Como dobrar a receita em 6 meses com Martin Wilson

"Uma das coisas que considero muito interessante é que os empreendedores tendem a assumir riscos porque são empreendedores. Fazer um empreendimento por si só é muito arriscado, mas, como empreendedores, precisamos ter uma mentalidade realmente avessa a riscos. Os recursos, o tempo e a energia que você tem são muito limitados. Não importa se é apenas você no início, sobre você no início, ou algumas outras pessoas, mas se você seguir o caminho errado, estará frito."

INTRO:

Olá e bem-vindo ao episódio 104 do podcast Passion for Purpose. Nele, conversamos com empreendedores sobre suas estratégias de sucesso e as lições que aprenderam e que transformaram suas vidas. Eu sou Eric Turnnessen e hoje estamos conversando com Martin Wilson. Como empreendedores, acho que todos nós podemos nos identificar com o fato de estarmos em uma posição em que não sabemos como ir de onde estamos para onde queremos ir. Certamente já estive nessa situação muitas vezes ao longo de minha jornada de crescimento do MemberMouse e nem sempre tive acesso a alguém com experiência que pudesse me ajudar a navegar por essas situações. O histórico de Martin é variado, para dizer o mínimo. Ele passou do alistamento militar após o ensino médio ao trabalho com o conselho de administração de empresas da Fortune 100, aventurando-se em startups, investindo em anjos e agora dirige sua própria empresa de consultoria, onde se concentra em sua paixão, que é ajudar as empresas a superar exatamente esses pontos de atrito de que estou falando. Aquele ponto em que há um obstáculo que está impedindo o crescimento. Talvez os motivos sejam conhecidos, mas talvez não. De qualquer forma, Martin compartilha como a execução, a remoção de opções e a compreensão da situação são fundamentais para avançar. Como podemos fazer isso? Como podemos aplicar isso em nosso próprio negócio ou projeto? Neste episódio, fiz essas perguntas a Martin e falamos especificamente sobre como ele ajudou seu cliente mais recente a dobrar a receita em apenas seis meses.

Eric:  Bem-vindo ao programa, Martin, e obrigado por estar conosco.

Martin:  É um prazer estar aqui.

Eric:  Para começar, poderia falar aos nossos ouvintes um pouco sobre sua formação?

Martin:  Tive a sorte de fazer parte de muitas funções diferentes. Comecei a trabalhar no exército depois do ensino médio, o que não recomendo para a maioria das pessoas. Especialmente se você estiver pensando em pequenas empresas, o que a maioria de nós adora nas pequenas empresas. O exército é a antítese disso. Depois disso, me formei em ciência da computação. Comecei realmente na área de tecnologia e criei algumas das primeiras ofertas de software e serviços. Coisas realmente de ponta e ótimas pessoas. Para mim, pessoalmente, depois de fazer isso por alguns anos, percebi uma grande lacuna em meu conjunto de habilidades. Então, fui fazer um MBA e trabalhar na área de estratégia e recuperação. Um exemplo disso é a avaliação de empresas da Fortune 100 para seus conselhos de administração e a contratação de grandes empresas de bancos de investimento para dar a volta por cima em suas empresas. Quando olho para trás e vejo todas essas experiências, o que eu mais gostava era de trabalhar com pessoas apaixonadas por problemas de negócios. E ter a capacidade de causar impacto e ver a fusão entre estratégia e execução. Minha carreira anterior foi toda em pequenas empresas e, depois disso, fiz meu MBA e trabalhei por um tempo em grandes empresas. Depois, voltei e abri minhas próprias empresas. Comecei a aconselhar pequenas empresas e, para mim, fechando o círculo, as pequenas empresas realmente representam o nexo. Pessoas realmente apaixonadas e os principais problemas de negócios, causando impacto e sendo realmente capazes de usar estratégia e execução. Isso também significa que o que eu realmente adoro nas pequenas empresas é que você pode desempenhar muitas funções diferentes. Às vezes, faço estritamente coaching e consultoria com o CEO, onde nos reunimos uma vez por semana e analisamos diferentes problemas. Ou, então, me ocupo de um problema ou projeto específico. Por exemplo, queremos lançar um novo produto ou explorar esse novo ataque, esse novo canal de negócios. Vamos fazer uma avaliação disso. Talvez eu até entre em uma função interina, o que acabei de fazer, como vice-presidente de vendas para realmente aumentar a receita de uma empresa.

Eric:  Essa é uma experiência muito variada. Você trabalha para as grandes empresas, as empresas da Fortune 100, os executivos de nível C no conselho de administração e, em seguida, iniciou seus próprios negócios e trabalhou com pequenas empresas. Não foi apenas um caminho linear direto para você.

Martin:  Não, do Exército à tecnologia e à NBA, há muitas rotas estranhas e sinuosas. Muitas funções que eu realmente precisava. Esse tipo de jornada pela qual todos nós passamos para descobrir o que amamos. É preciso fracassar para descobrir isso.

Eric:  O fato é que você deve ter aprendido - onde você está agora e como você operava como uma sopa. Cada uma dessas coisas tem um determinado ingrediente nessa sopa. Para mim, é interessante saber tudo o que você passou, como chegou até onde está agora e como tudo isso se sintetiza para conduzir sua abordagem. E como você se concentra no que está fazendo.

Martin:  Sim. E quanto à sua pergunta sobre como escolhi esse caminho, especificamente a passagem para o crescimento, há muitas pessoas que trabalham em pequenas empresas, grandes empresas ou médias empresas, mas para mim o crescimento - e o que realmente me atraiu a focar em pequenas empresas na fase de crescimento - é que sempre fui muito apaixonado por clientes e pela parte de vendas. Se você pensar em toda a experiência do cliente, trata-se de entender o problema, descobrir a solução certa e ser capaz de vendê-la e atendê-la. Para mim, de uma forma estranha, me dá arrepios pensar em qual produto eles precisam, como vendê-lo e como atendê-los? Tudo isso leva ao dinheiro, que todos nós precisamos para crescer, sobreviver e prosperar.

Eric:  Refletindo sobre minha experiência com o MemberMouse, e deixe-me saber se você concorda com isso, restringi-la ao crescimento é um pouco limitante, porque sinto que o crescimento é um subproduto. Há fases nos negócios. Você pode ir de 0 a 100 com muita facilidade, mas ir de 100 a 101 é difícil. Depois de chegar a 101, você pode chegar a 1.000 e, então, ir de 1.000 a 1.001 é difícil. Parece que a sua paixão é quando você chega a esses platôs naturais e precisa decidir como sair de onde está para a próxima fase de crescimento. Geralmente não é óbvio o que está impedindo você de chegar à próxima área.

Martin:  Acho que esse é um ponto muito importante. Há duas coisas - se eu puder extrair o que você está dizendo aqui, há fases em um negócio e, entre essas fases, há essa ideia de um Vale da Morte. Outra pessoa teve essa ideia. Lembro-me de ter lido isso anos atrás. Se alguém que estiver ouvindo este podcast estiver interessado, há um livro muito bom chamado Running Lean. É um livro excelente, excelente. Ele fala sobre - especialmente para startups - quais são essas fases. Por exemplo, na primeira fase, você está tentando descobrir o espaço entre o problema e a solução. Depois que você tem um produto e se adapta ao mercado, a terceira fase é o aumento de escala. Entre essas fases, há muitas coisas que você pode fazer de forma errada e fora de sequência. Isso significa que você chega a esse Vale da Morte e acaba se debatendo e morrendo. É difícil saber porque não está codificado o que você deve fazer em cada fase. Há certas coisas que você precisa fazer, mas há muitas coisas que você pode fazer incorretamente que o mantêm nesse Vale da Morte.

Eric:  Sei que para mim, olhando para trás, é difícil até mesmo saber que você está no Vale da Morte. Sei que, em retrospecto, posso ver como passei uma quantidade x de tempo tentando - fazendo aquela coisa que você sabe que a definição de insanidade é tentar a mesma coisa várias vezes e esperar os mesmos resultados. Você não tem a experiência, o contexto ou a perspectiva para perceber que está fazendo isso. Imagino que, no momento em que alguém o procura, essa pessoa geralmente reconhece que está nessa situação?

Martin:  Essa é uma pergunta muito boa. Quando você diz a situação, você quer dizer o Vale da Morte ou que eles têm um problema?

Eric:  Então, eles estão batendo a cabeça contra a parede, "por que não conseguimos passar de x mil, milhões de dólares em receita para y? Tentamos várias coisas diferentes e nada parece estar funcionando, ou mexendo muito na agulha. O que estamos perdendo?"

Martin:  Acho que o mais importante é saber onde eles estão mentalmente. Acho que um dos testes decisivos - quando estou conversando com empresas, estou tentando entender se elas realmente sentem que têm um problema e se estão dispostas a sair de suas zonas de conforto para resolver esse problema? Se não estiverem, geralmente não trabalho com elas porque nenhuma dessas pessoas ficará satisfeita com os resultados. Se você não estiver disposto a sair da sua zona de conforto ou não achar que realmente tem um problema, então estaremos discordando fundamentalmente. Se você me trouxer, essa é a ideia. Você tem um problema. Um dos meus grandes testes é que, às vezes, sou chamado pelo vice-presidente de vendas e o vice-presidente de produto diz: "Sim, preciso de ajuda nessa área". Mas, se eu estiver conversando com o CEO e ele não estiver de acordo com a ideia de que "sim, temos o problema e precisamos consertar isso", então sei que estou entrando em uma situação em que, normalmente, haverá uma grande batalha difícil.

Eric:  É verdade. Essa é uma escolha pessoal que você faz. Você não é o tipo de pessoa que vai forçar alguém a saber que tem um problema. Você quer que ela esteja pronta. Ela reconhece que quer mudar. Lutar para que alguém se prepare para mudar, somente alguém pode fazer isso sozinho. É um trabalho ingrato se você for a pessoa que tem de fazer isso.

Martin:  A lição para os empreendedores - acho que você e eu aprendemos isso muito bem: você está tentando convencer seu cliente a comprar seu produto porque ele tem uma necessidade? Ou está tentando convencer seu cliente a comprar seu produto e depois convencê-lo de que ele realmente tem essa necessidade? Você está criando o mercado ou está atendendo a uma necessidade do mercado? Certamente, em minha carreira, tentei criar mercados e, se você conseguir fazer isso, poderá ganhar muito dinheiro. Você pode ser um líder no espaço, quero dizer, pense no YouTube, o YouTube criou um mercado.

Eric:  Penso naquelas coisinhas que as pessoas usam para brincar. De onde veio isso?

Martin:  Certo! De onde veio isso? Se você conseguir criar um mercado e fizer isso direito, poderá ganhar muito dinheiro e se tornar realmente grande. Até mesmo os serviços de compartilhamento de bicicletas argumentam que estão tentando criar um mercado porque, no momento, não conseguem fazer esse modelo de negócios de forma lucrativa. Não quero convencer uma pessoa de que ela precisa do meu serviço e também convencê-la de que ela tem um problema. Quero convencê-lo de que sim, você tem um problema, talvez eu seja a opção certa e talvez não.

Eric:  Qual foi a palavra que você usou? Conforto. Você está disposto a mudar, está disposto a sentir desconforto, porque parece que esse é um bom teste decisivo. Outra perspectiva a ser observada é que qualquer desconforto que esteja sentindo pode ser exatamente o que o está impedindo de seguir em frente. Pode ser que esse desconforto seja a razão pela qual você não enxerga onde estão as oportunidades; portanto, naturalmente, se quiser buscar essas oportunidades, terá de ir além desse desconforto e evitar que ele o impeça de avançar.

Martin:  Tenho uma boa história pessoal e isso se deve em parte à minha arrogância e ao meu senso de independência. Quando eu era mais jovem, estava no meio do desenvolvimento de um aplicativo, não muito mais jovem - cerca de 10 anos atrás, quando ainda era relativamente novo nesse cenário. Eu ia desenvolver um site e um aplicativo. Fiz algumas entrevistas com clientes. Eu realmente achava que sabia como desenvolver um site, muito melhor do que um aplicativo. Eu era um pouco parcial em minhas impressões. Procurei alguns consultores e disse que este era o meu problema. Quero criar um site em vez de um aplicativo e aqui está o motivo. Todos os meus consultores, exceto um, disseram: "Você precisa criar um aplicativo. Esse é o futuro. Este é o espaço em que você deve operar e aqui está o porquê". Eu não dei ouvidos a eles. Não dei ouvidos a eles porque me sentia desconfortável com meu próprio ego e com a necessidade de sair desse espaço. Também me senti desconfortável porque sabia que tinha de ir até lá e aprender a criar um aplicativo ou contratar alguém para criar um aplicativo - quando eu sabia como criar um site muito rapidamente. Para mim, não consegui sair de minha zona de conforto e, como resultado, perdi uma grande oportunidade.

Eric:  Tenho uma história semelhante com o MemberMouse. Quando estava começando e trabalhando no MemberMouse, eu estava absolutamente convencido de que não queria começar um negócio de software. Eu estava fazendo todo o possível para não querer trabalhar com software. Eu estava olhando para seus produtos eletrônicos. Então, as oportunidades continuaram surgindo e eles diziam: "Podemos usar o software que você criou para o seu próprio site?" Eu disse: "Não". Eu me senti desconfortável porque não queria ir até lá. Basicamente, eu estava ignorando os sinais que me diziam que essa era a direção a seguir.

Martin:  É engraçado como todas essas coisas se tornam muito mais meta devido à natureza introspectiva de quem somos e de como agimos como pessoas. Temos essas suposições ou preconceitos subjacentes que trazemos para a mesa. Acho que para todo empreendedor, a jornada de autorrealização acontece. É muito mais difícil ser um empreendedor e é muito mais desafiador mentalmente e emocionalmente do que trabalhar em uma grande empresa, onde você é meio que inundado. Você não é necessariamente empurrado para fora de sua zona de conforto com muita frequência.

Eric:  Sim, concordo plenamente. Acho que grande parte da jornada de construção de um negócio acabou sendo mais uma jornada de desenvolvimento pessoal do que qualquer outra coisa. Obviamente, os sucessos e outras coisas se refletiram nos negócios. Uma das coisas que estou interessado em aprender com você, especificamente, é que, pelo que sei, você acabou de concluir um projeto com um cliente e o resultado foi que a receita dobrou. Gostaria de saber se poderia nos falar sobre esse projeto e qual foi sua abordagem. Como você reconheceu as oportunidades e, por fim, trabalhou com eles para que essa mudança ocorresse?

Martin:  A gênese do projeto foi o CEO entrar em contato comigo e dizer "ei, eu só quero ter uma conversa sobre isso". Eles tinham uma grande marca no mercado. Esse era um produto de nicho. O mercado total endereçável nos EUA era de 100 a 200 milhões. Portanto, ainda é um mercado de tamanho relativamente bom e eles eram um dos principais participantes desse mercado, mas era um mercado muito concorrido. É um setor mais novo. O desafio que eles tinham era que o CEO era um empreendedor incrível, mas ele era muito bom em obter um produto, descobrir qual era o problema, descobrir como colocar o produto no mercado, obter uma boa adequação produto-mercado. Eles estavam em um estágio em que tentavam descobrir - como podemos expandir a empresa. Quando chegamos, ficou muito claro para mim quando começamos a conversar. Quando me reúno com alguém, começo a falar sobre: eles têm uma visão consistente do que é a empresa? Se esse CEO ou os executivos de nível sênior não tiverem uma visão alinhada sobre o rumo que a empresa está tomando e quais são alguns dos problemas, esse, para mim, é o primeiro passo para uma grande desconexão. Muitas vezes, isso acontece. Em meu processo de reunião com a empresa, conversei com todas as pessoas de alto nível, inclusive com algumas pessoas do atendimento ao cliente. Ficou muito claro para mim que havia um tema central sobre o rumo que a empresa estava tomando e quais eram os grandes problemas. Isso foi ótimo. Depois, a questão passou a ser: como podemos fazer isso? Nesse caso, o CEO estava sentindo que era muito bom no produto e nas operações, mas não tinha um bom foco nas vendas. Ele estava muito disperso. Naquela lista, o engajamento se desenrolou e, no final da semana, tínhamos uma noção muito boa de onde precisávamos chegar. Não sabíamos exatamente como executá-las, mas passamos um bom tempo nos certificando de que estávamos resolvendo o problema certo. Então, você pode começar a se aprofundar em algumas maneiras de resolver esses problemas. Em resumo, foi um processo de seis meses de trabalho diário com o CEO, com a equipe de vendas e marketing, para estreitar o relacionamento com distribuidores, revendedores e clientes - um ajuste completo do ciclo de vida. A maneira como eu sempre decomponho as coisas é: qual é o nosso grande objetivo que estamos tentando alcançar com isso? Como medimos o sucesso e vamos começar a ser práticos: como executá-lo nos próximos 90 dias? Em seguida, você divide isso em 30, semanal e até mesmo diariamente. Eu fazia reuniões diárias com minha equipe. Aquelas rápidas reuniões de 5 a 10 minutos no início do dia, para garantir que todos estejam concentrados.

Eric:  Em minha experiência, nem sempre é difícil identificar qual é o problema, mas, bem, às vezes é, mas vamos ignorar isso.

Martin:  Está bem.

Eric:  Supondo que você saiba qual é o problema, e você pode saber qual é o problema por muito tempo e depois falar sobre a identificação do problema, mas nesse cenário parecia que você não precisava convencer as pessoas. A maioria das pessoas, com base nas pessoas com quem você conversou, sabia qual era o problema e para onde queria ir. Não havia muito trabalho a ser feito. Você sabe qual é o problema. Como eles sabiam disso, mas não eram capazes de agir contra isso. Então você entra em cena. Quais foram as coisas que você fez de forma diferente? Estou pensando nas pedras do arco. Há essas coisas que, quando você as corta geograficamente da maneira certa, as coisas se encaixam no lugar. O que eram e o que são essas coisas? Você sabe o que precisa fazer, mas, por algum motivo, isso não está acontecendo.

Martin:  Gostaria de fazer um comentário sobre a declaração do problema que considero muito comum. Pode haver muito pensamento de grupo, especialmente em empresas pequenas, onde não há muita coisa política acontecendo. As empresas maiores são muito diferentes. Em empresas menores, talvez até se ignore um problema, mas você percebe que é um problema. Vejamos um grande problema, como, por exemplo, você não está obtendo receita suficiente porque os clientes estão mudando muito. Esse é o problema, mas, quando você começa a reduzir, uma das técnicas é sempre perguntar "5 porquês". O problema é que os clientes estão mudando muito, mas você realmente precisa se aprofundar no que realmente é o problema. Por que os clientes estão virando muito? Faça essa pergunta. Bem, neste exemplo, temos três coisas. Não temos um bom acompanhamento dos clientes depois que eles compram, não estamos entregando as coisas no prazo, às vezes os clientes estão devolvendo coisas e não temos um bom suporte ao cliente. Quando você começa a se aprofundar no assunto. À medida que você se torna realmente específico e entende quais são os problemas que estão gerando algumas dessas questões maiores, como receitas ou custos. Então, para chegar à sua pergunta sobre como fazer isso, uma das técnicas que funciona muito bem para mim é ser muito aberto sobre o que achamos que são os problemas e quais são as suposições subjacentes a esses problemas. Fazer essas coisas como os "5 porquês". Você começa a desenvolver sua lista de soluções. Então, a partir dessa lista de soluções, geralmente surgem grandes surpresas. Eu estava dizendo que eles conheciam 50% das soluções, mas descobrimos um monte de outras soluções. Em seguida, geralmente é um exercício bastante simples, e costumo reunir a equipe em uma sala e dizer: "Pessoal, vamos almoçar e passar duas horas fazendo isso. Vamos realmente fazer um brainstorming dessas soluções. Vamos começar a entender quais são os custos para consertar essas soluções - desculpe, quero dizer, implementar soluções. Quais são os benefícios e quais são algumas das suposições subjacentes que fizemos?" Um ótimo exemplo é quando as pessoas dizem "nossos e-mails precisam ter uma aparência melhor". Descobri que, muitas vezes, as pessoas têm todas essas suposições subjacentes. Por exemplo, se enviarmos e-mails melhores, obteremos melhores taxas de cliques. Em que isso se baseia? Diga-me onde estão os dados que mostraram isso. Diga-me o cliente que disse isso. Onde conseguimos isso? Uma das vantagens de trazer alguém de fora que seja realmente excelente é que posso fazer perguntas muito simples e começar a descobrir onde estão os problemas, as soluções e todos os preconceitos e suposições subjacentes. Tudo isso leva tempo. Uma das coisas que considero muito interessante é que os empreendedores tendem a assumir riscos porque são empreendedores. Fazer uma aventura empreendedora por si só é muito arriscado, mas como empreendedores, na verdade, precisamos ter uma mentalidade realmente avessa a riscos. Porque os recursos, o tempo e a energia são muito limitados. Às vezes, é apenas você no início ou algumas outras pessoas. Se você seguir o caminho errado, estará frito. Já nas grandes empresas, é possível investir 20 milhões de dólares em um projeto fracassado e, se ele tiver uma chance de 3% de ser bem-sucedido, mas valer um bilhão de dólares, você fará isso o dia todo. Em uma empresa iniciante, você realmente não pode fazer isso. Todos querem fazer coisas que sejam eficazes, mas muitas vezes ficamos bloqueados ou tomamos decisões ruins. Fundamentalmente, não entendemos o problema. Não nos aprofundamos o suficiente ou não fomos pacientes o suficiente para obter resultados. Não descobrimos maneiras de simplesmente testar as suposições. Você pode testar suposições sobre taxas de cliques, e-mails melhores. É possível executar um simples teste de divisão para ver se, às vezes, você tem melhores taxas de cliques. Essa é uma coisa fácil de descobrir. Algumas dessas outras coisas levam mais tempo para serem descobertas. Especialmente se você for uma empresa B2B e tiver um site de vendas de seis meses, não vai querer implementar uma grande mudança em seu ciclo de vendas. Isso poderia afetar muito sua receita sem realmente entendê-la e testá-la.

Eric:  Refletindo sobre minha jornada com o MemberMouse, quando se começa totalmente do zero. Vejo isso como uma metáfora do tamanho do navio. No início, você está basicamente em um barco a remo e pode se virar e fazer o que quiser. Ninguém vai dizer nada sobre isso. Obviamente, você não é bem-sucedido. Quando você obtém sucesso, há uma mentalidade operacional diferente que precisa acontecer. Os navios são maiores. Se você quiser virá-lo, serão necessários mais recursos. Para virar o navio com eficiência, é preciso mais energia. Portanto, se você vai investir sua energia em uma direção, precisa aprender a - como você disse, testar suas suposições. Isso foi muito importante para mim. Havia esse espaço de sangramento em que o navio se tornou grande, mas eu ainda estava operando como se fosse o Velho Oeste. Por exemplo, ainda podemos tomar decisões com base em onde estávamos quando ainda éramos apenas um barco a remo. Você percebe rapidamente que nem todas as nossas suposições estão corretas. E é muito mais econômico ter um pouco de paciência, dedicar tempo, testar as suposições e fazer perguntas. Depois, seguir em frente com base no consenso. Sem dúvida, foi algo que aprendi com a experiência de fazer as coisas da maneira errada.

Martin:  Um conselho que acabo de receber e que daria a todo empreendedor é: encontre alguns mentores. Converse com eles de vez em quando, mensalmente. Na verdade, isso é muito fácil de encontrar, pois geralmente basta perguntar a algumas pessoas. Se você for de uma cidade empreendedora como Seattle ou Portland, ou até mesmo por meio do LinkedIn. Conheço muitos empreendedores mais velhos e eles adoram conversar com empreendedores mais jovens. Uma ligação de meia hora e eles podem fazer isso no carro. É como retribuir à comunidade. Especialmente se você for um empreendedor de primeira ou segunda viagem, é natural que cometa muitos erros, pois está o tempo todo nessa zona de desconforto - tentando fazer coisas que nunca fez antes. Contrate um consultor, pois você pode entrar em contato com ele rapidamente e dizer "estou fazendo isso e aqui está o problema, o que você acha?" Eles podem dizer: "Não, eu já fiz isso antes e não funciona". Talvez esteja certo ou talvez esteja errado. Você não quer desperdiçar esse tempo e as pessoas realmente adoram ajudar os empreendedores.

Eric:  Um dos maiores valores disso não está apenas nos anos de experiência, mas também nessa perspectiva externa. Muitas vezes, podemos viver tanto tempo com algo em que acreditamos que acabamos tendo um processo de racionalização em vários níveis para explicar por que achamos que aquilo está correto.

Martin:  Sim, a negação é fantástica. A raça humana sobreviveu fundamentalmente por meio dessa ideia de negação. "Isso vai acontecer com outra pessoa, não comigo." Somos muito bons em negação. Portanto, essa experiência externa é extremamente valiosa. Voltando ao ponto anterior, não significa absolutamente nada procurar um mentor e falar ao telefone com alguém se você não reconhecer seu problema. Número dois - quando eu estava ouvindo você falar sobre trabalhar com a equipe e depois executar a solução. Sim, é preciso saber qual é o problema e concordar com ele, mas também é preciso que a solução seja uma prioridade. Se não for uma prioridade, então você diz que sim, é um problema, estas são as soluções, mas "ah, mas essas outras coisas são legais, vamos deixá-las na prateleira".

Martin:  Poderíamos conversar por horas sobre como eu vi isso.

Eric:  Existe uma versão de 30 segundos?

Martin: Há um excelente artigo do New York Times que li há alguns anos, quando estava conversando com um CEO sobre o fato de só fazer metas de 90 dias. Ainda o tenho em um álbum de recortes em algum lugar. O que eu percebi, especialmente como empresário, é que eu diria - pegue essas coisas e faça-as religiosamente e isso realmente ajudará a ampliar seu sucesso. Ou seja, como empresa, descubra qual é o seu "grande objetivo". Se você quiser ter cem mil pessoas usando o MemberMouse. Digamos que essa seja uma meta. Essa é sua "grande meta". A cada 90 dias, eu me reunia com minha equipe, geralmente apenas com a equipe executiva, mas passávamos o dia inteiro pensando em nossos problemas e análises. Pelo menos uma vez por trimestre, pensando nos próximos 90 dias. Você quer descobrir quais devem ser nossas metas neste trimestre. Você não pode fazer muitas. Eu diria que não mais do que cinco coisas em que você deve se concentrar em um trimestre. Elas podem ser temas, mas eu gostaria que fossem mais específicas, como metas inteligentes - inteligentes, mensuráveis, acionáveis e realistas. Todo mundo pode fazer 90 dias. Para o ser humano, 90 dias estão na sua frente. Então, em 90 dias, eu dividiria com a equipe - é nisso que devemos nos concentrar nos próximos 90 dias. Depois, dividimos em 30 dias e, toda semana, na segunda-feira, eu me sento ou cada departamento se senta com sua equipe e dizemos literalmente: "Este é o foco da semana". Você o escreve no quadro branco, então o grupo de operações tem isso, o grupo de atendimento ao cliente tem isso. Você pode ver como todos eles estão interligados e isso cria essa continuidade. Não é uma equipe que está fazendo isso e outra que está fazendo aquilo. Isso remete aos 90 dias, que estão ligados à "grande meta".

Eric:  A questão que ela levanta em minha mente é que ela me faz lembrar da ida ao aeroporto no último fim de semana. Eu tinha que levar meu amigo ao aeroporto. O aeroporto ficava a uma hora de distância, mas também queríamos parar em dois lugares no caminho. Algumas coisas tinham que acontecer lá, então pensei que queríamos chegar ao aeroporto a tempo, e esse é o "grande objetivo".

Martin:  Isso parece estranho. Você diz que algumas coisas tiveram que acontecer ao longo do caminho, mas não sei dizer o quê.

Eric:  Não, eu vou lhe contar. Vou lhe contar, mas agora talvez eu tenha que inventar uma história para torná-la mais interessante. Tivemos que ir à cooperativa primeiro para comprar comida.

Martin:  Isso é muito Portland, certo? Indo para a cooperativa.

Eric:  Exatamente. Depois, tivemos que ir à Kohl's para comprar uma mala. Pensei: vai levar esse tempo para chegar à cooperativa. Vai levar esse tempo para ir de lá até a Kohl's. Vai levar esse tempo para chegar ao aeroporto. Sei exatamente quanto tempo vai levar. Depois, acho que vamos gastar esse tempo de dinheiro nas lojas. Eu digito isso. Acho que precisamos de três horas para chegar lá. Para mim, a facilidade desse exercício é saber onde está seu destino. Você sabe a distância, que é um número estático, e sabe quanto tempo vai levar. É muito fácil planejar como chegar do ponto A ao B. Mesmo que você tenha alguns pontos a serem atingidos ao longo do caminho. Para mim, o que se torna um pouco confuso ao lidar com as "grandes metas" da empresa é que, às vezes, essas métricas não são tão óbvias. Se eu quiser passar de 10.000 para 100.000 clientes, obviamente sei que é uma diferença de 90.000, mas qual é o meu mecanismo? Qual é o carro nessa situação? Qual é o combustível? Para mim, isso pode ser um obstáculo. Até mesmo descobrir essas coisas. Sem isso, não há chance de planejar e medir.

Martin:  O que eu diria a isso é que sim, para que sua empresa chegue lá, você precisa descobrir qual é o curso. Esse curso não é um caminho linear reto. Não é - vou fazer isso corretamente por 180 dias e depois mudarei para isso. O fato de você dizer "na verdade, não sei" é exatamente o motivo pelo qual, como empresário, e tenho inúmeros exemplos disso, acho que 90 dias é um prazo muito bom para trabalhar. Você está dizendo que, basicamente, para conseguir isso, porque este é o nosso gráfico e não sabemos, vamos falhar muito. Não há problema em falhar. Não queremos fracassar intencionalmente, mas queremos fracassar por design. Planejando 90 dias e, às vezes, dividindo em 30 dias e até semanalmente, você pode dizer: "Vamos fazer este teste esta semana. Acreditamos que, se fizermos isso, faremos essa parceria com a Biz Dev. Vou dizer apenas com o WordPress porque é fácil. Seu palpite é que isso gerará mais 10.000 clientes. Você fará com que isso faça parte de sua meta de 30 dias. No final, você poderá testar, analisar e ver se realmente funcionará ou não. Muitas das coisas que estamos fazendo são as melhores suposições do que realmente funcionará. É por isso que gosto muito dessa meta de 90 dias, porque você ouve essa analogia o tempo todo: você está pegando um barco a vela e está ziguezagueando para frente e para trás. O motivo dos 90 dias e de poder realmente testar seus problemas de forma contínua é que você está tentando limitar o máximo possível os zigue-zagues. Esses zags são muito caros.

Eric:  Além disso, certifique-se de que a linha que passa pelo centro de todos esses zags esteja pelo menos apontando para a ilha para a qual você está indo.

Martin:  É isso mesmo. É aí que está o "grande objetivo". Especialmente como líder em uma organização, mesmo que você tenha apenas quatro funcionários. Uma das coisas que você quer fazer é garantir que todos estejam, tanto quanto possível, caminhando na direção certa. Especialmente em uma empresa pequena, não é preciso muito trabalho para garantir que todos estejam alinhados na direção certa. As pessoas vão para o trabalho por um dia e podem passar o dia inteiro fazendo e-mails e não gerando valor significativo para o negócio. É isso que eu acho que, como empresário, você realmente quer ter certeza de que todo o seu pessoal, todos os dias, está gerando valor para o negócio.

Eric:  Sim, esse é um bom ponto. Quando as pessoas vêm falar comigo e querem começar algo ou fazer alguma coisa, uma das recomendações que sinto que surgem para mim é ter certeza de que você está interessado no que quer que esteja fazendo. Acho que a frase "devagar e sempre vence a corrida" ainda se aplica, mesmo no mercado acelerado de hoje. Se você fizer isso de forma lenta e constante, a natureza orgânica cuidará de grande parte do ... Sucesso rápido, não consigo nem imaginar que do primeiro ao terceiro ano tivéssemos chegado onde estávamos no nono ano. Teria sido muito rápido. Teríamos tido que obter financiamento externo e todas essas coisas para colocar as marcas registradas em ordem e todas essas coisas que levaram anos - em um tipo de padrão confortável que se encaixasse no meu estilo de vida. Não tive de fazer nenhum sacrifício ao realizar esse processo. Na maior parte do tempo, eu gostava do que estava fazendo porque se alinhava naturalmente com meus interesses.

Martin:  Sim. Não há muitos sucessos da noite para o dia, certo? Voltando àquelas três coisas que mencionei anteriormente, o primeiro estágio é descobrir o problema e a solução para ele. Você gasta muito tempo nisso e, se conseguir a adequação correta do seu produto ao mercado, o que é realmente difícil de fazer na primeira vez, saberá que tem uma boa adequação ao mercado. Você saberá que tem uma boa adequação ao mercado quando seu produto estiver sendo puxado para o mercado, apesar de seus esforços desajeitados, o que é normal. Voltando à ideia do Vale da Morte, o que geralmente acontece logo após a adequação do produto ao mercado é que você obtém sucesso suficiente, principalmente com os primeiros usuários, e então pensa: "Vamos continuar fazendo o que estamos fazendo". Bem, isso é verdade. Se quiser continuar fazendo o que está fazendo, você realmente precisa começar a pensar: agora que temos um produto adequado ao mercado, como resolver alguns desses problemas fundamentais em relação ao nosso produto? Ou melhor, a experiência do cliente internamente, para que agora possamos efetivamente aumentar a escala e alcançar os usuários em estágio final ou intermediário. Isso pode significar que você terá de mudar seu produto ou atualizar seu atendimento ao cliente. Essas pessoas não aceitarão uma experiência abaixo do padrão. Eu sempre digo que o que o trouxe até aqui não é o que o levará ao próximo estágio. Falo muito sobre isso com as pessoas. Vamos tirar isso da mesa. Não presuma que isso funcionará, pois em 99% das vezes não funcionará.

Eric:  Uma maneira de ver a abertura de uma empresa é como um quebra-cabeça sádico de vários níveis. O primeiro nível é realmente sedutoramente fácil. Ele atrai você. Você resolve essa parte e depois pensa: "Espera, tem outro quebra-cabeça embaixo desse?" A dinâmica do jogo força você a resolver o próximo quebra-cabeça. Não é que, depois de resolvê-lo, tudo esteja resolvido. Não, ele continua e continua pedindo que você se reinvente, ampliando seu olhar. Você precisa manter constantemente mais coisas em seu campo de visão, o que significa abrir mão de coisas passadas com as quais você se acomodou e nas quais achava que era bom para seguir em frente.

Martin:  Quanto ao seu ponto de vista sobre paixão, uma das minhas startups anteriores era uma empresa de mentalização voltada para jovens atletas. Passei muito tempo entendendo esse espaço e isso foi muito útil para mim como empreendedor. Você está absolutamente certo. Se você estiver abordando isso e não tiver paixão pelo que está fazendo, será muito difícil passar por esses momentos difíceis. Eles vão acontecer e é mais provável que você desista. Essa garra para continuar trabalhando, essa perseverança, é muito mais fácil de conseguir quando se tem paixão pelo que se está fazendo. A força de vontade é finita. Eles fizeram pesquisas sobre isso. Quando você chega ao ponto de se forçar a fazer algo, é quando aquela vozinha dentro de você diz: "Martin, você é uma pessoa incrível, merece jogar videogame e beber uísque de 20 maltes hoje à noite. Não faça aquela tarefa difícil que você sabe que precisa fazer. Vamos nos divertir um pouco". Isso acabará vencendo, especialmente se você não tiver uma paixão. Se você pensa: "Ah, mas eu adoro o que estou fazendo para esses clientes, adoro o que estou fazendo para essas crianças. Sim, é difícil, mas, cara, isso é ótimo. Difícil, mas ótimo".

Eric:  É uma mistura de paixão e obsessão. Sei que quando estava trabalhando com o suporte do negócio MemberMouse, isso não era divertido para mim. Acabei de sair de uma fase em que estava criando entusiasmo e criatividade, trabalhando com pessoas individualmente, realmente entusiasmado e otimista. Você obtém algum sucesso e as pessoas entram, e é claro que elas reclamam que o produto não faz o que elas querem. Talvez elas não estejam certas no que estão dizendo, mas você lida com centenas delas semana após semana. Isso nunca para. Eu tinha um certo ego embutido em meu produto porque fui eu que o criei. Toda vez que diziam algo sobre o produto, eu me sentia pessoalmente responsável por ele. Essa era uma posição muito difícil para mim. A paixão definitivamente diminuiu nesse período, mas meu desejo e o que me manteve nessa fase foi uma paixão diferente. A paixão de satisfazer a necessidade que aquelas pessoas diziam querer. Para fazer a coisa certa. Também aprendi durante esse processo que é preciso haver um equilíbrio entre o que você está disposto a dar e o que está retendo. Comecei pensando que faria tudo por todos. Isso não funciona. Essa não é a decisão certa. Tomar o caminho em ziguezague para descobrir onde está o caminho do meio. Em cada estágio do quebra-cabeça e também do negócio, acho que há um alinhamento diferente de paixão. No início, era uma paixão pelo produto, depois se tornou uma paixão por dar às pessoas o que elas querem e satisfazer o cliente. Agora a paixão é mais holística. É como se todas essas peças funcionassem juntas? Como cada pequena engrenagem se encaixa em si mesma e tudo funciona de modo que, quando esta coisa gira, e aquela gira, tudo é eficiente. É um quebra-cabeça bem organizado que é específico para a pessoa que o está montando. Ele sabe onde cada um de nós precisa ser testado.

Martin:  Isso é muito Jedi. Como empresário, você entra na caverna todos os dias e vai ser testado nisso. Sabe, eu diria que uma das principais lições, especialmente se você for um pouco mais novo no mercado de trabalho - Jeff Bezos realmente escreveu isso. Se as pessoas não leem regularmente sua carta anual aos acionistas, elas são fantásticas! Recomendo a todos que leiam suas Cartas aos Acionistas. Ele tem muitos conselhos de ouro sobre isso. Uma das principais lições que aprendi, e tenho certeza de que vocês também aprenderam, é entender quando estão tomando decisões, que tipo de decisões precisam tomar. Uma boa abreviação para isso é: o impacto e sua capacidade de reverter essa decisão. Por exemplo, se você for demitir alguém em sua empresa. Essa não é uma decisão que você possa reverter. Portanto, não tome essa decisão levianamente. Obviamente, haverá alguns impactos legais sobre isso. Você realmente deve pensar em grandes decisões que tenham um impacto radical em sua empresa e que não possam ser facilmente revertidas. Algumas decisões podem ser revertidas de forma bastante simples. Não entre em um grande debate como empresa sobre a mudança de sua página de destino. Certo? Vejo isso o tempo todo: temos que fazer uma reunião de três horas para discutir a mudança da página de destino. Eu penso: quem é o dono disso? Essa pessoa vai passar metade do dia projetando três opções diferentes. Ela se reunirá com um gerente de produto, fará um teste de divisão com base em algumas métricas e as lançará. Se não gostarmos ou se não estivermos obtendo bons indicadores após duas semanas na página de destino depois do teste A/B, podemos reverter a decisão. É muito simples. Essa é uma das coisas em que costumo trabalhar com afinco quando começo a trabalhar com uma empresa: como ela toma decisões. Normalmente, as pessoas têm um padrão. Algumas pessoas analisam demais. Algumas pessoas seguem seu instinto. Todos, especialmente os mais importantes no topo, devem realmente entender que tipo de decisões estão sendo tomadas. Portanto, que tipo de rigor e análise você precisa colocar nisso antes de tomar uma decisão.