Wie Sie mit Ihren Mitgliedern eine dauerhafte Beziehung aufbauen können, mit Robbie Kellman Baxter

Eric: Willkommen in der Sendung, Robbie.

Robbie: Vielen Dank für die Einladung.

Eric: Ja, es ist mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass Sie wieder hier sind. Sie und ich haben im April 2019 miteinander gesprochen, als wir damals eine Folge gemacht haben. Ich möchte Ihnen gratulieren, denn Ihr Buch, über das wir bei unserem letzten Interview sprachen, war in Arbeit und dieses Buch, Die ewige Transaktion: Wie Sie ein Abonnementmodell aufbauen, das so überzeugend ist, dass Ihre Kunden es nie wieder verlassen wollenDas Buch kam im April dieses Jahres heraus. Ich erinnere mich, als wir uns das letzte Mal unterhielten, kam unter anderem der Stress auf, nicht zu wissen, ob es fertig wird, das Hin und Her mit dem Verleger, und es ist einfach interessant, dass wir jetzt die Perspektive haben, zurückzublicken und es tatsächlich passiert ist. Wie hat sich das alles entwickelt, der Rest des Prozesses?

Robbie: Ja, es ist so lustig, denn ich glaube, der April letzten Jahres war der Höhepunkt des Stresses, als ich wirklich versuchte, herauszufinden, wie ich das Buch zusammenstellen sollte, und ich strukturierte es um und versuchte herauszufinden, wie ich es am sinnvollsten zusammenstellen könnte und wie ich etwas finden könnte, das eigenständig ist, sich aber auch nicht mit dem ersten Buch wiederholt. Ich glaube, das war ein Moment, in dem der Stress am größten war. Am Ende fügte sich alles zusammen, und ich denke, das ist ein wichtiger Teil des Schreibprozesses. Kurz vor der Dämmerung ist es am dunkelsten, könnte man sagen.

Eric: Das stimmt. Ich habe noch nie ein Buch geschrieben oder den Prozess des Publizierens durchlaufen, aber Sie haben davon gesprochen, wie Sie die Dinge in Bewegung gesetzt haben. Wie groß ist der Anteil des Schreibens am Prozess und wie groß ist der Anteil des Lektorats und der Feinheiten der Veröffentlichung?

Robbie: Das ist eine wirklich gute Frage. Ich habe das Gefühl, dass das eigentliche Schreiben nur einen kleinen Teil des Schreibens eines Sachbuchs ausmacht. Ein großer Teil davon ist Recherche, ein großer Teil ist strukturell. Es gibt also einen Teil, bei dem man sich fragt: "Wie wird das Buch sein? Was ist der Handlungsbogen, der erzählerische Bogen, wie werde ich es strukturieren?" Dann gibt es die ganze Recherche, um die Informationen zu bekommen, die man in das Buch packen will, dann gibt es das Schreiben, bei dem man es auf Papier oder digital niederschreibt, und dann gibt es den redaktionellen Prozess, bei dem man es bereinigt und die Kanten glättet. Ich habe das Buch durch 10 oder 15 verschiedene Brillengläser betrachtet, um nach allem zu suchen, was überflüssig ist, was nicht passt, was keinen Sinn ergibt.

Und das hat zum Ende hin einen großen Teil der Zeit in Anspruch genommen. Der eigentliche Teil, an den die Leute denken, wenn sie ein Buch schreiben, nämlich das stille Sitzen am Schreibtisch und das Tippen, ist also ein ziemlich kleiner Teil. Und dann ist da noch der ganze Versuch, es an einen Verlag zu verkaufen und es zu vermarkten, nachdem das Buch fertig ist. Das eigentliche Schreiben ist also nur ein sehr kleiner Teil des Prozesses eines Geschäftsbuches.

Eric: Die Romantisierung der Sache. Wahrscheinlich tun wir das bei vielen Dingen, und ich denke, auf einige dieser Dinge werden wir in unserem heutigen Vortrag eingehen, denn wir werden viel über Abo-Geschäfte sprechen, und die Leute halten sie durchweg für eine großartige Idee, so wie viele Leute denken: "Oh, es wäre eine großartige Idee für mich, ein Buch zu schreiben. Ich würde gerne ein Buch schreiben." Und dann stellen sie sich irgendeine romantische Idee vor, die sie haben, aber es steckt viel mehr dahinter. Darauf werden wir auf jeden Fall noch eingehen. Ich bin in unserem Gespräch irgendwie vorgesprungen, weil ich mich nach dieser Zeit einfach wieder mit Ihnen verbunden habe. Aber für die Leute, die unsere erste gemeinsame Folge noch nicht gehört haben, können wir ihnen einen kurzen Einblick geben, wer Sie sind, Ihren Hintergrund und was Sie tun?

Robbie: Sicher, ich bin Experte für Mitgliedschaftsmodelle und Abonnementpreise. Und ich konzentriere mich seit fast 20 Jahren auf diesen Bereich, angefangen mit... ich will nicht sagen, dass es Zufall war, aber als ich mit meinem zweiten Kind in Mutterschaftsurlaub war, wurde ich entlassen. Sie ist jetzt 19 Jahre alt, und ich beschloss, Beraterin zu werden und mehr Kontrolle über mein eigenes Leben und meine eigene Karriere zu haben, und anfangs war ich nur eine Generalistin, eine Strategieberaterin mit Schwerpunkt Technik und Marketing. Aber ich wusste, dass ich ein Spezialgebiet finden musste. Und mein fünfter Kunde war Netflix, und ich verliebte mich in ihr Geschäftsmodell. Und während ich mich in dieses Geschäftsmodell verliebte, taten das auch viele andere Leute. Und ich bekam immer mehr Anfragen, anderen Unternehmen und Unternehmern dabei zu helfen, so zu werden wie Netflix. Ich fing an, das Modell zu analysieren und herauszufinden, welche Teile in vielen Unternehmen gleich sind und was in verschiedenen Branchen einzigartig ist. Und seitdem habe ich nicht mehr zurückgeblickt.

Seitdem habe ich zwei Bücher geschrieben, auf die Sie Bezug genommen haben: The Forever Transaction, das im vergangenen April erschienen ist. Und dessen Vorgänger, The Membership Economy, das im März 2015 erschien, in dem ich wirklich nur einen Pflock in den Boden steckte und sagte: "Mitgliedschaft ist ein massiver, massiver Trend, der praktisch jede Branche, jedes Unternehmen, jede Organisation positiv beeinflussen kann, und hier ist, warum Sie es für Ihre Organisation in Betracht ziehen sollten." Das ist es, was ich in den letzten Jahren getan habe.

Eric: Ja. In unserem ersten Gespräch haben wir uns sehr auf den Inhalt des Buches konzentriert, und es war sehr hilfreich für mich. Wir haben viel über die Preisgestaltung gesprochen, und ich halte mehrmals im Monat Live-Sessions für meine Kunden. Und wie nicht anders zu erwarten, fragen die Leute oft nach der Preisgestaltung, wie ich die Dinge bewerte usw. Und jedes Mal, wenn das passiert, bin ich so dankbar, dass ich dieses Gespräch, das wir hatten, aufgezeichnet habe, denn jedes Mal, wenn mich jemand danach fragt, sage ich: "Das ist ein wichtiges Thema. Hört euch das an."

Robbie: Oh, wow.

Eric: Ich bin also wirklich dankbar, dass ich diese Ressource habe. Also, wenn die Leute, die jetzt zuhören, auch daran interessiert sind, mehr über Ihre Gedanken zur Mitgliedschaft und Preisgestaltung zu erfahren, sollten sie sich auf jeden Fall die Episode anhören und das Buch kaufen, um mehr in die Tiefe zu gehen. Als wir uns das erste Mal unterhielten, sprachen wir über die Preisgestaltung bei Mitgliedschaften, und ein Teil davon betraf die Frage, wie jemand erkennen kann, ob seine Geschäftsidee tatsächlich für das Modell der wiederkehrenden Einnahmen geeignet ist oder nicht. Damals sagten Sie, dass das Preismodell für Mitgliedschaften oder Abonnements am besten für Unternehmen geeignet ist, die ihren Kunden ein dauerhaftes Versprechen geben können, das eine dauerhafte Herausforderung darstellt. Und in diesem Zusammenhang haben Sie angekündigt, dass dies das Hauptthema des Buches sein wird, das im April erschienen ist. Ich würde also gerne tiefer in die Idee dieser ewigen Transaktionen eintauchen. Können Sie definieren, was das ist, und ein paar Beispiele von Unternehmen nennen, die dieses Konzept verkörpern?

Robbie: Ja. Eine dauerhafte Transaktion ist die Beziehung, die Sie mit bestimmten Kunden haben, bei der sie tatsächlich ihren Verbraucherhut ablegen und einen Mitgliederhut aufsetzen und aufhören, nach Alternativen zu suchen. Und sie sagen sich: "Dieser Organisation oder diesem Unternehmen werde ich vertrauen, dass sie mein Problem lösen oder mir helfen, mein Ziel auf Dauer zu erreichen. Amazon zum Beispiel verspricht uns, dass es der einfachste Weg ist, das zu kaufen, was wir wollen. Vor 20 oder 30 Jahren waren das nur Bücher, und dann kam Amazon Prime auf den Markt, das einen der größten Stressfaktoren beim Einkaufen über E-Commerce-Websites beseitigte, nämlich die Versandkosten, und so wurde Amazon zu einem Anbieter nicht nur von Büchern, sondern von allem. 

Nicht nur allein, sondern auch über ihre Einzelhandelspartner, und sie haben immer mehr Wert hinzugefügt und es immer einfacher gemacht, bis wir uns einen Scherz erlaubt haben: Eines Tages denken Sie an etwas, das Sie gerne hätten, und es erscheint in Ihrer Hand oder in Ihrem Schrank. Und dann wirst du sagen: "Das habe ich nicht gemeint." Und es wird verschwinden. Und sie sind noch nicht ganz so weit, aber sie sind sehr nahe dran, dieses Problem wirklich dauerhaft zu lösen, und viele, viele Leute gehen zuerst oder ausschließlich zu Amazon, wenn sie einkaufen wollen.

Eric: Vor allem in Anbetracht der derzeitigen Situation in der Welt. Ich meine, es kehrt ein wenig zur Normalität zurück, aber als man nirgendwo hingehen konnte, hat Amazon... und andere Unternehmen wie dieses, bei denen man eine Lieferung an die Haustür bekommen konnte, wirklich von der Situation profitiert.

Robbie: Ja. Und was für mich wirklich interessant war, ist, dass Unternehmen, die ihre Kunden wie Mitglieder behandeln und vor allem solche, die eine digitale Verbindung haben, sich als die widerstandsfähigsten erwiesen haben und in dieser COVID-Zeit am besten reagiert haben.

Eric: Jawohl. Einige andere Unternehmen, die Sie in Ihrem Buch erwähnen, sind den Leuten vielleicht nicht so vertraut oder es ist nicht so offensichtlich, warum wir sie betrachten und sagen: "Oh, sie fallen in diese Situation, in der Kunden eher wie Mitglieder sind." Einige davon sind OralB, K&L Wines und Fit, Fab, Fun. Können Sie ein oder zwei dieser Unternehmen herausgreifen und uns ein wenig erklären, wie sie in dieses Konzept der so genannten "Forever Transaction" fallen?

Robbie: Ja, also OralB, die Zahnbürstenfirma, ich habe eine elektrische Zahnbürste von OralB, man kann in der Zahnbürstenbranche oder in der Mundgesundheitsbranche tätig sein. Das ewige Versprechen, das ich mir wünsche, und ich denke, viele Menschen wünschen sich nicht nur eine Zahnbürste oder eine tolle Zahnbürste, sondern einen gesunden Mund. OralB hat vor kurzem damit begonnen, eine App in die Zahnbürste zu integrieren, mit der man verfolgen kann, wie lange man täglich putzt und ob man, sagen wir mal, die eine oder die andere Seite des Mundes bevorzugt oder ob man zu stark putzt oder bestimmte Teile des Zahns nicht trifft, und die einem Feedback gibt. Und es wird Ihnen auch sagen, wann Sie einen neuen Bürstenkopf brauchen. Aber das Ziel ist, das ewige Versprechen ist, mir zu helfen, gesund zu sein. Hilf mir, einen gesunden Mund zu haben.

Es geht nicht darum, mir eine gute Zahnbürste zu geben. Und viele Unternehmen konzentrieren sich sehr auf ihr Produkt, anstatt sich auf das Ergebnis zu konzentrieren, das sie ihren Kunden liefern. Und je besser Sie die Art und Weise, wie Sie Ihren Wert verpacken, auf das Ziel Ihres Kunden abstimmen können, desto wahrscheinlicher ist es, dass Ihr Kunde Ihnen langfristig vertraut, und ich denke, das ist es, was wir alle als Unternehmer wollen: Der Kunde kommt und bleibt, er vertraut Ihnen und bevorzugt Sie, und das maximiert natürlich den Lifetime Customer Value. Aber es ermöglicht Ihnen auch, Ihr Angebot weiterzuentwickeln, um im Laufe der Zeit relevant zu bleiben.

Eric: Leichter gesagt als getan, oder? Denn im Grunde genommen haben wir alle eine Vision, viele von uns fühlen sich manchmal wie Erfinder und haben eine Idee für ein Produkt, und dann arbeiten wir wirklich hart daran, dieses Produkt herzustellen. Und dann hoffen wir, dass es so ist wie bei "Feld der Träume", wo man es baut und die Leute kommen werden. Das passiert aber normalerweise nicht. Es geht also um das Produkt, aber auch um die Frage: "Okay, Sie haben das Produkt, das ist ein grundlegender Schritt. Aber was noch wichtiger ist: Wie passt dieses Produkt in das Leben eines Menschen? Wie kann es ein Ergebnis beeinflussen? Wie kann man mit diesem Produkt als Eckpfeiler eine Beziehung aufbauen?" Und in dem Beispiel, das Sie über OralB, die Entwicklung einer App und andere Dinge dieser Art gegeben haben, scheint es, als bräuchten Sie Berater, um den besten Ansatz zu finden: "Wie können wir diesen Prozess angehen und herausfinden, was die wichtigste Beziehung ist, die wir mit unseren Kunden aufbauen können?"

Robbie: Ja, das stimmt. Ich bin Berater und helfe Unternehmern gerne bei ihren Mitgliedschafts- und Abonnementmodellen, aber Sie brauchen keinen Berater. Ich denke, es ist eigentlich ziemlich einfach. Was Sie tun müssen, vor allem, wenn Sie ein bestehendes Unternehmen sind und bereits Kunden haben, ist zu versuchen, sich in deren Lage zu versetzen und zu fragen: "Welches Ziel hatte der Kunde? Das größere Ziel, das ihn dazu gebracht hat, überhaupt zu mir zu kommen oder mein Produkt zu kaufen?" Und hier kommt man zu einer gewissen Segmentierung, denn unterschiedliche Menschen kommen aus unterschiedlichen Gründen zu Ihnen. Hier also ein Beispiel. Ich habe in der Fahrradindustrie mit der BPSA, dem Verband der Fahrradhersteller, gearbeitet. Wir haben uns mit der Zukunft des Fahrradverkaufs befasst. Und wenn man sich anschaut, wer ein Fahrrad kauft, dann werden die meisten Fahrräder an - ich weiß nicht, ob das immer noch so ist - weiße Männer zwischen, ich glaube, 40 und 65 Jahren verkauft, die im Allgemeinen mehrere, sehr, sehr spezielle Fahrräder haben.

"Das ist mein Fahrrad für die Straße. Hier ist mein Fahrrad für Dirtbiking. Hier ist mein Fahrrad für alle anderen... Regentage und Sonnentage, und hier sind all die verschiedenen Räder, die ich benutze, und ich tausche sie aus." Nun gibt es ein paar Probleme. Eines davon ist, dass ein Wachstumsbereich die Leute waren, die Fahrräder als Transportmittel nutzten und nun eine ganz andere Art von Fahrrad haben wollen. Auch Leute, die Fahrräder für Familienausflüge wollen. Mütter, die Fahrräder für ihre Kinder wollen. Und man fängt an, sich diese verschiedenen Gruppen anzuschauen und zu überlegen, warum sie so unterschiedlich sind und welche Art von Fahrrad man bauen würde, aber auch, was man um sie herum bauen würde. Helfen Sie ihnen, Radrennen und Radwettbewerbe zu finden, oder helfen Sie ihnen, ihr Rad am Wochenende zu genießen und Zeit mit der Familie zu verbringen? Welche Art von Karten werden Sie ihnen zur Verfügung stellen, welche Art von Reparaturkursen werden Sie ihnen anbieten? Es hängt wirklich davon ab, für wen Sie optimieren und welches Versprechen Sie geben.

Eric: Und während Sie darüber sprachen, kamen mir Bilder von Produktkatalogen in den Sinn, die manchmal kitschig wirken, weil man sich denkt: "Okay, die machen all diese Dinge auf dem Bild." Sie sprechen von der Mutter, die das Fahrrad für ihre Kinder haben möchte, also stelle ich mir diese Wohngegend mit einem Hund vor, der neben dem Fahrrad herläuft, und die Kinder im vorderen Korb. Aber dieses Bild ist im Wesentlichen das, worüber du sprichst: Was ist das Bild, wenn du es dir vorstellst, was ist das Bild, was ist das Marketingbild, das du siehst, das es jemandem verkaufen kann?

Robbie: Ja. Und zwar nicht nur für heute, sondern für die absehbare Zukunft. Wenn Sie also darüber nachdenken, was Sie hinzufügen würden, sagen wir mal, für eine Mutter mit drei Kindern, möchten Sie vielleicht Fahrradsicherheitskurse. Sie möchten vielleicht Ständer, Klingeln und Körbe. Der Fahrradenthusiast, der Hobbybastler in den 50ern hingegen möchte all diese Dinge vielleicht nicht, weil sie das Fahrrad aus dem Gleichgewicht bringen, und er möchte lernen, wie er das Fahrrad selbst reparieren kann, denn das ist Teil des Spaßes, während die Mutter vielleicht sagt: "Weißt du was? Ich möchte einfach nur in der Lage sein, das Fahrrad abzugeben, wenn etwas mit dem Fahrrad schief geht. Oder noch besser, ich möchte, dass jemand zu mir nach Hause kommt und es einfach repariert, denn das gehört für mich nicht zum Spaß. Der Spaß für mich ist, dass meine Kinder alle zur Schule kommen können und ich mich nicht darum kümmern muss."

Das bringt Sie dazu, darüber nachzudenken, was das nächste Angebot ist und wie wir vielleicht sogar einen bleibenden Wert verpacken können, z. B. für die Mutter: "Sie kaufen das Fahrrad, aber wenn es kaputt geht, reparieren wir es für immer und ewig." Oder: "Wir werden auch Sicherheitskurse anbieten, die in Ihrer Mitgliedschaft bei uns enthalten sind, und wir werden Fitnessfahrten für Ihre Kinder anbieten." Und dann sehen Sie, in welche Richtung Sie diese Beziehung ausbauen können, um damit weiterhin Einnahmen zu erzielen.

Eric: Richtig. Es ist wie bei den Verkaufsbriefen, den Verkaufsbriefen der alten Schule auf Websites, wo man schreibt, um mit den Einwänden der Leute umzugehen. Und in diesem Fall werden die Dinge, über die Sie sprechen, mit den Einwänden der Leute umgehen, aber Sie schaffen eine Art greifbareren, höher wahrgenommenen Wert oder ein Angebot darum herum. Sei es ein Kurs, sei es eine App, wie im Fall von OralB, oder etwas Ähnliches. Und für diese großen Unternehmen ist das, glaube ich, der Punkt, an dem die Messlatte liegt. Wir als Verbraucher erwarten das mittlerweile.

Robbie: Ja. Es geht nicht nur um das Verkaufsgespräch, wie beim Verkäufer, es geht nicht nur um den Hauptnutzen, der den Verkauf im Moment der Transaktion antreibt. Es sind die Vorteile, die die Person binden und ihre Beziehung zur Marke im Laufe der Zeit vertiefen. Es mag also eine Funktion geben, die Sie dazu bringt, das Fahrrad zu kaufen, aber was ist die Funktion, die Sie dazu bringt, wiederzukommen und weiterhin Geld für dieses Unternehmen auszugeben? Und genau das ist das Geheimnis, wenn man eine dauerhafte Beziehung aufbauen will: Man muss einen dauerhaften Wert bieten. Und es wird immer wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, die nicht im Moment der Transaktion endet, sondern im Moment der Transaktion beginnt.

Eric: Ja, das ist wirklich gut. Und wissen Sie, was wirklich toll an Ihrem Buch ist, ist, dass es diese Weisheit und Strategien und Hilfsmittel für Solopreneure, aber auch für Fortune-100-Unternehmen enthält, weil Sie Erfahrung in der Arbeit mit diesen Menschen in vielen verschiedenen Bereichen haben. Für die Zielgruppe, die diesen Podcast hört, ist das Kapitel Ihres Buches, das meiner Meinung nach am besten geeignet ist, Kapitel 14 mit dem Titel Forever is a Long Time, Don't Take Shortcuts. Ich mag dieses Kapitel besonders, weil es wirklich zeigt, wie Unternehmen die ewigen Versprechen, die sie ihren Mitgliedern geben, entweder einhalten oder brechen können, und der Schwerpunkt liegt wirklich auf der Aufrechterhaltung einer langfristigen Vision sowohl in guten als auch in schlechten Zeiten des Unternehmens. Ein Beispiel für ein Unternehmen, das sein ewiges Versprechen gebrochen hat, war Movie Pass. Ich habe mich gefragt, ob Sie etwas darüber erzählen könnten und welche Konsequenzen das hatte?

Robbie: Ja, Movie Pass kam mit einem ewigen Versprechen auf den Markt, das fast zu schön war, um wahr zu sein, oder? Ich glaube, es ging um 10 Dollar pro Monat, mit dem man so viele Filme sehen kann, wie man will, überall, jeden Film, und jeder hat das mal durchgerechnet. Wir haben alle im Kopf gerechnet und gesagt: "Das ist doch lächerlich. Aber klar, warum nicht? Das ist erstaunlich." Es ist interessant, wie schnell man ein Angebot macht, und wie schnell die Leute das als Versprechen akzeptieren: "Okay, toll. Das ist das, was sie mir für immer anbieten." Das Risiko einer Mitgliedschaft besteht darin, dass der Kunde bei einem solchen Versprechen davon ausgeht, dass er sich nicht darum kümmern muss. Und was mit Movie Pass passiert ist, ist, dass sie das Modell geändert haben. Sie haben das Angebot viel weniger großzügig gestaltet und den Preis erhöht. Und das war gar nicht so schlimm, sondern viel schlechter als das ursprüngliche Angebot, und die Leute fühlten sich betrogen. Sie haben einen großen Prozentsatz ihrer Abonnenten verloren.

In der Zwischenzeit haben Unternehmen wie AMC Theaters ihr eigenes Abonnementmodell entwickelt und hatten bereits eine sehr treue Kundschaft. Ich glaube, der Grund, warum der Kinopass anfangs so günstig war, war, dass sie dachten, sie könnten die gesammelten Daten nutzen, um die Daten über die Vorlieben der Kinobesucher zu verkaufen, welche Filme sie gesehen haben, wie lange sie gesessen haben, welches Popcorn sie gekauft haben und alle möglichen anderen Dinge, die sie zu verfolgen hofften. Aber sie sind nie an diesen Punkt gelangt. Für ein so ehrgeiziges Modell, bei dem man erst dann richtig Geld verdienen kann, wenn man diesen riesigen Haufen an Daten hat, muss man schon sehr tief in die Tasche greifen, um das durchzuhalten. Und sie hatten einfach nicht die Ressourcen, um diese Strategie zu verfolgen, und sie hatten nicht die Preisgestaltung, um ein profitables Geschäft als eigenständiges Unternehmen zu betreiben, also fühlten sie sich einfach auseinandergerissen.

Eric: Das macht Sinn. Während Sie von ihrer Geschichte erzählten, kam mir Groupon in den Sinn. Und ich weiß nicht genau, warum. Ich erinnere mich nur daran, dass ich einige Geschichten von Geschäftsinhabern gehört habe, die sagten: "Die Leute, die wegen Groupon kommen, sind einfach ein Albtraum." Es gibt ein Versprechen, das der Groupon-Kunde erwartet, und wenn sie dann im Geschäft auftauchen, haben die Geschäftsinhaber ein anderes Gefühl dabei.

Robbie: Ja, ich glaube, das Problem mit Groupon ist, und das gilt vor allem für das Abo-Geschäft, dass, wenn man über Groupon einen neuen Abonnenten bekommt, der sagt: "Ich bekomme... normalerweise 10 Dollar pro Monat, aber ich bekomme die ersten drei Monate für $1,50", dann ist das ein anderes Versprechen, oder? Es ist ein Versprechen, das auf $1,50 basiert. Um noch einmal auf die Movie-Pass-Option zurückzukommen. Wenn Sie mir beibringen, dass das Angebot von Movie Pass 10 Dollar pro Monat wert ist, und Sie es dann auf 15 Dollar erhöhen und dann kürzen, dann werde ich so verankert sein. Wenn ich über Groupon reinkomme, wo es billiger ist als das, was ich letztendlich bezahlen werde, dann bin ich dort verankert. Ich bin also nicht die richtige Art von Kunde. Und Netflix hat etwas wirklich Geniales und unglaublich diszipliniertes getan: Sie haben neue Abonnenten nie mit einem wahnsinnig großzügigen Angebot eingeladen.

Es war immer derselbe kostenlose Test, dieselbe Dauer, derselbe Preis. Wir zahlen alle den gleichen Betrag für den gleichen Wert. Und wenn Sie es für einen Dollar pro Monat bekommen und ich 20 Dollar pro Monat zahle, haben wir sehr unterschiedliche Wertprofile, was wir bereit sind zu tun. Wenn Sie also sagen: "Für den Preis, den sie verlangen, ist es mir das nicht wert", ist das in Ordnung, denn jeder, der dort ist, ist aus den gleichen Gründen dort. Sie wissen also genau, wer ihr Kunde ist, sie wissen genau, wie sich ihr Kunde verhalten wird, sie wissen genau, welche Kosten dieser Kunde für sie verursachen wird. So können sie mit viel mehr Vertrauen in die Zukunft investieren, und ihre Investoren sind viel zuversichtlicher, was den Wert jedes neuen Kunden angeht, der durch die Vordertür kommt.

Eric: Und ich glaube, die Erfahrung war, dass Groupon das Gegenteil der ewigen Transaktion förderte. Es wurde keine Beziehung aufgebaut. Es war, als ob die Art von Person, die nach Groupons suchte, nur darauf aus war, Angebote zu bekommen, unabhängig davon, ob sie sich überhaupt für das Produkt interessierte, das sie bekommen würde. Für den Geschäftsinhaber war es fast wie eine Energieverschwendung auf zwei Seiten der Medaille, weil sie mit dieser Sache ankamen, für die sie weniger zahlten als alle anderen. Sie brauchten ihre Energie, aber dann kamen sie nicht wieder.

Robbie: Ja, genau. Es war die falsche Person. Es war jemand, der wegen des hohen Rabatts kam und wahrscheinlich nicht die Absicht hatte, zu bleiben. Und bei den Abonnements ist das Wichtigste, wenn ich sie durch die Vordertür hereinbringe, wie lange werden sie bleiben?

Eric: Ja. Und mit der Movie-Pass-Sache kam auch die Strategie auf, am vorderen Ende Geld zu verlieren, was sie wirklich anstrebten. Sie waren ganz am einen Ende des Spektrums angelangt. Aber mit einem Abonnementmodell ist es doch in Ordnung, das zu tun, oder? Es ist in Ordnung, auf intelligente und effektivere Weise zu sagen: "Okay, es kostet mich so viel, einen Kunden zu gewinnen. Ich weiß, dass mein Onboarding so ist und dass mein Beziehungsaufbau so ist, dass diese Person wahrscheinlich so lange bei mir bleiben wird. Also bin ich bereit, mit dieser Person ein paar Monate lang rote Zahlen zu schreiben, bevor ich profitabel bin."

Robbie: Ganz genau. Und ein wirklich gutes Beispiel dafür ist, dass es so wichtig ist, wenn man eine Mitgliedschaft aufbaut und hohe Akquisitionskosten hat, dass es so wichtig ist, zu wissen, wie lange sie bleiben werden, und ein wirklich gutes Beispiel dafür ist Blue Apron, das Essenspaket-Unternehmen. Hier waren die Akquisitionskosten sehr hoch, richtig? Denn sie verschenkten eine bestimmte Anzahl kostenloser Mahlzeiten und deckten damit sowohl die regulären Marketingkosten als auch die Kosten für die Lebensmittel und den Versand. Sie brauchten also Leute, es war so etwas wie: "Wir brauchten jemanden, der sieben Monate bleibt, um Gewinn zu machen", die Leute blieben für, sagen wir, sechs Monate. Das ist nicht ganz richtig, aber ich vereinfache nur. Auch wenn Sie vielleicht sagen: "Wow, die Kunden bleiben sechs Monate lang. Das ist erstaunlich." Sie haben mit jedem einzelnen von ihnen Geld verloren, weil das Angebot im Vorfeld so großzügig war.

Man muss also wissen, wie lange sie bleiben werden, und vor allem in diesem Fall, um auf Ihren Groupon-Punkt zurückzukommen, kannte ich eine Menge Leute, die sagten: "Oh, Blue Apron verschenkt vier kostenlose Mahlzeiten. Ich werde das tun und diese kostenlosen Mahlzeiten genießen, aber ich bin mir nicht sicher, ob ich wirklich bleiben werde." Und einige von ihnen, die ich kenne, sind geblieben, so wie einige Leute sich bei Disney+ für Hamilton angemeldet haben und dachten, sie würden kündigen, und dann all die Disney-Prinzessinnen-Filme und das National Geographic-Zeug sahen und sagten: "Oh, vielleicht bleibe ich doch." Aber viele Leute kommen rein, haben einen Plan, bleiben für das, was sie wollen, und gehen dann wieder. Und das sollte man wirklich vermeiden, wenn man die wirtschaftlichen Zusammenhänge nicht wirklich versteht."

Eric: Das stimmt. Oder man hat tiefe Taschen wie Disney.

Robbie: Oder Sie haben ein anderes Spiel, das Sie gerade spielen, richtig?

Eric: Richtig.

Robbie: In ihrem Fall wussten sie vor allem, dass viele Leute bleiben würden. Zweitens haben sie die kostenlose Testversion abgeschafft, bevor sie Hamilton auf den Markt brachten, so dass man es nicht umsonst bekommen konnte. Man musste mindestens eine Monatsgebühr bezahlen, und die variablen Kosten für jede weitere Person, die sich die Sendung ansieht, sind sehr, sehr gering. Es ist ja nicht so, dass sie uns etwas schicken würden. Damit waren die Kosten bereits entstanden. Das ist also eine ganz andere Situation und ein viel geringeres Risiko als bei Blue Apron.

Eric: Musste Blue Apron das tun, weil sie vielleicht dachten, dass die Leute nicht daran gewöhnt waren, sich ihre Mahlzeiten auf diese Weise liefern zu lassen, und dass sie im Grunde einen Markt schaffen würden? War das der Grund, warum das passiert ist?

Robbie: Ich denke, sie würden sagen, dass sie zum einen den Markt schaffen mussten und zum anderen, dass Sie über die Überwindung von Einwänden gesprochen haben. Ich sage immer, dass eine kostenlose Testphase großartig ist, wenn Ihr Interessent entweder Ihren Wert nicht versteht oder Ihnen nicht glaubt. Wenn ich Ihnen also sage, dass ich den köstlichsten Keks der Welt habe und deshalb 10 Dollar pro Keks verlange, sagen Sie vielleicht: "Ich glaube nicht, dass Ihr Keks besser ist als der Keks, den ich zu Hause machen kann." Und ich sage: "Dann probieren Sie ihn." Und Sie sagen: "Oh, du hast recht, Robbie. Das ist ein so guter Keks. Ich zahle dir 10 Dollar." Ich gebe dir eine kleine Kostprobe, um es zu beweisen.

Oder ich gebe dir die kostenlose Probe, weil ich sage, dass er genau wie ein Keks schmeckt, sich aber auch wie Schmetterlingsflügel anfühlt. Und du sagst: "Ich verstehe nicht, wie sich ein Keks wie Schmetterlingsflügel anfühlen kann, Robbie. Das ist so seltsam." Und dann sage ich: "Probier's aus, dann weißt du, was ich meine." Sie sagen: "Oh, das ist so interessant." Wenn Ihre Geschäftsmodelle also... entweder die Leute nicht glauben oder nicht verstehen, dann müssen Sie ihnen wahrscheinlich einen Vorgeschmack geben, aber Sie sollten auch sicherstellen, dass der Vorgeschmack sehr, sehr klein ist, damit sie immer noch hungrig sind. Und wenn es wirklich etwas kostet, jemandem eine Kostprobe zu geben, sollten Sie sicherstellen, dass Sie nur Leuten eine Kostprobe geben, die die Fähigkeit, die Bereitschaft und das Interesse haben, zu zahlen, und die bereits vorqualifiziert sind.

Mein persönlicher Eindruck von Blue Apron ist, dass sie die Leute nicht wirklich vorqualifiziert haben. Es gab sogar Leute, die bei allen Anbietern von Mahlzeitenkits die Runde machten und alles ausprobierten. Sie wussten nicht genau, wer ihre besten Kunden waren, so dass sie nicht einmal wissen konnten, ob es sich um ein junges Paar handelte, das nicht kochen kann und gemeinsam kochen und lernen möchte, oder um jemanden, der kochen kann und etwas Bequemeres möchte, oder um jemanden, der eine Diät macht und nur ganz einfache Zutaten im Haus haben möchte. Ich glaube nicht, dass sie wussten, welche dieser Zielgruppen sie ansprachen. Und dann hatten sie eine Menge Probleme, ich glaube, mit dem Versprechen, die Leute wirklich lange zu halten, aber sie hatten eine begrenzte Speisekarte.

Viele Leute, die ich kenne, haben das Menü satt. Die Rezepte sind toll, aber sie sind es leid, sie zu essen. Oder es gibt dieses Konzept der Abo-Schuld, die sich einstellt, wenn man nicht in der Lage ist, den Wert für das zu bekommen, wofür man bezahlt, und das Gefühl der Verschwendung ist tatsächlich größer als die Kosten. Hier ein Beispiel: Ein guter Freund aus der Nachbarschaft kam letzten Sommer zum Schwimmen vorbei. Seine Frau und seine Kinder sind nicht in der Stadt, wir waren schwimmen, wir sagten: "Hey, wir wollen gerade etwas auf den Grill legen. Willst du auf einen Burger bleiben?" Und er sagte: "Oh, ich kann nicht, weil ich ein Meal Kit in meinem Kühlschrank habe, das bald verdirbt, und ich will es nicht verschwenden." Und das Interessante an dieser Geschichte ist, dass ihm keine zusätzlichen Kosten entstehen würden.

Wir boten ihm einen Gratis-Burger an, und wenn er sein Zeug im Kühlschrank wegwarf, musste er so oder so kein Geld mehr ausgeben. Ich meine, vielleicht mochte er uns nicht und wollte nicht mit uns abhängen, aber wenn er das tat, verpasste er eine lustige Zeit mit Freunden, weil er sich schuldig fühlte, weil er das, was er bereits gekauft hatte, nicht verschwenden wollte. Und viele Leute reden darüber, dass man mit den Mahlzeitensets alles im Kühlschrank hat und dann laden einen die Freunde ein und man kann nicht hingehen, weil man die Mahlzeitensets hat.

Eric: Es ist, als hätten Sie die Verantwortung übernommen, diese Dinge zu bewältigen.

Robbie: Ja. Eine Last.

Eric: Nun, wir haben ein wenig darüber gesprochen, was passieren kann, wenn man das ewige Versprechen bricht, als wir über den Movie Pass sprachen. Aber das kann auch richtig gemacht werden, und in Ihrem Buch gibt es ein Beispiel über die Miami Heat. Ich lese das sehr gerne, weil man darüber nie in den Nachrichten oder in den täglichen Sport-Talkshows hört. Außerdem ist das Geschäftsmodell mit den Dauerkarten nicht gerade neu, und die Lektion aus ihrer Fallstudie, was den Aufbau von Beziehungen angeht, kann auf jedes Unternehmen angewendet werden. Können Sie also ein wenig darüber erzählen, wie die Miami Heat ihre wiederkehrenden Einnahmen durch Dauerkartenverkäufe in guten und schlechten Zeiten gesteigert haben?

Robbie: Ja, genau. Das ist also ein sehr großes Problem für viele, wie ich es nennen würde, erfolgsabhängige Unternehmen, wie die Miami Heat, die in manchen Jahren gewinnen, in manchen Jahren nicht. In manchen Jahren haben sie wirklich charismatische, geliebte Stars. In anderen Jahren nicht so sehr. Und wenn es ihnen gut geht, haben sie viele Abonnenten, viele Dauerkarteninhaber. Und wenn es dann schlecht läuft, gehen all diese Abonnenten weg. Sie sind dem Unternehmen nicht wirklich treu, und deshalb denke ich, dass Kim Stone unter anderem erkannt hat: "Wir müssen unsere besten Mitglieder, unsere besten Fans wie Mitglieder behandeln."

Und sie sagte: "Sie kommen wegen des Namens auf der Rückseite des Trikots, aber wir wollen, dass sie wegen des Namens auf der Vorderseite des Trikots bleiben. Wir wollen, dass sie eine Affinität und eine Beziehung zu unserem Team, zu unserem Stadion und dazu, Teil dieser Organisation zu sein, empfinden und sich weniger darauf konzentrieren, ob wir gewinnen oder verlieren, denn darauf haben wir keinen Einfluss. Wir konzentrieren uns mehr auf die Reise, auf der wir alle zusammen sind, und auf die Freude, die sie als Fans haben."

Und dann ist da noch diese ganze Geschichte. Shaquille O'Neal verließ die "Heat" in der Saison 2007/2008, und die Dauerkartenverkäufe gingen zurück. Zu diesem Zeitpunkt beschloss das Unternehmen, sich stärker auf die Fans zu konzentrieren, und gab allen Mitgliedern des Kundenerfolgsteams mehr Befugnisse. Und sie behandeln sie wirklich wie Mitglieder des Kundenerfolgsteams und nicht wie Kundenbetreuer. Sie warten nicht, bis es ein Problem gibt, sie sind nicht einfach nur Verkäufer, sondern sie sind befugt, alles zu tun, was nötig ist, um ihre Mitglieder zu begeistern. Sie bieten ihnen alle möglichen besonderen Vorteile, die es ihnen ermöglichen, ihre Freude zu maximieren. Wir alle wissen, dass es beim Besuch eines Basketballspiels oder einer anderen Veranstaltung nicht nur um die Unterhaltung auf dem Spielfeld geht. Es geht auch darum, wie umständlich es ist, zu parken und wohin man mit seinen Eintrittskarten gehen muss, wie gut das Essen ist und ob man willkommen geheißen wird, ob man sich besonders fühlt.

Die Heat haben sich darauf konzentriert, als es nicht so gut lief. Interessant ist, dass sie 2010, als es wieder aufwärts ging, Lebron James und Chris Bosh unter Vertrag nahmen und zu einem Meisterschaftsanwärter wurden, und die Nachfrage wieder hoch war. Sie haben ihre Preise nicht erhöht. Bei einer Mitgliedschaft geht es unter anderem darum, dass man die treuesten Fans belohnt. Sie wollen, dass Ihre treuesten Fans das Gefühl haben: "Wenn ich ein dauerhaftes Geschäft mit Ihnen mache, muss ich nicht mehr auf der Hut sein, um sicherzustellen, dass ich das beste Angebot erhalte. Als Gegenleistung für meine Loyalität und mein Vertrauen werden Sie sich um mich kümmern, Sie werden vertrauenswürdig sein und mir kontinuierlich ein tolles Erlebnis bieten."

Ich denke, das ist etwas, das fast jedes Unternehmen im Hinterkopf behalten kann. Viele Branchen behandeln ihre treuesten Mitglieder, als wären sie dumm. Ich hatte schon viele potenzielle Kunden, Unternehmer und Führungskräfte, die zu mir kamen und sagten: "Oh, unsere Abonnenten, unsere Dauerkarteninhaber, unsere Mitglieder, die schauen gar nicht darauf, wie viel wir ihnen berechnen. Sie vertrauen uns einfach, also lassen Sie uns den Schokoriegel kleiner machen. Sie merken es nicht. Was sollen sie denn tun? Lassen wir die Zeitung weniger Inhalt haben. Wir erhöhen ihre Preise nicht, aber geben wir unseren neuen Mitgliedern einen niedrigeren Preis, und wir werden unseren neuen Mitgliedern einfach einen höheren Preis berechnen, weil sie es nicht wissen."

Wie AOL, richtig? Ich erinnere mich, dass es irgendwann Leute gab, die immer noch für die Einwahl bezahlten, und zwar mehr als für DSL und Kabel, weil sie AOL vertrauten, nicht weil sie dumm waren, sondern weil sie dachten: "Nun, AOL ist ein gutes Unternehmen. Ich bin sicher, wenn es etwas Besseres gäbe, hätten sie mich einfach dorthin gebracht. Aber nein. Und das ist, glaube ich, die eigentliche Lektion: Wenn man langfristiges Vertrauen haben will, muss man sich langfristiges Vertrauen verdienen.

Eric: Das ist eine große Herausforderung, sowohl für den Verdienst als auch für die Umsetzung, denn Sie sprechen davon, was 2010 passiert ist, als Lebron James und Chris Bosh kamen und sie ihre Preise nicht erhöht haben. Jetzt hätten sie es durchaus tun können, oder? Und es ist nicht unbedingt nur eine Person in der Organisation, die das Sagen hat. Ich meine, normalerweise gibt es Besprechungen und man muss sich mit der Politik des Büros befassen, und es gab wahrscheinlich Leute, die sagten: "Wir sollten und wir sollten nicht." Es ist also nicht immer so einfach, bei diesen Dingen den Kurs zu halten.

Robbie: Nein. Und Sie sprechen einen wirklich wichtigen Punkt an... Sie sprachen in Kapitel 14 davon, dass man sich auf das Langfristige konzentrieren und nicht kurzfristig Opfer bringen sollte, denn kurzfristig hätte man mehr Geld verdienen können. Bei vielen Unternehmen ist das der Fall, wenn sie entweder sagen: "Hey, wir können jetzt für kurzfristige Einnahmen optimieren und wir können unsere Quartalszahlen erreichen, indem wir diese zusätzliche Gebühr hinzufügen", dann besteht die Versuchung, nur kurzfristig zu optimieren, und ich denke, man muss verstehen, wenn man ein langfristiges Mitgliedschaftsmodell haben will und diese Art von goldener Gans-Beziehung haben will, muss man eine gewisse Selbstbeschränkung haben. Und eines der Dinge, die mir aufgefallen sind, und ich mache das schon sehr lange, ist, dass viele Unternehmen, die sich in engem Besitz befinden, und familiengeführte Unternehmen besonders gut darin sind, Abonnements abzuschließen, weil sie an das Erbe denken.

Sie denken an den Wert unserer Branche für die nächste Generation. Und wenn man so denkt, erscheint der Gedanke, etwas zu optimieren und etwas zu tun, was für kurzfristige Einnahmen etwas heikel ist, töricht. Oder? Warum sollte er unsere Marke zerstören, nur um jetzt ein bisschen mehr Geld in die Tasche zu bekommen?

Eric: Ja. Und dann ist da noch die Herausforderung der Größenvorteile. Ich meine, wenn man ein kleines Unternehmen ist und klein genug, um einen gewissen Prozentsatz seiner Kunden zu kennen oder mit ihnen persönlich gesprochen zu haben, ist das eine Sache. Aber wenn man eine internationale Marke ist, haben wir wahrscheinlich alle schon einmal schlechte Erfahrungen mit Telefongesellschaften oder Kabelnetzbetreibern gemacht, das ist berüchtigt. Man erwartet es fast schon. Es ist eine ganz andere Herausforderung, authentische Beziehungen in einem wachsenden Unternehmen aufrechtzuerhalten, und ich habe festgestellt, dass man bei dem geringen Wachstum, das ich in meinem eigenen Unternehmen von den Tagen mit 100 oder weniger Kunden bis hin zu Tausenden von Kunden erlebt habe, ein Verständnis für die Arbeit mit Technologie und Teams von Menschen und die Idee, dass nicht mehr alles im Kopf einer Person stattfindet, einbringen muss.

Am Anfang hatte ich die Beziehungen zu allen. Das ist also ganz einfach. So gehe ich einfach mit den Leuten um. Aber dann, als alles wuchs und ich nicht mehr so stark persönlich involviert war, wurde es mehr zu einer Kultur und einem ethischen Schwerpunkt des Unternehmens und es ging mehr um Meetings und darum, den Leuten, die in das Unternehmen kamen, unsere Mission und all diese Dinge beizubringen, das ist eine Menge.

Robbie: Das ist es, und ich denke, Sie haben einen interessanten Punkt über die Indoktrination angesprochen. Es ist die Indoktrination und es ist auch die Unterstützung in den schwierigen Momenten wie: "Okay, werden wir unsere Quartalszahlen erreichen oder werden wir es unseren Kunden recht machen? Und werde ich meinen Mitarbeitern... Ich weiß, dass ich mir selbst vertrauen kann, wenn ich zu meinen Kunden sage: Wissen Sie was? Ich werde euch eine Pause gönnen. Wisst ihr was? Aber traue ich meinen Teammitgliedern zu, die gleichen Entscheidungen zu treffen, oder befürchte ich, dass sie, wenn ich ihnen zu viel Spielraum lasse, ihr Urteilsvermögen nicht so einsetzen, wie ich es tun würde?" Sie müssen also wirklich großes Vertrauen in Ihr Team haben.

Eric: Richtig. Und in den meisten meiner schlimmsten Kundenerfahrungen, die ich gemacht habe, hatte ich es mit jemandem zu tun, von dem ich wusste, dass er nicht kompetent ist. Im Grunde bin ich sehr gut darin, meine Verträge als Kunde einzuhalten, und manchmal klappt es nicht, wie zum Beispiel: "Oh, eine Anzahlung ist nicht eingegangen, bevor eine Transaktion ausgeführt werden sollte. Und alle acht Monate oder so gibt es eine Zahlung, die ausbleibt." Und ich dachte mir: "Okay, wenn ich es mit einem Menschen zu tun hätte, einem anderen Menschen, würde der das verstehen." Man telefoniert also mit einem Menschen, aber der sagt: "Oh, tut uns leid, da können wir nichts machen." Aber als Mensch verstehen sie es, und wenn sie befähigt wären, würden sie sagen: "Oh, ja, ja, total. Wenn ich mir deine Geschichte ansehe, ist das offensichtlich egal."

Die Sache mit der Entmachtung ist die, dass sie ab einem bestimmten Punkt nicht einmal mehr denken. An diesem Punkt werden sie zu einer Art Roboter, denn man kann nur so oft den Wunsch verspüren, sich um jemanden zu kümmern, aber nicht die Befugnis haben, es zu tun. Man muss das Gefühl, es tun zu wollen, irgendwie ausstopfen, um seinen Job zu behalten.

Robbie: Ja, genau. Gut gesagt, und es gibt so viele Unternehmen, bei denen man einfach weiß, dass die Person, mit der man zu tun hat, ihre Menschlichkeit abgeschaltet hat, weil sie einfach zu sehr mit der Realität ihres Jobs kollidiert. Oft sagen sie dann etwas wie: "Es liegt nicht an mir, sondern an der Firma." Und du sagst: "Aus meiner Sicht bist du das Unternehmen. Und das sagen Sie mir jetzt." Dann hören sie auf, einfühlsam zu sein und sagen einfach: "Die Firmenpolitik sagt nein." Und wie Sie schon sagten, verlieren sie ihre Menschlichkeit, und das ist nicht nur eine schreckliche Kundenerfahrung und schlecht für den Aufbau von Loyalität, Engagement, Vertrauen und Wiederbesuchen. Es ist auch sehr schlecht, um Mitarbeiter zu halten und das Beste aus ihnen herauszuholen, denn Menschen lieben es, Teil einer Mission zu sein, und sie lieben es, wenn sie das Gefühl haben, dass sie befähigt werden, dieses Versprechen zu erfüllen. Und wenn die Dinge konsistent sind, wenn sie nicht übereinstimmen, denke ich, dass sie ihre Menschlichkeit abschalten oder, wenn sie dazu in der Lage sind, nach einer anderen Alternative, einem anderen Job suchen.

Eric: Ich weiß, dass die Leute zuhören und Ideen haben: "Okay, was kann ich tun, um mein Produkt oder mein Angebot mehr als Ergebnis zu sehen." Ich habe das Gefühl, dass einige Leute dazu neigen, es zu übertreiben und das Gefühl haben, dass sie viel zu viel geben müssen, um die Leute zu bestechen, damit sie bei ihnen bleiben. Und sich selbst in eine Lage bringen, in der das, was sie anbieten, um ein Ergebnis zu erzielen, nicht mehr tragbar ist. Glauben Sie, dass dies eine Möglichkeit für die Menschen ist, und wenn ja, wie können sie es vermeiden?

Robbie: Ich sage immer, wenn man zu einem Abonnementmodell übergeht, sollte man darüber nachdenken, welches Versprechen der Kunde gerne von mir haben möchte. Anstatt also zu sagen: "Ich werde Ihnen eine weiße Bluse verkaufen". Sagen Sie: "Ich werde Ihnen helfen, immer professionell auszusehen", richtig? Und dann sagen Sie: "Wie kann ich dieses Versprechen am besten einlösen, und wem liefere ich etwas, und welchen Preis kann ich verlangen, bei dem wir beide der Meinung sind, dass er mehr Wert hat? Dass es ein guter Wert für uns beide ist?" Bei Amazon, zum Beispiel, Amazon Prime, können viele Leute, die Amazon Prime abonniert haben, nicht einmal sagen, was sie dafür bezahlen. Sie sagen: "Ich weiß nicht, 89 Dollar im Jahr? 99 Dollar im Jahr? 79? 100? Ich weiß es nicht. So was in der Art. Ich meine, ich benutze es so oft, dass ich nie kündigen würde."

Weil sie so viel Nutzen daraus ziehen, aber gleichzeitig wollen Sie auf der Unternehmensseite sicher sein, dass es zwei Möglichkeiten gibt, das zu betrachten. Selbst die stärksten Nutzer sind immer noch profitabel für diejenigen, die Ihr Produkt am intensivsten nutzen, oder dass sich die Mischung der Leute im Laufe der Zeit ausgleicht, und das erfordert, dass Sie Ihr Publikum wirklich verstehen und wissen, wie die Nutzung variieren wird. Wenn Netflix zum Beispiel drei DVDs auf einmal herausbringt, könnte man sagen: "Nun, ein neuer Abonnent könnte sagen: Okay, ich gehe zwei Wochen lang nicht zur Arbeit und schaue mir so viele Filme an, wie ich kann, und drehe sie so schnell wie möglich um, damit ich sie sehen kann..."

Vielleicht mache ich acht Umdrehungen, und der Normalzustand sind vielleicht drei Filme in diesem Zeitraum. Aber Netflix wusste, dass diese Person eine 80- oder 90-prozentige Chance hatte, zu bleiben, und wenn sie einen Monat blieb, würde sie 30 Monate bleiben oder was auch immer, und so war es für sie in Ordnung, diese hohe Nutzung zu haben. Aber wenn man gerade erst anfängt und nicht weiß, wie die Leute das Angebot nutzen werden, und man zu viel verschenkt, ist es sehr schwer, das Angebot zurückzunehmen. Wenn Sie sich Sorgen machen, dass Ihre Preise zu niedrig sind und Sie echte Kosten haben und diese Kosten zu niedrig ansetzen, rate ich Ihnen, mit einem höheren Preis zu beginnen. Niemand wird böse sein, wenn Sie den Preis senken, richtig? Fangen Sie also mit einem hohen Preis an und schauen Sie, ob die Leute mitmachen, und dann, wenn Sie ihr Verhalten besser verstehen und mehr Vertrauen haben, können Sie den Preis senken.

Eric: Das macht sehr viel Sinn. Ich führe gerade ungewollt ein Experiment in meinem Leben durch, und zwar mit meinem Unternehmen. Ich habe einen Online-Kurs für das Aufbrühen von Tee im Gong-Fu-Stil ins Leben gerufen. Der Grund dafür, dass es ein Experiment ist, liegt darin, dass ich meinen Lebensunterhalt mit meiner Softwarefirma verdiene und daher keine Erwartungen in dieses Geschäft setze, etwas zu tun. Und im Laufe der Zeit merke ich, wie vorteilhaft es ist, keine Erwartungen und keinen Druck zu haben, weil ich merke, dass ich sonst viele Entscheidungen anders treffen würde, weil ich ursprünglich nur den Kurs gemacht habe und dachte: "Okay, ich werde den Kurs verkaufen.

Aber dann kam ich dazu, Tee zu beschaffen und Tee zu verkaufen, und dann dachte ich: "Moment mal, vielleicht geht es gar nicht darum, den Kurs zu verkaufen. Vielleicht geht es darum, dass ich ein Jahresabonnement habe, bei dem es darum geht, Tee für die Leute zu kuratieren, und den Kurs bekommt man einfach umsonst. Ich zeige nur, wie ich es auf organische Weise und ohne Druck mache und mich auf die Menschen einlasse, die tatsächlich mit mir als Kunden zu tun haben. Das Geschäft scheint sich von selbst zu entwickeln und die Dinge scheinen sich von selbst zu bewegen, aber ich habe auch gemerkt, dass ich mich gegen diese Botschaften wehre, wenn ich unter Druck stehe und versuche, bestimmte Zahlen zu erreichen oder eine bestimmte Menge an Einnahmen zu erzielen.

Robbie: Ja, das ist wirklich interessant. Es gibt also ein paar Gedanken, die mir in den Sinn kommen. Einer davon ist, dass man, wenn man eine neue Initiative startet, eine neue Mitgliedschaft, sagen wir mal. Es ist sehr wichtig zu sagen: "Warum mache ich das und was sind meine Ziele? In Ihrem Fall haben Sie vielleicht gesagt: "Nun, meine Ziele sind, dass ich dieses Fachwissen, das ich habe und das für mich sehr wertvoll war, weitergeben möchte." Oder vielleicht sagen Sie: "Hey, ich möchte aus Eigennutz andere Gleichgesinnte treffen, also werde ich das hier veröffentlichen, um eine Gemeinschaft aufzubauen, die für mich wertvoll sein wird." Oder Sie sagen: "Ich habe eine lange Vorlaufzeit, und irgendwann muss ich damit Geld verdienen, aber ich muss nicht sofort Geld verdienen. Im Moment lerne ich nur, und ich werde sehen, wohin es führt". Dies ist eher für die Unternehmer, die zuhören. Zu verstehen, was Sie sind, wird einen großen Einfluss auf die Flexibilität haben, die Sie haben, um etwas wirklich Starkes zu schaffen.

Eric: Ich habe das Gefühl, dass da noch mehr dahinter steckt. Ich habe das Gefühl, dass diese Aussage sehr tiefgründig ist.

Robbie: Danke. Ich habe Ihnen zugehört und ich denke darüber nach, wie, nun, einige Leute sagen "Das ist es, ich werde ein Teegeschäft aufbauen und wenn es kein Geld einbringt, muss ich zurückgehen und einen anderen Job annehmen, weil ich meine Hypothek nicht bezahlen kann." Und einige dieser Leute können immer noch mit wirklich wertvollen Dingen aufwarten, denn das Tolle an dieser Denkweise ist, dass man sich 100% darauf konzentriert, Wert zu liefern, richtig? Denn Sie denken: "Ich muss etwas haben, wofür es sich lohnt zu zahlen." Und so lernt man sehr schnell, wofür die Leute bereit sind zu zahlen. Und wie Sie schon sagten, gibt es verschiedene Risiken, denn das Risiko für denjenigen besteht darin, dass er oder sie etwas tun könnte, das... ich will nicht sagen, dass es unethisch ist, aber sehr kurzfristig orientiert.

"Ich werde Ihnen etwas verkaufen, ich werde zu viel verkaufen und zu wenig liefern, denn wenn ich Ihr Geld habe, kann ich meine Hypothek bezahlen. Aber auf der anderen Seite sind sie hoffentlich klug genug, um zu wissen, dass sie versuchen, etwas Nachhaltiges aufzubauen. Wenn Sie hingegen sagen: "Nun, ich brauche das Geld vielleicht nie, weil ich einen Tagesjob habe", werden Sie Ihre Mitgliedschaft vielleicht nie so ernst nehmen, dass es sich lohnt, dafür zu bezahlen.

Eric: Ja, das ist ein Risiko, ja.

Robbie: Das haben Sie, richtig? Du hast es getan, weil du den Geist eines Geschäftsmannes im Hinterkopf hast und du denkst: "Okay, ich verschenke das oder ich habe einen niedrigen Preis, aber ich merke, dass die Leute mehr Interesse an dem haben, was ich habe. Und sie fragen nach mehr und sie leiten mich an, dieses Geschäft aufzubauen." Sie haben also darauf geachtet, und ich bin sicher, dass es Ihrem angeborenen Unternehmergeist zu verdanken ist, dass Sie das gehört haben und ihm auf intuitive Weise gefolgt sind.

Eric: Ja, ich bin mir nicht sicher, woran das liegt, aber wenn ich an die Anfänge von MemberMouse zurückdenke, weiß ich nicht, ob das an meinem Unternehmergeist liegt, aber mir ist aufgefallen, dass die Dinge, die ich am Ende tue, anfangs auf viel Widerstand stoßen. Bevor ich MemberMouse gründete, war ich fest davon überzeugt, dass ich kein Softwareunternehmen gründen wollte. Bevor ich mit dieser Teesache anfing, wollte ich auf keinen Fall ein Unternehmen gründen, das sich mit der physischen Erfüllung von Bestellungen befasst. Und so sind auch viele andere Beispiele aus dem Geschäft verschwunden. Ich bin mir also nicht sicher, was genau der Unternehmergeist ist. Vielleicht ist es das, was es mir ermöglicht, die Widerstände zu überwinden.

Robbie: Ja, oh, das ist interessant. Es ist interessant zu erforschen, was die... Ich meine, das wird jetzt sehr, ich weiß nicht, spirituell/psychologisch, aber es geht irgendwie zurück zu dieser Idee, wirklich zu wissen, wofür man da ist und zuzuhören und zu sagen: "Wovor habe ich Angst oder wovor mache ich mir Sorgen?" Mein Mann lacht mich aus, weil ich ihm meine Sorgen erzähle und dann, während ich erzähle, merke ich, was wirklich los ist. Er sagt dann: "Ich bin so genial, oder? Du brauchst nur mit mir zu reden. Ich muss nicht einmal antworten."

Eric: Aber es ist interessant. Wir sagen: "Oh, wir werden spirituell". Oder wir könnten das sagen. Aber die Sache ist die, dass die Prozesse, die Art und Weise, wie man etwas aufschlüsselt, dieselben sind, wenn man es im Sitzungssaal eines Fortune-100-Unternehmens macht, man geht durch denselben Prozess, aber die Terminologie, die Sprache, die man verwendet, ist anders, die Art, wie man es dem Publikum präsentiert, ist anders. Vielleicht brauchte man in dieser Situation eine PowerPoint-Präsentation, während man in dieser Situation einfach ein Gespräch führen kann. Es ist interessant, weil ich glaube, dass es Ähnlichkeiten gibt, wie die Lösungen zustande kommen, und zwar in dem Prozess, über den wir am Anfang gesprochen haben, nämlich das Ergebnis zu finden, das Ergebnis zu präsentieren und nicht das Produkt. Das ist ein Prozess der Selbstbeobachtung, man muss sich die Dinge ansehen, und das kann für eine Person ein spiritueller Prozess sein oder für ein Unternehmen eine andere Art von formalem Prozess mit Zeitplänen und Projektmanagement. Aber letztendlich versucht man, an denselben Ort zu gelangen.

Robbie: Ja, das ist so wahr.

Eric: Zum Abschluss: Was können Online-Unternehmer und Geschäftsinhaber hier mitnehmen und was würden Sie ihnen raten?

Robbie: Ich denke, der wichtigste Ratschlag, den ich habe, ist, dass Sie sich auf die Lösung eines aktuellen Problems oder die Erreichung eines aktuellen Ziels für Ihre Kunden konzentrieren sollten, wenn Sie wissen, wer diese Kunden sind und was sie zu tun versuchen, und wenn Sie Ihr Angebot so optimieren, dass es am besten auf ihre Reise abgestimmt ist. Sie werden so viele Möglichkeiten finden, einen Mehrwert für sie zu schaffen, dass Sie gar nicht anders können, als erfolgreich zu sein.

Eric: Das klingt großartig. Und natürlich empfehle ich allen, die von diesem Gespräch begeistert sind, sich ein Exemplar Ihres Buches zu besorgen, denn wir haben nur an der Oberfläche gekratzt. Ich meine, ich habe einige der Fallstudien und Beispiele angedeutet, die Sie in Ihrem Buch behandeln, aber da ist noch viel mehr drin. Ich bin froh, dass wir über eine Reihe von Fallstudien sprechen konnten, von denen einige im Buch stehen, andere nicht, denn man kann wirklich viel daraus lernen, wenn man sieht, wie sich andere Situationen für andere Organisationen und Menschen entwickelt haben. Und ich denke, das ist einer der wirklichen Werte der Dinge, die in dem Buch vorgestellt werden.

Robbie: Ja, danke. Ich habe wirklich versucht, in meinen beiden Büchern viele Fallstudien und viele verschiedene Arten von Organisationen einzubauen, vom Solopreneur, Fachexperten, über Digital Native Software-Unternehmen und Unternehmen für digitale Inhalte bis hin zu wirklich traditionellen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen und Verbänden und großen öffentlichen Unternehmen, weil ich aus zwei Gründen zeigen wollte, wie anwendbar dieser Ansatz für fast jede Organisation ist. Und auch, weil es so viel Gutes zu entdecken gibt, wenn man sich Organisationen in ganz unterschiedlichen Bereichen ansieht. Man kommt auf Ideen, auf die man sonst nicht gekommen wäre, und wenn man sich die engsten Konkurrenten ansieht, ist das in der Regel, ich würde sogar sagen, nicht der beste Weg, um einen Sprung nach vorn zu machen.

Eric: Ja, dem würde ich zustimmen. Und wo können unsere Zuhörer mehr über Sie und Ihr Buch erfahren?

Robbie: Sie können auf robbiekellmanbaxter.com, meiner Website, vorbeischauen. Dort gibt es eine Menge Goodies. Unter robbiekellmanbaxter.com/audience habe ich ein paar Goodies, ein kostenloses Kapitel des Buches, ein Mitgliedschaftsmanifest und einige visuelle Prozessfolien, die sie herunterladen können. Und Sie können die Bücher "Membership Economy" und "The Forever Transaction" so ziemlich überall finden, wo Bücher verkauft werden.

Eric: Großartig. Und für die Leute, die sich das unterwegs anhören: Keine Sorge, dass sie einen Unfall haben oder es aufschreiben müssen, wir werden das alles in die Sendungsnotizen aufnehmen. Also, vielen Dank, Robbie, dass du wieder dabei bist. Es war so schön, wieder mit dir zusammenzukommen.

Robbie: Oh, es war mir ein echtes Vergnügen!

OUTRO:

Vielen Dank, dass Sie sich diese ganze Folge unseres Podcasts angehört haben.

Ich hoffe aufrichtig, dass Ihnen mein Gespräch mit Robbie gefallen hat und dass Sie das Gelernte in Ihrem eigenen Unternehmen anwenden können.

Ich möchte Robbie dafür danken, dass sie wieder in die Sendung gekommen ist und so freimütig von ihrer langjährigen Erfahrung berichtet hat.

Um Links zu allen Ressourcen zu erhalten, die wir in dieser Folge erwähnt haben, können Sie auf SubscriptionEntrepreneur.com/157 gehen.

Dort finden Sie auch die vollständigen Aufzeichnungen der Sendung und eine herunterladbare Mitschrift unseres Gesprächs. 

Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat und Sie weitere interessante Interviews mit erfolgreichen Unternehmern, Experten und Autoren hören möchten, sollten Sie unseren Podcast auf iTunes, Spotify, Google Play oder Stitcher abonnieren.

Wir haben eine wachsende Bibliothek mit spannenden Episoden und viele weitere werden folgen.

Danke, dass Sie hier waren, und bis zum nächsten Mal!