Como criar uma transação eterna com seus membros, com Robbie Kellman Baxter

Eric: Bem-vindo ao programa, Robbie.

Robbie: Muito obrigado por me receber.

Eric: Sim, é um prazer. Muito obrigado por ter voltado. Você e eu conversamos em abril de 2019, quando fizemos um episódio naquela época. Quero lhe dar os parabéns porque o seu livro, sobre o qual estávamos falando na época da nossa última entrevista, já estava sendo escrito, A transação eterna: How to Build A Subscription Model So, Compelling, Your Customers Will Never Want To LeaveEsse livro foi lançado em abril deste ano. Lembro-me de que, quando conversamos da última vez, algumas das coisas que foram mencionadas foram o estresse de não saber se o livro seria concluído, as idas e vindas com a editora, e é interessante agora que temos a perspectiva de olhar para trás e ver que isso realmente aconteceu. Então, como tudo isso se desenrolou, o restante do processo?

Robbie: Sim, é muito engraçado porque acho que abril do ano passado foi um momento de pico de estresse, quando eu estava realmente tentando descobrir como montar o livro e estava reestruturando-o, tentando descobrir qual é a maneira mais útil de montá-lo e como posso criar algo que seja independente, mas que também não seja repetitivo em relação ao primeiro livro? Então, acho que esse foi um momento de pico de estresse. Tudo acabou se encaixando, o que acho que faz parte do processo do escritor. É mais escuro antes do amanhecer, eu acho que você poderia dizer.

Eric: Certo. Nunca escrevi um livro ou passei pelo processo de publicação, mas você falou sobre como estava mudando as coisas. Quanto do processo é realmente a escrita e quanto é o editorial e as nuances da publicação?

Robbie: Essa é uma pergunta muito boa. Acho que a redação propriamente dita é apenas uma pequena parte da redação de um livro de não ficção. Grande parte é pesquisa, grande parte é estrutural. Então, há uma parte em que você pensa: "Como será esse livro? Qual é o arco da história, o arco narrativo, como vou estruturá-lo?" Depois, há toda a pesquisa para obter as informações que você quer colocar no livro, depois há a parte da escrita, em que você coloca tudo no papel ou digitalmente, e depois há, você falou sobre o processo editorial, em que você limpa, suaviza as bordas. Eu examinei o livro com provavelmente 10 ou 15 lentes diferentes para procurar qualquer coisa estranha, qualquer coisa que não se encaixasse, qualquer coisa que não fizesse sentido.

E isso tomou uma grande parte do tempo no final. Portanto, o que as pessoas pensam quando pensam em escrever um livro, o fato de sentar-se calmamente em sua mesa e digitar, é uma parte bem pequena. E também há toda a parte de tentar vendê-lo a uma editora e comercializá-lo depois que o livro estiver pronto. Portanto, a redação propriamente dita é, na verdade, uma parte muito pequena do processo do livro de negócios.

Eric: A romantização disso. Provavelmente, fazemos isso com muitas coisas, e acho que abordaremos algumas dessas coisas em nossa palestra de hoje, porque falaremos muito sobre negócios por assinatura e as pessoas em geral acham que são uma ótima ideia, assim como muitas pessoas pensam: "Ah, seria uma ótima ideia eu escrever um livro. Eu adoraria escrever um livro". E então elas visualizam qualquer ideia romântica que tenham em torno disso, mas há muito mais do que isso. Definitivamente, vamos entrar nesse assunto. Eu meio que me antecipei à nossa conversa, apenas me reconectando com você depois desse tempo. Mas para as pessoas que não ouviram nosso primeiro episódio juntos, podemos dar uma rápida ideia de quem você é, sua formação e o que faz?

Robbie: Sou especialista no assunto de modelos de associação e preços de assinatura. E tenho me concentrado nessa área há quase 20 anos, começando com... Não quero dizer por acaso, mas quando estava em licença maternidade com minha segunda filha, fui demitida. Ela está com 19 anos e eu decidi que iria me tornar consultora e ter mais controle sobre minha própria vida e minha própria carreira. No início, eu era apenas uma generalista, uma consultora de estratégia com ênfase em tecnologia e marketing. Mas eu sabia que tinha que encontrar uma área de especialidade. E meu quinto cliente foi a Netflix e eu me apaixonei pelo modelo de negócios deles. E como eu estava me apaixonando por ele, muitas outras pessoas também estavam. Comecei a receber mais pedidos para ajudar outras empresas e outros empreendedores a serem como a Netflix. Comecei a desmembrar o modelo e a desenvolver qual é a estrutura replicável, quais são as partes que são iguais em muitas organizações e o que é exclusivo de diferentes setores. E, desde então, nunca mais olhei para trás.

Desde então, escrevi dois livros que você mencionou, The Forever Transaction (A transação eterna), que foi lançado em abril passado. E seu antecessor, The Membership Economy, lançado em março de 2015, em que eu realmente estava apenas colocando uma estaca no chão e dizendo: "A associação é uma tendência enorme, enorme, que pode influenciar positivamente praticamente qualquer setor, qualquer negócio, qualquer organização e aqui está o motivo pelo qual você deve considerá-la para sua organização". É isso que venho fazendo nos últimos anos.

Eric: Sim. Em nossa primeira conversa, nos concentramos muito no conteúdo desse livro e, na verdade, ele tem sido muito útil para mim, falamos muito sobre preços e eu faço sessões ao vivo para meus clientes várias vezes por mês. E, muitas vezes, como era de se esperar, as pessoas perguntam sobre preços, como faço para definir o preço das coisas, etc. E sempre que isso acontece, fico muito grato por ter gravado a conversa que tivemos, porque, literalmente, sempre que alguém me pergunta isso, eu digo: "É um assunto importante. Vá ouvir isso".

Robbie: Oh, uau.

Eric: Por isso, sou muito grato por ter esse recurso. Portanto, se as pessoas que estão ouvindo o episódio agora também estiverem interessadas em saber mais sobre o que você pensa a respeito de associação e preços, ouça o episódio e adquira o livro para obter informações mais detalhadas. Então, quando conversamos pela primeira vez, falamos sobre preços para associações e parte do assunto abordou como alguém pode saber se sua ideia de negócio é realmente adequada para o modelo de receita recorrente ou não. Naquela ocasião, você mencionou que o modelo de preços de associação ou assinatura é melhor para empresas que podem oferecer uma promessa eterna aos clientes com um desafio eterno. Foi quando você apresentou que esse seria o principal tópico do livro que acabou de ser lançado em abril. Então, eu gostaria de me aprofundar nessa ideia de transação eterna. Você pode definir o que é isso e dar alguns exemplos de empresas que incorporam esse conceito?

Robbie: Sim. Uma transação para sempre é aquele relacionamento que você tem com determinados clientes em que eles realmente tiram o chapéu de consumidor e colocam o chapéu de membro e param de procurar alternativas. E dizem a si mesmos: "Vou confiar nesta organização ou empresa para resolver meu problema ou me ajudar a atingir meu objetivo de forma contínua". Assim, por exemplo, a Amazon, que nos promete a maneira mais fácil de comprar o que queremos e, há 20 ou 30 anos, isso era apenas livros, criou o Amazon Prime, que eliminou um dos maiores fatores de estresse das pessoas que compram em sites de comércio eletrônico, que eram os custos de envio, e então se tornou uma fornecedora não apenas de livros, mas de tudo. 

Não apenas por conta própria, mas por meio de seus parceiros varejistas, e eles continuaram a agregar cada vez mais valor e a tornar as coisas cada vez mais fáceis, até que brincamos que um dia você estará pensando em algo que gostaria de ter e isso aparecerá na sua mão ou no seu armário. E então você dirá: "Não era isso que eu queria dizer". E ela desaparecerá. E eles ainda não chegaram lá, mas estão muito perto de realmente resolver esse problema de forma contínua e muitas, muitas pessoas vão à Amazon primeiro ou somente quando estão fazendo compras.

Eric: Especialmente considerando a situação do mundo neste momento. Quero dizer, está voltando um pouco ao normal, mas quando você não podia ir a lugar algum, a Amazon estava... e outras empresas como essa, onde você podia receber entregas na calçada e coisas do gênero, estavam realmente se beneficiando da situação.

Robbie: Sim. E o que foi realmente interessante para mim é que as organizações que tratavam seus clientes como membros e, particularmente, aquelas que tinham uma conexão digital, essas empresas provaram ser as mais resilientes e responderam melhor durante esse período da COVID.

Eric: Sim. Algumas outras empresas que você menciona em seu livro podem não ser tão familiares para as pessoas ou tão óbvias para que olhemos para elas e digamos: "Ah, elas se enquadram nessa situação em que os clientes são mais como membros". Algumas delas são OralB, K&L Wines e Fit, Fab, Fun. Você poderia pegar uma ou duas dessas empresas e nos dar um pouco de contexto sobre como elas se enquadram nesse conceito do que você chama de transação para sempre?

Robbie: Sim, bem, a OralB, empresa de escovas de dentes, eu tenho uma escova de dentes elétrica OralB, você pode estar no ramo de escovas de dentes ou no ramo de saúde bucal. A promessa eterna que eu quero e acho que muitas pessoas querem não é ter uma escova de dentes ou ter uma escova de dentes incrível, mas ter uma boca saudável. E a OralB começou recentemente a incorporar um aplicativo à escova de dentes para que você possa monitorar quanto tempo está escovando por dia e se está preferindo, digamos, um lado da boca ou o outro, ou se está fazendo muita força ou se não está atingindo certas partes do dente, e lhe dá um feedback. E ele também lhe dirá quando você precisa de uma nova cabeça de escova. Mas o objetivo é, a promessa eterna é: ajude-me a ser saudável. Ajude-me a ter uma boca saudável.

Não se trata de me dar uma boa escova de dentes. E muitas empresas estão muito concentradas em seu produto, em vez de se concentrarem no resultado que estão proporcionando ao cliente. E quanto mais próximo você puder alinhar a forma como empacota seu valor à meta que seu cliente tem, maior será a probabilidade de ele confiar em você a longo prazo, o que, acredito, é o que todos nós queremos como proprietários de empresas: que o cliente venha e fique, confie em você e prefira você, e isso maximiza o valor do cliente vitalício, é claro. Mas isso também permite que você continue a desenvolver suas ofertas para permanecer relevante ao longo do tempo.

Eric: Bem, é mais fácil falar do que fazer, certo? Porque o que você está falando é que, basicamente, todos nós podemos ter uma visão, muitos de nós podem se sentir como inventores às vezes e ter uma ideia para um produto e, em seguida, trabalhar muito duro para criar esse produto. E então é como, oh, esperamos que seja uma situação do tipo Campo dos Sonhos, em que você constrói e eles virão. Isso geralmente não acontece. Então, o que você está falando é sobre o produto, mas também é como: "Ok, você tem o produto, essa é uma etapa fundamental. Mas, mais importante, como esse produto se encaixa na vida de alguém? Como ele pode influenciar um resultado? Como você pode construir um relacionamento com esse produto como base?" E parece que, no exemplo que você deu sobre a OralB, sobre o desenvolvimento de um aplicativo e outras coisas desse tipo, parece que você precisaria de consultores para talvez descobrir a melhor abordagem, como: "Como podemos fazer esse processo e descobrir qual é o principal relacionamento que podemos construir com nossos clientes?"

Robbie: Sim. Sou consultor e adoro ajudar empreendedores com seus modelos de associação e assinatura, com certeza, mas você não precisa de um consultor. Na verdade, acho que é bem simples. O que você precisa fazer, especialmente se estiver em atividade e já tiver clientes, é tentar se colocar no lugar deles e dizer: "Qual é a meta que o cliente tinha? O objetivo maior que o levou a vir me ver em primeiro lugar ou a comprar meu produto?" E é aí que você começa a segmentar, pois pessoas diferentes podem vir até você por motivos diferentes. Este é um exemplo. Eu trabalhava no setor de bicicletas com a BPSA, a associação de fornecedores de produtos para bicicletas. Estávamos analisando o futuro das vendas de bicicletas. E se você observar quem compra uma bicicleta, a maioria das bicicletas é vendida para, e não sei se isso ainda é verdade, mas na época eram homens brancos entre, acho, 40 e 65 anos, que geralmente tinham várias bicicletas muito, muito especializadas.

"Esta é a minha bicicleta para andar na estrada. Esta é a minha bicicleta para ciclismo de terra. Esta é a minha bicicleta para qualquer outra coisa... dias chuvosos e dias ensolarados, e aqui estão todas as rodas diferentes que uso e estou substituindo-as." Agora, há alguns problemas. Um deles é que uma área de crescimento era a de pessoas que usavam bicicletas para transporte e que queriam um tipo totalmente diferente de bicicleta. Também pessoas que querem bicicletas para passeios em família. Mães que querem bicicletas para seus filhos. E você começa a observar esses diferentes grupos e a razão pela qual eles vieram como diferentes e o tipo de bicicleta que você construiria é diferente, mas também o que você colocaria em torno dela. Você está ajudando-os a encontrar corridas e competições de bicicleta ou está ajudando-os a se divertir com a bicicleta no fim de semana e a passar o tempo com a família? Que tipo de mapas você vai dar a eles, que tipo de aulas de reparo você vai oferecer a eles? É realmente diferente, dependendo de para quem você está otimizando e da promessa que está fazendo.

Eric: E enquanto você falava sobre isso, eu estava visualizando em minha mente catálogos de produtos em que você vê que, às vezes, eles parecem brega porque você pensa: "Ok, eles estão fazendo todas essas coisas na imagem". Você está falando da mãe que quer a bicicleta para os filhos, então estou visualizando um bairro residencial com um cachorro correndo ao lado da bicicleta e as crianças na cesta dianteira. Mas essa imagem é essencialmente o que você está falando: qual é a imagem quando você a imagina, qual é a imagem, qual é a imagem de marketing que você vê que pode vender isso para alguém?

Robbie: Sim. E não apenas para hoje, mas para o futuro próximo. Então, quando você pensa no que acrescentaria, digamos que para aquela mãe com três filhos, você pode querer aulas de segurança para bicicletas. Talvez você queira suportes de chute, sinos e cestas. Já para aquele entusiasta de bicicletas, amador na faixa dos 50 anos, ele pode não querer nenhuma dessas coisas porque elas desequilibram a bicicleta e ele quer aprender a consertá-la sozinho porque isso faz parte da diversão, ao contrário da mãe que pode dizer: "Sabe de uma coisa? Se algo der errado com a bicicleta, eu só quero poder deixá-la lá. Ou melhor ainda, quero que alguém venha até minha casa e a conserte, porque isso não faz parte da diversão para mim. Para mim, a diversão é que meus filhos possam ir para a escola todo mundo e eu não tenha que lidar com isso."

Isso faz com que você comece a pensar em qual será a próxima oferta e, talvez, até mesmo em como agregar valor contínuo. Digamos que, para aquela mãe, você poderia dizer: "Você compra a bicicleta, mas se ela quebrar, nós a consertamos para sempre". Ou: "Também vamos oferecer aulas de segurança que estão incluídas em sua associação conosco e vamos oferecer passeios de fitness para seus filhos". E você começa a ver em que direção pode levar esse relacionamento e continuar a gerar receita com ele.

Eric: É isso mesmo. É como a carta de vendas, as cartas de vendas da velha escola em sites em que você escreve para lidar com as objeções das pessoas. E, nesse caso, as coisas de que você está falando estão lidando com as objeções das pessoas, mas você está criando um tipo de oferta ou valor percebido mais tangível e mais alto em torno disso. Seja uma aula, seja um aplicativo, no caso da OralB, ou algo do gênero. E, para essas grandes empresas, acho que é aí que está o limite. Nós, como consumidores, passamos a esperar isso.

Robbie: Sim. Não se trata apenas do argumento de venda, como falar sobre o vendedor, não se trata apenas do benefício principal que impulsiona a venda no momento da transação. São os benefícios de engajamento que retêm essa pessoa e aprofundam seu relacionamento com a marca ao longo do tempo. Pode haver um recurso que faça você comprar a bicicleta, mas qual é o recurso que faz você voltar e continuar gastando dinheiro com essa organização? E esse é o segredo quando você quer ter um relacionamento contínuo, você precisa fornecer valor contínuo. E é cada vez mais importante ter esse relacionamento com o cliente e não fazer com que esse relacionamento termine no momento da transação, mas sim que o relacionamento comece no momento da transação.

Eric: Sim, isso é muito bom. E você sabe que o que é realmente fantástico em seu livro é que ele tem essa sabedoria, estratégias e dispositivos para empreendedores individuais, mas também para empresas da Fortune 100, porque você tem experiência em trabalhar com essas pessoas em muitas áreas diferentes. Portanto, para o público específico que, acredito, ouve este podcast, o capítulo de seu livro que considero mais aplicável é o capítulo 14, intitulado Forever is a Long Time, Don't Take Shortcuts (Para sempre é muito tempo, não pegue atalhos). Adoro esse capítulo especificamente porque ele realmente demonstra como as empresas podem manter ou trair as promessas eternas que fazem a seus membros, e o foco está realmente em manter uma visão de longo prazo tanto nos bons quanto nos maus momentos da empresa. Um exemplo de uma empresa que traiu sua promessa eterna foi a Movie Pass. Gostaria de saber se você poderia falar um pouco sobre isso e as consequências que eles enfrentaram.

Robbie: Sim, o Movie Pass foi lançado com uma promessa eterna que era quase boa demais para ser verdade, certo? E era algo como, acho que era 10 dólares por mês, ver todos os filmes que você quisesse, em qualquer lugar, qualquer filme, e todo mundo fez as contas. Todos nós fizemos as contas em nossas cabeças e dissemos: "Bem, isso é ridículo. Mas claro, por que não? Isso é incrível". É interessante como, depois que você faz uma oferta, as pessoas aceitam isso como uma promessa: "Ok, ótimo. É isso que eles estão me oferecendo para sempre". E o risco de uma associação é que, quando você faz essa promessa para sempre, o cliente presume que não precisa prestar atenção. Você continuará a cumprir essa promessa, e o que aconteceu com o Movie Pass foi que eles mudaram o modelo. Eles tornaram a oferta muito menos generosa e aumentaram o preço. E não foi um negócio tão ruim, foi realmente muito pior do que o oferecido inicialmente e as pessoas se sentiram enganadas. Eles perderam uma grande porcentagem de sua base de assinaturas.

Enquanto isso, organizações como a AMC Theaters criaram seu próprio modelo de assinatura e já tinham uma base realmente fiel. Acho que a razão pela qual o passe de cinema inicialmente tinha um negócio tão vantajoso era que eles achavam que poderiam usar os dados agregados para vender esses dados sobre as preferências dos frequentadores de cinema e quais filmes eles viam, quanto tempo ficavam sentados, que pipoca compravam e todos os tipos de outras coisas que esperavam rastrear. Mas eles nunca chegaram a esse ponto. Para ter esse tipo de modelo ambicioso, em que você não vai ganhar dinheiro de verdade até ter essa enorme pilha de dados, é preciso ter bolsos muito fundos para esperar esse momento. E eles simplesmente não tinham os recursos para seguir essa estratégia e não tinham os preços para ter um negócio lucrativo como uma empresa autônoma, de modo que se sentiram separados.

Eric: Isso faz sentido. Enquanto você falava sobre a história deles, me veio à mente o Groupon. E não sei exatamente por quê. Só me lembro de ter ouvido algumas histórias de proprietários de empresas que diziam: "As pessoas que vêm pelo Groupon são um pesadelo". Há uma promessa que o cliente do Groupon espera e, quando ele aparece na empresa, os empresários se sentem diferentes.

Robbie: Sim, acho que o problema com o Groupon, e isso vale especialmente para o negócio de assinaturas, é que se você conseguir um novo assinante por meio do Groupon que diga: "Estou recebendo... normalmente custa 10 dólares por mês, mas estou recebendo os três primeiros meses por $1,50", há uma promessa diferente, certo? É uma promessa baseada em $1.50. Então, voltando a essa opção do Movie Pass. Se você me ensinar que o que o Movie Pass está oferecendo vale 10 dólares por mês e depois aumentar para 15 e reduzir, é assim que estarei ancorado. Se eu entrar pelo Groupon, onde o preço é mais barato do que o que eu eventualmente vou pagar, é aí que estarei ancorado. Portanto, não sou o tipo certo de cliente. E uma coisa que a Netflix fez que foi realmente brilhante e incrivelmente disciplinada é que nunca convidou novos assinantes com uma oferta muito generosa.

Sempre foi o mesmo teste gratuito, a mesma duração, o mesmo preço. Todos nós pagamos a mesma quantia pelo mesmo valor. E, como resultado, se você estivesse recebendo por um dólar por mês e eu estivesse pagando 20 dólares por mês, teríamos perfis de valor muito diferentes do que estamos dispostos a fazer. Dessa forma, se você dissesse: "Pelo preço que estão cobrando, não vale a pena para mim", tudo bem, porque todos que estão lá estão lá pelos mesmos motivos. Portanto, suas métricas são muito claras, eles sabem exatamente quem é o cliente, sabem exatamente como o cliente vai se comportar, sabem exatamente o custo que esse cliente vai gerar para eles. Assim, eles são capazes de investir com muito mais confiança no futuro e seus investidores estão muito mais confiantes sobre o valor de cada novo cliente que entra pela porta da frente.

Eric: E acho que a experiência foi que o Groupon estava incentivando o oposto da transação para sempre. Não estava construindo um relacionamento. Era como se o tipo de pessoa que estava procurando os Groupons estivesse apenas querendo obter ofertas, independentemente de se importar com o produto que receberia. Era quase como um desperdício de energia nos dois lados da moeda para o proprietário da empresa, porque eles chegavam com essa coisa de pagar menos do que todo mundo. Eles exigiam sua energia, mas depois não voltavam mais.

Robbie: Exatamente. Era a pessoa errada. Foi alguém que entrou por causa do grande desconto e provavelmente não tinha intenção de ficar. E, no caso das assinaturas, o mais importante é que, se eu conseguir que a pessoa entre pela porta da frente, quanto tempo ela vai ficar?

Eric: Sim. E a questão do Movie Pass também trouxe à tona essa estratégia de perder dinheiro no início, o que eles estavam realmente buscando. Eles estavam em um extremo do espectro. Mas com um modelo de assinatura, não há problema em fazer isso, certo? Não há problema em dizer de forma inteligente e mais eficaz: "Ok, custou-me esse valor para adquirir um cliente. Sei que minha integração é tal e que minha construção de relacionamento é tal que essa pessoa provavelmente ficará comigo por esse tempo. Portanto, estou disposto a ficar um pouco no vermelho com essa pessoa por alguns meses antes de me tornar lucrativo."

Robbie: Exatamente. E um exemplo muito bom disso é que, se você estiver criando uma associação e tiver altos custos iniciais de aquisição, é muito importante saber por quanto tempo os clientes ficarão e um bom exemplo disso é a Blue Apron, a empresa de kits de refeições. O custo de aquisição era muito alto, certo? Porque eles estavam oferecendo um determinado número de refeições gratuitas e, portanto, estavam cobrindo os custos regulares de marketing mais o custo da comida mais o custo do envio. Então, eles precisavam ter pessoas, era algo do tipo: "Precisávamos que alguém ficasse por sete meses para obter lucro", as pessoas ficavam por, digamos, seis meses. Isso não é exatamente correto, mas estou apenas simplificando. Portanto, mesmo que você diga: "Uau, eles estão conseguindo que os clientes fiquem por seis meses. Isso é incrível." Eles estavam perdendo dinheiro com cada um deles por causa daquela oferta realmente generosa no início.

Portanto, é preciso saber por quanto tempo as pessoas ficarão e, especialmente nesse caso, voltando à questão do Groupon, conheci muitas pessoas que diziam: "Ah, a Blue Apron está oferecendo quatro refeições gratuitas. Vou fazer isso e vou aproveitar essas refeições gratuitas, mas não tenho certeza se vou realmente ficar". E sei que alguns deles ficaram, assim como algumas pessoas se inscreveram no Disney+ para o Hamilton e acharam que iam cancelar, mas depois viram todos os filmes das princesas da Disney e as coisas da National Geographic e disseram: "Ah, talvez eu fique". Mas muitas pessoas entram, planejam ficar para o que querem e depois saem. E você realmente quer evitar isso, a menos que realmente entenda a economia."

Eric: Certo. Ou você tem bolsos fundos como a Disney.

Robbie: Ou você tem um jogo diferente que está jogando, certo?

Eric: Certo.

Robbie: No caso deles, em primeiro lugar, eles sabiam que muitas pessoas ficariam. Em segundo lugar, eles removeram o teste gratuito antes de lançar o Hamilton, de modo que você não poderia obtê-lo gratuitamente. Era preciso pagar uma taxa de pelo menos um mês, além dos custos variáveis deles serem muito, muito baixos para cada pessoa adicional que assistia. Não é como se eles estivessem nos enviando algo pelo correio. Isso já tinha gerado o custo. Portanto, é uma situação muito diferente, com muito menos riscos do que a Blue Apron poderia ter.

Eric: A Blue Apron tinha que fazer isso porque parece que talvez eles estivessem pensando que as pessoas não estavam acostumadas a receber refeições dessa forma e talvez estivessem basicamente criando um mercado. Essa foi a razão pela qual isso aconteceu?

Robbie: Acho que isso é o que eles diriam, em parte porque precisavam criar o mercado e em parte porque você falou sobre superar objeções. Eu sempre digo que uma avaliação gratuita é ótima quando o cliente em potencial não entende o seu valor ou não acredita em você. Então, se eu disser que tenho o biscoito mais delicioso do mundo e que é por isso que estou cobrando 10 dólares por biscoito, você pode dizer: "Não acredito que seu biscoito seja melhor do que o biscoito que posso fazer em casa". E eu digo: "Bem, prove-o". E você diz: "Oh, você está certo, Robbie. Esse é um biscoito muito bom. Vou lhe pagar 10 dólares". Eu lhe dou uma pequena amostra para provar.

Ou eu lhe dou a avaliação gratuita porque digo que o sabor é exatamente igual ao de um biscoito, mas também parece asas de borboleta. E você diz: "Não entendo como um biscoito pode parecer asas de borboleta, Robbie. Isso é muito estranho". E então eu digo: "Experimente e você saberá o que quero dizer". Você diz: "Ah, isso é muito interessante". Portanto, se os seus modelos de negócios precisam... ou as pessoas não acreditam ou não entendem, então você provavelmente precisa dar a elas um gostinho, mas também deve se certificar de que o gostinho seja muito, muito pequeno, para que elas continuem famintas. Além disso, se você tiver um custo real para dar uma amostra a alguém, certifique-se de que só está dando amostras a pessoas que têm a capacidade, a disposição e o interesse de pagar, que já estão pré-qualificadas.

Minha opinião pessoal sobre a Blue Apron é que eles não estavam realmente pré-qualificando as pessoas. Na verdade, algumas pessoas estavam visitando todas as empresas de kits de refeição e experimentando tudo. Eles não sabiam exatamente quem era seu melhor cliente e, portanto, não podiam nem mesmo direcioná-lo para um casal jovem que não sabe cozinhar e quer cozinhar junto e aprender, ou para alguém que sabe cozinhar e quer algo mais conveniente, ou para alguém que está de dieta e quer apenas ter ingredientes muito simples em casa. Acho que eles não sabiam qual dessas opções estavam almejando. E, na retaguarda, eles tiveram muitos problemas, acho que com a promessa de manter as pessoas por muito tempo, mas tinham um menu limitado.

E assim, muitas pessoas que conheço se cansaram do cardápio. As receitas são ótimas, mas estão cansadas de comê-las. Ou há esse conceito de culpa de assinatura que se instala quando você não consegue obter o valor pelo que está pagando e a sensação de desperdício é realmente maior do que o custo. Este é um exemplo: no verão passado, um bom amigo da vizinhança veio nadar em casa. Sua esposa e filhos estavam fora da cidade, estávamos nadando e dissemos: "Ei, estamos prestes a colocar algumas coisas na grelha. Você quer ficar para comer um hambúrguer?" E ele disse: "Ah, não posso, porque tenho um kit de refeição na geladeira e ele está prestes a estragar e não quero desperdiçá-lo". E o interessante dessa história é que ele não incorreria em nenhum custo adicional.

Estávamos oferecendo a ele um hambúrguer grátis, portanto, se ele jogasse fora o que tinha na geladeira, de qualquer forma, não teria que desembolsar mais dinheiro. Quero dizer, talvez ele não gostasse de nós e não quisesse sair conosco, mas, supondo que gostasse, estava perdendo um momento divertido com os amigos por causa da culpa de não querer desperdiçar o que já havia comprado. E muitas pessoas falam sobre isso com os kits de refeição que, tipo, eh, você tem tudo na sua geladeira e então seus amigos o convidam para sair e você não pode ir porque tem os kits de refeição.

Eric: É como se você tivesse assumido a responsabilidade de passar por essas coisas.

Robbie: Sim. Um fardo.

Eric: Bem, falamos um pouco sobre o que pode acontecer quando você quebra a promessa eterna quando estávamos falando sobre o Movie Pass. Mas isso também pode ser feito corretamente e há um exemplo em seu livro sobre o Miami Heat. E eu adoro ler isso porque nunca ouvimos falar disso nas notícias ou nos programas diários de entrevistas sobre esportes. Além disso, o modelo de negócios de ingressos para a temporada não é exatamente novo e a lição do estudo de caso deles, no que se refere à construção de relacionamentos, pode ser aplicada a qualquer negócio. Então, você poderia falar um pouco sobre como o Miami Heat aumentou sua receita recorrente por meio da venda de ingressos para a temporada, tanto nos bons quanto nos maus momentos?

Robbie: Sim. Portanto, esse é um problema muito grande para muitos dos negócios que eu chamaria de negócios de sucesso, como o Miami Heat, que em alguns anos vence, em outros não. Em alguns anos, eles têm estrelas realmente carismáticas e amadas. Em outros anos, nem tanto. E o que eles costumam fazer é, quando as coisas estão bem, conseguir muitos assinantes, muitos portadores de ingressos para a temporada. E quando as coisas estão ruins, todos esses assinantes vão embora. Na verdade, eles não são leais à empresa e, por isso, acho que uma das coisas que Kim Stone percebeu foi: "Precisamos tratar nossos melhores membros, nossos melhores fãs como membros".

E ela disse: "Eles vêm pelo nome na parte de trás da camisa, mas queremos que eles fiquem pelo nome na frente da camisa. Queremos que eles sintam uma afinidade e um relacionamento com nosso time, com nosso estádio, com o fato de fazerem parte dessa organização e que não se concentrem tanto na vitória ou na derrota, pois não temos controle sobre isso. Mais concentrados na jornada em que estamos todos juntos, na diversão de sua torcida."

E assim, há toda essa história. Shaquille O'Neal deixou o Heat na temporada 2007/2008 e os ingressos para a temporada despencaram. Então, naquele momento, eles decidiram se tornar mais centrados nos fãs e capacitaram todos os membros da equipe de sucesso do cliente. E eles realmente os tratam como membros da equipe de sucesso do cliente, e não como membros do suporte ao cliente. Eles não esperam até que haja um problema, não são apenas vendedores, são capacitados para fazer o que for preciso para encantar seus membros. Eles oferecem a eles todos os tipos de benefícios especiais que lhes permitem realmente maximizar seu prazer. Portanto, todos nós sabemos que quando vamos a um jogo de basquete ou a qualquer evento, não se trata apenas do entretenimento no campo. O que importa é a dificuldade de estacionar, onde você tem de ir com seus ingressos, a qualidade da comida, se você é bem recebido e se você se sente especial?

Assim, o Heat realmente se concentrou nisso e fez isso quando as coisas não estavam indo muito bem, e o que é interessante notar é que, quando as coisas começaram a ir bem novamente, em 2010, eles contrataram Lebron James e Chris Bosh e se tornaram um candidato ao título, e a demanda voltou a ser alta. Eles não aumentaram seus preços. Um dos aspectos de uma associação é que você quer recompensar seus fãs mais leais. Você quer que seus fãs mais fiéis sintam: "Se eu fizer uma transação para sempre com vocês, não precisarei mais ficar alerta para ter certeza de que estou fazendo o melhor negócio. Você cuidará de mim em troca de minha lealdade e confiança, será confiável e me proporcionará uma ótima experiência de forma contínua."

Portanto, acho que isso é algo que quase todas as empresas podem ter em mente. Muitos setores tratam seus membros mais fiéis como se fossem estúpidos. Já tive muitos clientes em potencial, empresários e executivos que vieram até mim e disseram coisas como: "Ah, nossos assinantes, nossos portadores de ingressos para a temporada, nossos membros, eles nem sequer olham quanto estamos cobrando. Eles simplesmente confiam em nós, então vamos diminuir a barra de chocolate. Eles não percebem. O que eles vão fazer? Vamos fazer com que o jornal tenha menos conteúdo. Não aumentamos seus preços, mas vamos dar aos nossos novos membros um preço mais baixo e continuaremos cobrando um preço mais alto de nossos novos membros porque eles não sabem".

Como a AOL, certo? Lembro-me de que, em algum momento, havia pessoas que ainda pagavam pela conexão discada e pagavam mais do que pela DSL e pela TV a cabo, porque confiavam na AOL, não porque fossem estúpidas, mas porque pensavam: "Bem, a AOL é uma boa empresa. Tenho certeza de que se houvesse algo melhor, eles teriam me transferido para ela". Mas não. E essa é realmente, creio eu, a lição: se você quer ter confiança a longo prazo, precisa merecer confiança a longo prazo.

Eric: O que é muito desafiador, tanto para o mérito quanto para a continuidade, porque você está falando sobre o que aconteceu quando, em 2010, Lebron James e Chris Bosh chegaram e eles não aumentaram seus preços. Agora eles poderiam ter aumentado, certo? E não é apenas uma pessoa na organização que necessariamente dá as ordens. Quero dizer, geralmente há reuniões e você tem que fazer a política do escritório e provavelmente havia pessoas dizendo: "Devemos e não devemos". Portanto, nem sempre é tão simples manter o curso com essas coisas.

Robbie: Não. E você mencionou um ponto muito importante... você estava falando no capítulo 14 e quer se concentrar no longo prazo e não se sacrificar no curto prazo, eles poderiam ter ganhado mais dinheiro no curto prazo. Muitas empresas passam por isso e dizem: "Ei, podemos otimizar agora a receita de curto prazo e podemos atingir nosso número trimestral adicionando essa taxa extra", há uma tentação de otimizar apenas para o curto prazo, e acho que você precisa entender que, se quiser ter um modelo de associação de longo prazo e quiser ter esse tipo de relacionamento de galinha dos ovos de ouro, você precisa ter algum autocontrole. E uma das coisas que notei, e venho fazendo isso há muito tempo, é que muitas empresas de capital fechado e empresas familiares são especialmente boas em assinaturas porque estão pensando no legado.

Eles estão pensando no valor do nosso farelo para a próxima geração. E quando se pensa assim, a ideia de otimizar e fazer algo um pouco complicado para obter receita no curto prazo parece tola. Certo? Por que ele destruiria nossa marca apenas para conseguir um pouco mais de dinheiro em nossos bolsos agora?

Eric: Sim. E há também o desafio da economia de escala. Quero dizer, quando você é uma empresa pequena e pequena o suficiente para que possa conhecer uma certa porcentagem de seus clientes ou ter conversado com eles pessoalmente, isso é uma coisa. Mas se você é uma marca internacional, todos nós provavelmente já experimentamos um serviço horrível com empresas de telefonia ou de TV a cabo, isso é meio notório. Você quase se acostumou a esperar isso. É um desafio totalmente diferente manter um relacionamento autêntico em uma empresa em crescimento, e notei que, apenas com o pequeno crescimento que tive em minha própria empresa, desde os dias de 100 ou menos clientes até lidar com milhares de clientes, é preciso trazer entendimentos e trabalhar com tecnologia e equipes de pessoas e a ideia de que nem tudo está mais na cabeça de uma pessoa.

No início, eu tinha um relacionamento com todo mundo. Então, isso é fácil. É como eu lido com as pessoas. Mas, à medida que tudo cresce e eu não me envolvo tanto pessoalmente, torna-se mais uma cultura e um foco ético da empresa e passa a ser mais uma questão de reuniões e de doutrinar as pessoas que entram na empresa sobre qual é a nossa missão e tudo isso, é muita coisa.

Robbie: É, e acho que você mencionou um ponto interessante sobre a doutrinação. É a doutrinação e também o apoio nos momentos difíceis, como: "Ok, vamos atingir nosso número trimestral ou vamos fazer o que é certo para nossos clientes? E vou dar aos meus funcionários... Sei que posso confiar em mim mesmo para dizer aos clientes: "Sabe de uma coisa? Vou lhe dar uma folga aqui. Sabe de uma coisa? Vou tratá-lo como um membro, porque sei que a recompensa a longo prazo justifica isso, mas será que confio nos membros da minha equipe para tomar essas mesmas decisões ou me preocupo com o fato de que, se eu lhes der muita liberdade, eles não usarão seu discernimento da mesma forma que eu usaria?" Portanto, é preciso ter muita confiança na sua equipe.

Eric: Certo. E é mais ou menos isso que você sabe, na maioria das minhas piores situações de experiência do cliente em que fui atendido, é que estou lidando com alguém que sei que não tem poderes. Basicamente, sou muito bom em honrar meus contratos como cliente e, às vezes, as coisas não dão certo, como: "Ah, um depósito não foi feito antes de uma transação que deveria ter sido realizada. E a cada oito meses, mais ou menos, há um pagamento que não é feito". E eu pensei: "Ok, lidando com uma pessoa, outro ser humano, eles entenderiam isso". Então, você fala ao telefone com uma pessoa, mas ela diz: "Oh, desculpe, não podemos fazer nada sobre isso". Mas você sabe que, como ser humano, ela entende isso e, se tivesse poder, diria: "Ah, sim, sim, totalmente. Eu vejo seu histórico aqui, é óbvio que isso é qualquer coisa".

E o problema da falta de poder é que, em um determinado momento, elas simplesmente adquirem o hábito de nem pensar. Nesse ponto, elas se tornam meio robóticas, porque não há muitas vezes em que você pode sentir o desejo de querer cuidar de alguém, mas não ter o poder de fazer isso. Você tem que preencher o sentimento de querer fazer isso para manter seu emprego.

Robbie: Sim, exatamente. Então, bem dito, e há muitas empresas em que você sabe que a pessoa com quem está lidando desligou sua humanidade porque ela está em conflito demais com a realidade de seu trabalho. E muitas vezes ela diz algo como: "Bem, não sou eu, é a empresa". E você diz: "Do meu ponto de vista, você é a empresa. E está me dizendo isso agora". Então, eles deixam de ser empáticos e simplesmente dizem: "A política da empresa diz que não". E, como você disse, eles perdem a humanidade, e isso não só é uma experiência horrível para o cliente, como também é péssimo para criar lealdade, engajamento, confiança e visitas de retorno. Mas também é muito ruim para reter funcionários, para obter o melhor dos funcionários, porque as pessoas adoram fazer parte de uma missão e adoram sentir que estão capacitadas para cumprir essa promessa. E quando as coisas são consistentes, quando não estão alinhadas, acho que elas desligam sua humanidade ou, se puderem, procuram outra alternativa, um emprego diferente.

Eric: Agora, como sei que as pessoas estarão ouvindo isso e certamente terão ideias sobre: "Ok, quais são as coisas que posso fazer para ver meu produto ou minha oferta mais como o resultado?" Tenho a sensação de que algumas pessoas têm a tendência de exagerar e acham que precisam dar muito, como se subornassem as pessoas para que fiquem com elas. E se colocam em uma posição em que o que estão oferecendo para obter um resultado é insustentável. Você acha que essa é uma possibilidade para as pessoas e, em caso afirmativo, como elas podem evitá-la?

Robbie: Eu sempre digo que, quando você muda para um modelo de assinatura, deve pensar em qual é a promessa que meu cliente gostaria que eu fizesse a ele? Então, em vez de dizer: "Vou lhe vender uma blusa branca". Dizer: "Vou ajudar você a ter uma aparência profissional o tempo todo", certo? E então você diz: "Bem, qual é a melhor maneira de cumprir essa promessa e para quem estou entregando e qual é o preço que posso cobrar para que ambos achemos que há mais valor? Que é um bom valor para nós dois?" Assim, com a Amazon, por exemplo, o Amazon Prime, muitas pessoas que assinam o Amazon Prime nem sabem dizer quanto estão pagando. Elas dizem: "Não sei, 89 dólares por ano? 99 dólares por ano? 79? 100? Não sei. Algo assim. Quero dizer, eu o uso tanto que nunca o cancelaria".

Porque eles estão obtendo muito valor com isso, mas, ao mesmo tempo, você quer ter certeza de que, do lado da empresa, há duas maneiras de ver isso. Mesmo o maior número de usuários ainda é lucrativo para aqueles que usam seu produto de forma mais agressiva ou que o mix de pessoas vai se equilibrar com o tempo, e isso exige que você realmente entenda seu público e como a distribuição do uso vai variar. Assim, por exemplo, com a Netflix, quando eles estavam lançando três DVDs de cada vez, você poderia dizer: "Bem, um novo assinante pode pensar, ok, não vou trabalhar por duas semanas e vou assistir ao máximo de filmes que puder e virá-los o mais rápido possível para que eu possa assistir..."

Talvez eu faça oito inversões e o estado estável seja de talvez três filmes nesse período de tempo. Mas a Netflix sabia que aquela pessoa tinha 80% ou 90% de chance de ficar e que, se ficasse por um mês, ficaria por 30 meses ou o que quer que fosse, e por isso não se importava com esse uso intenso. Mas se você estiver apenas começando e não souber qual será o uso das pessoas e der muito, é muito difícil voltar atrás. O que costumo aconselhar é que, se você estiver preocupado com preços muito baixos, com custos reais e com preços muito baixos para esses custos, comece com um preço mais alto. Ninguém vai ficar bravo se você baixar o preço, certo? Portanto, comece com um preço alto e veja se as pessoas aderem e, à medida que você entender melhor o comportamento delas e estiver mais confiante, poderá baixar o preço.

Eric: Isso faz muito sentido. Na verdade, estou inadvertidamente fazendo um experimento em minha vida neste momento com os negócios. Acabei iniciando um curso on-line sobre como preparar chá no estilo gong fu. E isso surgiu do nada, mas o motivo pelo qual é um experimento é porque a forma como ganho a vida é por meio da minha empresa de software e, portanto, não estou colocando nenhuma expectativa nesse negócio para fazer nada. E, à medida que o faço, percebo como é benéfico não ter expectativas, não ter a pressão, porque percebo que, se ela estivesse presente, várias decisões seriam diferentes em relação à forma como abordo as coisas, porque, originalmente, eu só fazia o curso e pensava: "Ok, vou vender o curso".

Mas depois acabei adquirindo chá e vendendo chá, e então pensei: "Espere um pouco, talvez nem se trate de vender o curso. Talvez se trate de eu ter uma assinatura anual em que eu faço a curadoria do chá para as pessoas e o curso é gratuito. Estou apenas ilustrando como, ao fazer isso de forma orgânica, sem pressão, e interagindo com as pessoas que realmente se envolvem comigo como clientes, o negócio parece estar se resolvendo sozinho e as coisas parecem estar se movendo por conta própria, mas também notei que, se eu fosse pressionado e estivesse tentando atingir determinados números ou obter uma certa quantidade de receita, eu resistiria a essas mensagens.

Robbie: Sim, é muito interessante. Então, há algumas ideias que me vêm à mente. Uma delas é que quando se está lançando qualquer tipo de nova iniciativa, qualquer tipo de associação, digamos. É muito importante dizer: "Por que estou fazendo isso e quais são meus objetivos". No seu caso, talvez você tenha dito: "Bem, meus objetivos são: quero compartilhar esse conhecimento que tenho e que tem sido muito valioso para mim". Ou talvez você esteja dizendo: "Ei, egoisticamente, quero conhecer outras pessoas que pensam da mesma forma, então vou divulgar isso como uma forma de criar uma comunidade que será valiosa para mim". Ou você diz: "Tenho um longo tempo de espera e, eventualmente, preciso ganhar dinheiro com isso, mas não preciso ganhar dinheiro imediatamente. No momento, estou apenas aprendendo e verei onde isso vai dar". Isso é mais para os empreendedores que estão ouvindo, pois entender qual deles você é terá um grande impacto sobre a flexibilidade que você tem para criar algo realmente poderoso.

Eric: Acho que há mais do que isso. Acho que essa declaração é muito profunda.

Robbie: Obrigado. Eu estava ouvindo você e estava pensando sobre isso como, bem, algumas pessoas dizem: "É isso, vou criar um negócio de chá e, se não der dinheiro, terei de voltar e arrumar outro emprego porque não vou conseguir pagar minha hipoteca". E algumas dessas pessoas ainda conseguem criar algo realmente valioso, porque esse tipo de mentalidade, o que é ótimo sobre essa mentalidade é que você está 100% focado em fornecer valor, certo? Porque você pensa: "Tenho de ter algo pelo qual valha a pena pagar". E assim, você aprende muito rapidamente pelo que as pessoas estão dispostas a pagar. E, como você observou, há riscos diferentes, porque o risco para aquele cara é que ele pode fazer algo que é... não quero dizer antiético, mas orientado para o curto prazo.

"Vou lhe vender algo, vou exagerar nas vendas e não cumprir o prometido, porque assim que tiver seu dinheiro, poderei pagar minha hipoteca." Mas, por outro lado, esperamos que eles sejam sábios o suficiente para saber que estão tentando construir algo sustentável. Enquanto no seu caso você diz: "Bem, talvez eu nunca precise do dinheiro porque tenho um emprego", talvez você nunca leve sua associação a sério a ponto de valer a pena pagar por ela.

Eric: Sim, isso é um risco, sim.

Robbie: Você fez isso, certo? Você fez isso porque tem aquela mente de empresário por trás e pensa: "Ok, estou oferecendo isso ou tenho um preço baixo, mas estou percebendo que as pessoas estão ficando mais interessadas no que eu tenho. E elas estão pedindo mais e estão me orientando a construir esse negócio". E assim, você estava ouvindo isso e tenho certeza de que, provavelmente, foi o seu espírito empreendedor inato que o fez ouvir isso e segui-lo de forma intuitiva.

Eric: Sim, não sei ao certo o que é, mas penso no início de como o MemberMouse começou também e não sei se é um espírito empreendedor ou o que é, mas percebi que as coisas que acabo fazendo têm muita resistência no início. Antes de começar o MemberMouse, eu estava convencido de que não queria abrir uma empresa de software. Antes de fazer essa coisa do chá, eu estava convencido de que não queria lidar com uma empresa que tivesse que lidar com atendimento físico. E assim, muitos outros exemplos também saíram do mercado. Portanto, não tenho certeza do que é exatamente o espírito empreendedor. Talvez seja o que me permite superar as resistências.

Robbie: Sim, oh, isso é interessante. É interessante explorar o que o... Quero dizer, isso está ficando muito, não sei, espiritual/psicológico, mas meio que remete a essa ideia de realmente saber o que você está fazendo e ouvir para dizer: "Do que tenho medo ou com o que estou preocupado?" Meu marido ri de mim porque eu conto a ele minhas preocupações e, enquanto conto, percebo o que realmente está acontecendo. Ele diz: "Sou tão brilhante, certo? Tudo o que você precisa fazer é falar comigo. Eu nem preciso responder".

Eric: Mas é interessante. Dizemos: "Ah, estamos ficando espirituais". Ou poderíamos dizer isso. Mas o que acontece é que os processos da maneira de decompor algo são os mesmos quando você está fazendo isso na sala de reuniões de uma empresa da Fortune 100, você está passando pelo mesmo processo, mas sua terminologia, a linguagem que você usa é diferente, a maneira como você apresenta isso ao público é diferente. Talvez naquela situação você precisasse de uma apresentação em PowerPoint, enquanto nesta situação você pode simplesmente conversar. É interessante porque acho que há semelhanças sobre como as soluções surgem nesse processo, até mesmo sobre o que estávamos falando no início, sobre encontrar o resultado, apresentar o resultado e não o produto. Esse é um processo de introspecção, você precisa analisar as coisas, e isso pode ser um processo espiritual para uma pessoa ou, para uma empresa, pode ser um tipo diferente de processo formal com cronogramas e gerenciamento de projetos. Mas, em última análise, você está tentando chegar ao mesmo lugar.

Robbie: Sim, isso é verdade.

Eric: Então, ao encerrarmos, o que você acha que os empreendedores e proprietários de empresas on-line podem aprender com isso e que conselho você daria a eles?

Robbie: Acho que o maior conselho que tenho é que, se você se concentrar em resolver um problema contínuo ou atingir um objetivo contínuo para seus clientes e souber quem são esses clientes, o que eles estão tentando fazer e otimizar sua oferta para se alinhar melhor com a jornada deles. Você encontrará tantas maneiras de agregar valor a eles que não poderá deixar de ser bem-sucedido.

Eric: Isso parece ótimo. E, com certeza, recomendo enfaticamente que as pessoas que se identificaram com esta conversa peguem um exemplar do seu livro, pois estamos apenas começando. Quero dizer, dei uma dica de alguns dos estudos de caso e exemplos que você aborda no livro, mas há muito mais lá. Quanto aos estudos de caso, fico feliz por termos conversado sobre vários deles, alguns estavam no livro, outros não, porque há muitas lições a serem aprendidas ao ver como outras situações se desenrolaram para outras organizações e pessoas. E acho que esse é um dos verdadeiros valores do material apresentado no livro.

Robbie: Sim, obrigado. Em meus dois livros, tentei realmente incluir muitos estudos de caso e muitos tipos diferentes de organizações, desde o solopreneur, especialista no assunto, até empresas de software nativas digitais e empresas de conteúdo digital, passando por empresas realmente tradicionais, organizações sem fins lucrativos, associações e grandes empresas públicas, porque, por duas razões, eu queria mostrar como essa abordagem é aplicável a praticamente qualquer organização. E também porque há muita coisa boa que você pode obter ao observar organizações em espaços realmente diferentes. Você simplesmente obtém essas ideias que, de outra forma, não teria conectado os pontos, e olhar para seus concorrentes mais próximos não costuma ser, eu diria até, a melhor maneira de dar um salto adiante.

Eric: Sim, eu concordo com isso. E então, onde nossos ouvintes podem saber mais sobre você e seu livro?

Robbie: Eles podem acessar robbiekellmanbaxter.com, que é o meu site. Há muitos brindes. Se acessarem o site robbiekellmanbaxter.com/audience, terão acesso a alguns brindes, como um capítulo gratuito do livro, o manifesto de associação e alguns slides visuais do processo que podem ser baixados. E você pode encontrar os livros Membership Economy e The Forever Transaction em praticamente qualquer lugar que venda livros.

Eric: Ótimo. E, para as pessoas que estiverem ouvindo o programa na estrada, não se preocupem em sofrer um acidente ou anotar tudo, colocaremos tudo isso nas notas do programa. Então, muito obrigado, Robbie, por se juntar a mim novamente. Foi muito bom voltar a falar com você.

Robbie: Oh, foi um verdadeiro prazer!

OUTRO:

Muito obrigado por ouvir todo esse episódio de nosso podcast.

Espero sinceramente que você tenha gostado da minha conversa com Robbie e esteja animado para colocar em prática o que aprendeu em seu próprio negócio.

Gostaria de estender minha gratidão a Robbie por voltar ao programa e compartilhar tão livremente seus anos de experiência.

Para obter links para todos os recursos que mencionamos neste episódio, você pode acessar SubscriptionEntrepreneur.com/157.

Lá você também encontrará as notas completas do programa e uma transcrição da nossa conversa que pode ser baixada. 

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Temos uma biblioteca crescente de episódios envolventes e muitos outros estão por vir.

Obrigado por estar aqui e nos vemos na próxima vez!