons tous en tant que chefs d'entreprise. Je pense que vous avez parlé d'objets brillants. Nous nous retrouvons dans des situations où nous avons l'impression d'avoir besoin de quelque chose pour une raison ou une autre. En quoi le fait de travailler avec notre comptable dans ces moments-là peut-il nous aider ?

Danielle : C'est ce que j'appelle le syndrome de l'objet brillant. Il pourrait y avoir deux exemples de cela, n'est-ce pas ? On nous fait de la publicité sans arrêt, surtout en tant que chef d'entreprise. Vous avez peut-être trouvé un nouveau programme, un nouveau coach, un nouvel outil ou un nouveau système que vous êtes en train d'explorer et qui est très coûteux pour votre entreprise, quelle qu'elle soit. Je ne donnerai pas de chiffre. Mais lorsque vous êtes sur le point de prendre cette décision, je veux que vous fassiez une pause et que vous consultiez votre comptable et vos chiffres. Et si vous êtes régulièrement à l'écoute de vos chiffres, vous n'aurez peut-être même pas besoin de les consulter directement, car vous aurez déjà reçu l'information. Notre scénario idéal, ce que j'aimerais que chaque chef d'entreprise ait, c'est un tableau de bord hebdomadaire.

Ainsi, nos clients qui participent à notre plan CFO reçoivent un tableau de bord hebdomadaire. Ce tableau de bord présente plusieurs indicateurs clés, dont votre position de trésorerie, votre dette de carte de crédit, vos lignes de crédit, leur disponibilité, qui vous doit de l'argent, à qui vous devez de l'argent, ainsi que vos ventes depuis le début du mois et depuis le début de l'année, le tout dans un seul tableau, n'est-ce pas ? Vous avez donc une vue d'ensemble. Et cela peut vraiment guider toutes vos décisions pour la semaine et le mois en cours, parce que si vous avez un solde de trésorerie faible, une faible disponibilité sur vos lignes de crédit, vous avez des factures qui arrivent, n'est-ce pas ? Vous devez de l'argent à des gens et vous n'avez pas beaucoup d'argent à recevoir ce mois-ci, et vous n'avez pas atteint vos objectifs de vente pour le mois, cela facilite grandement la prise de décision. 

Donc, à moins qu'il n'ait un impact direct et immédiat sur vos revenus et vos liquidités, ce n'est peut-être pas le moment d'acheter cet objet brillant. Cependant, vous pouvez brosser un tableau différent, n'est-ce pas ? Vous avez peut-être de l'argent en banque. Vous avez travaillé dur pour rembourser vos dettes. Vous ne devez pas d'argent à beaucoup de gens pour des projets dans les 30 prochains jours. Et vous atteignez vos objectifs de vente. Cette décision est beaucoup plus facile à prendre. Vous pouvez maintenant dire : "Très bien, les chiffres soutiennent cette décision. Si j'ajoute ce chiffre au plan de paiement et peut-être à ma dette ou à mes liquidités, qu'est-ce que cela change aux chiffres ? En quoi cela change-t-il la situation ? Est-ce que cela change la situation ? Suis-je toujours d'accord avec cette décision ?"

Je pense que beaucoup d'entre nous sont coupables, tant sur le plan personnel que professionnel. Nous parcourons tous Instagram, TikTok, ou autre, et tout d'un coup, nous nous disons : "Oh mon Dieu, j'ai besoin de ça. J'en ai besoin." Et donc, si vous pouviez mettre un peu d'espace et de temps entre cette initiale, j'en ai besoin. Je dis 48 heures, d'accord ? 48 heures, c'est ma règle : si je vois quelque chose, je n'ai pas le droit de l'acheter, je dois attendre 48 heures. Cela me donne le temps de me souvenir de ce que mon tableau de bord dit ou de mettre à jour mon tableau de bord pour que je puisse prendre cette décision et décider si oui ou non cette décision va s'aligner sur mes objectifs ou si elle ressemble à un objet brillant que je vais regretter.

Eric : Un autre concept important que vous évoquez ici est celui de la discipline.

Danielle : Oui, c'est vrai.

Eric : L'autodiscipline, parce qu'il est évident que si vous vous fixez un objectif de 48 heures, la restriction, alors que si vous n'avez aucune discipline, cela ne veut rien dire.

Danielle : Oui, c'est un bon point.

Eric : Comme vous le savez, nous travaillons beaucoup avec des entreprises qui utilisent un modèle de revenus récurrents et beaucoup de nos clients utilisent notre plateforme pour créer des entreprises d'adhésion et d'abonnement. J'aimerais donc savoir ce que vous pouvez nous dire sur ce type d'entreprises. Y a-t-il des avantages ou des inconvénients que vous avez constatés chez les clients avec lesquels vous travaillez sur ces modèles ?

Danielle : Oui, c'est vrai. Je pense que tous ceux qui ont une activité basée sur des abonnements à revenus récurrents ont une longueur d'avance, parce qu'ils ont un modèle de revenus récurrents. Je pense donc que c'est un très bon modèle d'entreprise. Je pense qu'il peut vraiment aider à prendre des décisions en matière d'argent. Vous n'êtes pas dans le mode de la fête et de la famine d'une entreprise basée sur des projets. Beaucoup de nos clients qui travaillent sur la base de projets sont très stressés par ce mode de fonctionnement. En construisant un modèle récurrent, vous pouvez sortir de ce cycle stressant. Ainsi, pour nos clients qui utilisent ce modèle d'entreprise, nous les encourageons à se concentrer sur des indicateurs clés de performance tels que l'attrition des clients, n'est-ce pas ?

Vous voulez donc connaître la valeur à vie d'un client, combien de temps il reste avec vous, quel est votre taux d'attrition et quel est le coût par acquisition de chaque client afin de maximiser la valeur de chaque abonnement, de chaque nouveau client ou de chaque nouvelle adhésion que vous recevez. Je veux que vous soyez en mesure de maximiser ces dollars. Un autre élément que nous suivrons de près est la vente incitative. Si vous disposez de différents niveaux de sources de revenus, êtes-vous en mesure d'augmenter votre chiffre d'affaires et de conserver vos clients ? Il s'agit donc de maintenir le taux d'attrition. Enfin, le dernier chiffre que je citerai et qui me semble très important est le seuil de rentabilité. Il s'agit donc d'avoir un objectif très, très clair de ce dont vous avez besoin pour atteindre le seuil de rentabilité, puis d'atteindre vos objectifs.

Je pense qu'il est très facile pour nos clients qui sont dans ce modèle de revenus récurrents basés sur l'abonnement, que ce n'est parfois jamais assez parce que je veux de plus en plus de clients ou d'adhésions. Ce n'est peut-être pas le cas pour tous les chefs d'entreprise, mais nous avons constaté que c'était le cas pour beaucoup de nos clients. Donc, en fixant mon seuil de rentabilité, d'accord ? Combien de clients ? De combien de nouveaux abonnements ai-je besoin pour atteindre le seuil de rentabilité ? Et ensuite, de combien d'abonnements ai-je besoin pour atteindre mon objectif ? Lorsque vous l'atteignez, prenez un moment et célébrez votre succès. C'est un autre rôle que votre comptable peut jouer avec vous, car l'entrepreneuriat peut être solitaire. Être propriétaire d'une entreprise peut être solitaire. C'est pourquoi il est important d'avoir une équipe qui vous dise : "Hé, putain de félicitations." Je veux dire, vous avez enfin atteint le seuil de rentabilité. Vous avez enfin atteint votre objectif".

L'un des membres de notre équipe a envoyé un courriel à l'un de nos clients cette semaine. Nous savions que son objectif était d'atteindre $1 million de chiffre d'affaires, et elle y est finalement parvenue. L'un de nos gestionnaires de comptes lui a donc dit : "Je voulais juste prendre un moment pour sabrer le champagne virtuel et fêter cela avec vous". Fixer ces objectifs et savoir combien d'adhésions, combien d'abonnements sont nécessaires pour atteindre ces objectifs, puis les célébrer lorsqu'ils sont atteints.

Eric : C'est très important et c'est bien que quelqu'un d'autre s'en occupe aussi. C'est très important et c'est bien d'avoir quelqu'un d'autre qui s'en occupe aussi, parce que je sais que je ne le fais certainement pas assez. En tant qu'entrepreneur, la célébration peut parfois être laissée de côté parce qu'il y a toujours quelque chose d'autre en préparation. En fait, il y a toujours trois projets en cours, voire plus. Il est donc très utile d'avoir quelqu'un qui aide à mettre ces moments en lumière.

Danielle : Oui, c'est vrai. Ou vous ne le voyez même pas. Si vous n'êtes pas quelqu'un qui regarde un tableau de bord hebdomadaire, n'est-ce pas ? Il se peut que vous ne le remarquiez même pas. Et tout le mois passe et vous vous dites : " Attendez, attendez une minute. J'ai atteint mon objectif il y a deux semaines et je l'ai oublié ou je ne l'ai pas vu."

Eric : Oui, tout à fait. Au début de mon activité, j'ai été confronté à la décision suivante : est-ce que ce sera une activité basée sur l'abonnement ou est-ce que ce sera une activité d'achat unique ? À l'époque, toutes les autres entreprises de mon secteur étaient des entreprises à achat unique. Et cela ne m'a jamais semblé correct d'emprunter cette voie. Étant donné que j'ai une formation en technologie, que je me concentre sur le produit et que c'est mon point fort, je voulais un modèle de tarification qui me permette de me concentrer sur le produit, car si j'opte pour le paiement unique, je devrai constamment me demander comment faire entrer de nouveaux clients. Ainsi, l'accent est mis sur les ventes et le marketing, alors que le modèle d'abonnement, quelle que soit la taille du pool de clients, met l'accent sur la satisfaction de ces clients et, par conséquent, sur l'amélioration du produit. Je ne sais pas si c'est la même chose pour toutes les entreprises, mais pour moi, cela m'a permis de me concentrer sur ce qui m'intéressait.

Danielle : Je suis heureux que vous ayez parlé de ce que font vos concurrents. Je pense que nos concurrents peuvent nous servir de guide, n'est-ce pas ? Lorsque l'on crée une entreprise, je ne dis pas qu'il faut ignorer ce que font les concurrents. Il faut en être conscient et ne pas avoir peur de bousculer le modèle, de bousculer l'industrie. Lorsque nous avons créé Kickstart Accounting, la plupart des cabinets comptables facturaient encore en fonction du nombre d'heures travaillées. Il fallait donc travailler, facturer les heures à la fin du mois et attendre 30 jours pour être payé. Je me suis dit : "Je vais trouver un emploi, tout simplement. Je ne vais pas faire ça." Et je ne pense pas que ce soit bénéfique pour le client. En tant que client, je ne voudrais pas avoir à évaluer le temps. Oh, ont-ils pris une heure pour faire ça ? Ce n'est pas une bonne utilisation du temps de qui que ce soit.

Je suis donc très reconnaissante d'avoir pu dire : "Attendez, je suis en train de secouer toute cette industrie. Je bouscule toute notre façon de faire." Ainsi, chacun de nos clients est payé sur la base d'une facturation forfaitaire. Ils connaissent le montant de leur facture. Il n'y a pas de surprise. Elle fait partie de leur budget et est payée d'avance. Oui, cela perturbe le secteur. Et s'il y a des gens qui veulent faire les choses à l'ancienne, il y a beaucoup d'autres personnes qui peuvent le faire à l'ancienne. Je pense que je voulais donner cet exemple parce que je veux donner à chaque auditeur, qui écoute en ce moment, la permission de bouleverser son secteur. Vous n'êtes pas obligé de faire les choses de la même manière que tout le monde. C'est peut-être ce modèle qui se répète pour vous, parce qu'il vous mènera au succès et vous serez connu comme un perturbateur de l'industrie.

Eric : Et j'ajouterais à cela qu'il ne faut pas nécessairement chercher à être un perturbateur, mais plutôt à trouver son expression personnelle, car je pense que c'est ce que nous avons fait tous les deux. Nous ne voulions pas nécessairement tout chambouler. Nous nous sommes plutôt demandé si cela ne fonctionnait pas pour moi. Qu'est-ce qui fonctionnerait pour moi, indépendamment de la façon dont les autres le font ? Car c'est à ce moment-là que l'innovation se produit. Et non seulement cela, mais si vous ne vous sentez pas à l'aise avec ce qu'est l'échange, vous vous préparez déjà à un voyage difficile.

Danielle : Oui, c'est vrai.

Eric : Vous devez donc faire les choses correctement. Et ne vous sous-estimez pas. J'ai des conversations en podcast où nous parlons de prix, parce que c'est un autre domaine de la tarification des produits où c'est une expérience très exposante pour les gens, et cela soulève des choses sur la façon dont nous nous estimons et ce que nous pensons valoir, et des craintes sur le fait que quelqu'un paiera ce montant ou autre chose. Cela soulève toutes sortes de questions. Le comptable joue-t-il également un rôle dans ces processus ?

Danielle : Absolument. Je pense que c'est très important, surtout lorsqu'il s'agit de fixer des objectifs. Si nous cherchons à savoir où nous voulons aller, l'un des objectifs que nous voulons atteindre en tant qu'entreprise, nous devons savoir combien nous fixons le prix de nos services, n'est-ce pas ? Ensuite, de combien de clients, de combien d'adhésions, de combien d'abonnements avons-nous besoin pour atteindre nos objectifs ? Et enfin, quelle est notre rentabilité ? Nous devons savoir quelle est notre rentabilité en fonction du nombre de membres et d'abonnements, ce qui nous aidera à atteindre nos objectifs personnels, n'est-ce pas ? Nous avons donc des objectifs de revenus commerciaux, mais nous devons aussi avoir nos propres objectifs personnels, à savoir combien nous voulons être payés en tant que propriétaire d'entreprise, comment nous voulons vivre notre style de vie. Voulons-nous que d'autres personnes travaillent pour nous afin que nous puissions trouver un équilibre entre notre vie professionnelle et notre vie privée ? Ou voulons-nous être la personne qui s'occupe de tous les aspects de l'entreprise ?

Votre comptable devrait être en mesure de guider cette conversation en vous aidant à fixer ces objectifs et à déterminer l'impact de ces objectifs sur votre rentabilité. Tout cela fait partie de la discussion sur la tarification.

Eric : C'est bien. Pour conclure, j'aimerais que vous me donniez quelques idées personnelles sur les conseils que vous pourriez donner aux entrepreneurs qui nous écoutent et qui sont peut-être au début de leur parcours ou qui dirigent leur propre entreprise, en vous basant sur votre propre expérience en tant qu'entrepreneur avec votre entreprise ?

Danielle : J'en donnerai une tactique et une autre qui ne l'est pas. Si vous débutez, assurez-vous de bien séparer les fonds de votre entreprise de vos fonds personnels. Du point de vue de la tenue des registres, de la comptabilité, du point de vue du fisc, ils doivent être séparés. Ouvrez votre propre compte chèque professionnel et assurez-vous que vous tenez une comptabilité rigoureuse dès le premier jour. Si vous ne retenez qu'une chose, c'est qu'il faut tenir une comptabilité propre pour notre entreprise. Ensuite, n'ayez pas peur de demander de l'aide. Je l'ai mentionné plus tôt dans le podcast, j'ai eu du mal à embaucher mes premiers employés. Et les premières personnes que je connaissais étaient des experts dans des domaines dans lesquels je n'étais pas experte. En me confrontant à mon propre état d'esprit en matière d'argent, en me confrontant à mon propre état d'esprit, j'ai pu demander de l'aide. Et honnêtement, c'est la raison pour laquelle je suis toujours là à vous parler aujourd'hui. Je pense que l'épuisement professionnel des entrepreneurs est une réalité. Et si nous voulons devenir des entrepreneurs et des propriétaires d'entreprise pour la vie, nous devons être capables de nous entourer du soutien dont nous avons besoin.

Eric : Oui, 100% je suis d'accord avec cela. Pour ce qui est de la tenue des registres et de la séparation des choses, chaque fois que cela s'est présenté à moi au cours de mon parcours, cela a toujours soulevé en même temps la question de la structure de l'entité et d'autres choses de ce genre. Par exemple, si je ne suis qu'un particulier, comment aborder la question par rapport aux avantages qu'il y aurait à créer une SARL ou une société anonyme, etc. Cette question relève-t-elle de l'expert-comptable ou de l'aide-comptable et des trois autres intervenants ?

Danielle : Oui, c'est vrai. C'est donc en fonction de votre comptable que vous saurez s'il peut ou non répondre à cette question. Il se trouve que je suis expert-comptable. Ainsi, lorsque nous travaillons avec des clients, nous pouvons répondre à cette question de manière un peu différente. Je ne vais donc pas dire que tous les comptables ont le même niveau de formation. Toutefois, je recommande à tous les propriétaires d'entreprise de créer une SARL. Il s'agit d'établir une séparation entre vous et votre entreprise. Vous pouvez ensuite consulter votre conseiller fiscal pour savoir s'il est judicieux de créer une société anonyme ou une société de capitaux. Mais au minimum, si vous dirigez une entreprise et que vous percevez des revenus de vos clients, je vous recommande de créer cette SARL et de vous réserver cette production. Ensuite, au fur et à mesure que vous développerez votre entreprise, votre comptable et votre comptable des impôts pourront vous conseiller sur le moment opportun pour devenir une S Corp.

Je ne recommanderais pas de le faire dès le premier jour, mais au fur et à mesure que vous vous développerez, vous voudrez être en mesure de vous inscrire sur les listes de paie. Ils pourront en discuter avec vous à ce moment-là.

Eric : Parfait. Eh bien, ce fut un plaisir de parler avec vous, Danielle, et j'apprécie tout ce que vous avez partagé. En guise de conclusion, pouvez-vous indiquer à nos auditeurs où ils peuvent en savoir plus sur la façon de travailler avec vous ?

Danielle : J'adore travailler avec d'autres entrepreneurs. Vous pouvez vous rendre sur Calendly.com/kickstartaccounting et prendre rendez-vous avec l'équipe de Kickstart Accounting. Nous serions ravis de parler de votre situation spécifique. Vous pouvez en savoir plus sur nos services à profitplannerbookkeeping.com est notre site web, vous pouvez donc en savoir plus sur notre série de livres ainsi que sur nos services là-bas. Et puis vous pouvez venir sur Instagram. Nous sommes à Kickstart Accounting. Vous ne me verrez pas sur une bobine, mais tous les membres de mon équipe s'amusent beaucoup avec ça. C'est moi qui poste les photos du Golden retriever en randonnée tous les jours.

Eric : Où peut-on trouver des vidéos de vous en train de participer à une course Spartan ?

Danielle : Spartan race, DanielleHayden_oh. J'y poste des photos. Nous sommes censés partir ce jeudi. Nous avons dû annuler celle-ci, mais nous reviendrons pour d'autres.

Eric : C'est très bien. Encore une fois, merci beaucoup, Danielle, de nous avoir rejoints. Je vous en suis très reconnaissant.

Danielle : Bien sûr. Merci de m'accueillir.

OUTRO :

Merci beaucoup d'avoir écouté l'intégralité de ma conversation avec Danielle.

J'espère que vous avez apprécié cet épisode et que vous en ressortirez avec un sentiment d'espoir et de confiance en ce qui concerne l'aspect financier de votre entreprise.

Un grand merci à Danielle d'avoir participé à l'émission et d'avoir partagé si librement ses années d'expérience.

Pour obtenir des liens vers toutes les ressources dont nous avons parlé dans cet épisode, vous pouvez vous rendre sur SubscriptionEntrepreneur.com/173.

Vous y trouverez également les notes complètes de l'émission et une transcription téléchargeable de notre conversation.

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Merci de votre présence et à la prochaine !