La guía esencial para fijar los precios de los sitios de afiliación con Robbie Kellman Baxter

"Lo primero que hay que hacer es, como he dicho antes, asegurarse de tener algo que realmente tenga un valor significativo e intentar cuantificarlo. ¿Cuánto valdría si te garantizara que seguirás felizmente casado el resto de tu vida? ¿Qué valor tendría si te enseñara una serie de habilidades de forma continuada que te permitieran superar a tus compañeros en tu trabajo? Es muy fácil fijarse en el valor que estás creando para tus afiliados y tomar una fracción muy pequeña de lo que estás creando como compensación justa."

INTRO:

Estás escuchando a Robbie Baxter, nuestro invitado especial en el episodio de hoy del Podcast del Emprendedor por Suscripción.

Si aún no conoce a Robbie, es la autora del éxito de ventas The Membership Economy, una conferenciante de renombre mundial y asesora de algunas de las empresas de suscripción más importantes del mundo. Robbie fundó su empresa Peninsula Strategies en 2001 y ha sido consultora de algunas empresas de las que quizá haya oído hablar: Netflix, SurveyMonkey y eBay, por nombrar algunas.

Robbie se une a nosotros en el podcast de hoy para discutir un tema que es crucial para el éxito de todas las empresas de membresía y suscripción: Precios. Comenzamos con la visión de 30.000 pies de fijación de precios para los sitios de membresía y luego profundizar en algunas de las preocupaciones más apremiantes para todos los empresarios. Nos fijamos en las áreas esenciales que rodean el tema de la fijación de precios, tales como:

• Cómo fijar el precio de su afiliación
• Asignación de un importe en dólares a los contenidos y productos de información
• Cuándo utilizar un "modelo freemium" frente a una prueba gratuita
• Cómo poner a prueba sus precios
• La psicología de los precios
• Y mucho más

Si alguna vez se ha sentido inseguro acerca de la estrategia de precios para su sitio de membresía, le recomiendo que escuche este episodio. Robbie comparte ideas esclarecedoras, consejos e historias de su carrera de casi 20 años trabajando con empresas de membresía y suscripción. Si alguna vez te has preguntado: "¿Debería tener opciones de precios anuales o mensuales?" o "¿Funciona mejor un modelo de afiliación abierto o cerrado?", ¡este episodio es para ti!

Como siempre, soy su anfitrión, Eric Turnnessen. Y este es el episodio 119 del Podcast del Emprendedor Suscriptor.

Eric: Hola Robbie, bienvenido al programa.

Robbie: Muchas gracias, Eric. Me alegro de estar aquí.

Eric: Estoy muy emocionado de hablar contigo porque eres Robbie Kellman Baxter. Usted escribió el libro Membership Economy. Usted ha jugado un papel muy importante en el espacio que he estado trabajando en ella hace unos 10 años. He disfrutado mucho con Membership Economy. Realmente aprecio su estilo de escritura. Parece que estoy teniendo una conversación con usted que es agradable. Creo que una de las cosas que realmente me llamó la atención cuando lo estaba leyendo es que dijiste que dos de tus pasiones son los negocios y la psicología. Me preguntaba cuál era la historia de fondo allí.

Robbie: Supongo que diría que siempre me han interesado los negocios, desde que era muy pequeña. Siempre me interesó y me atrajo lo que cuestan las cosas y cómo funcionan. Cómo podrían funcionar mejor y cómo las empresas podrían hablar mejor de las cosas y hacer que la gente quisiera unirse. A algunos niños les gustan los bichos o el fútbol. Yo hacía carnavales y clubes de canguros y empresas de catering. Me encantaba cómo funcionaban las empresas. La parte psicológica es que me interesa cómo piensa la gente y cómo toma decisiones y qué hace que la gente haga las cosas que hace: cómo motivar a la gente. Además, mi hermana, a la que estoy muy unida, es psicóloga y he pasado mucho tiempo hablando con ella sobre su profesión, lo que cree y lo que ha aprendido, y también sobre la psicología como negocio. Por qué la gente acude a los psicólogos y las distintas formas en que un psicólogo puede tratarte, entender cómo tomas decisiones y cómo te sientes respecto a las decisiones que tomas. Siempre me ha resultado muy interesante. Esos son los dos ámbitos en los que creo que seguiría estudiando y me interesaría aunque no tuvieran nada que ver con mi medio de vida.

Eric: Sí, hay mucha profundidad ahí. Creo que de niña también me interesaban los negocios y la psicología. No recuerdo esto específicamente, pero sé que mis padres me dijeron que hice un puesto de limonada cuando era joven. Tenía una estrategia muy concreta para conseguir que la gente me comprara: ponía el puesto en medio de la calle. Debe haber un corolario en los negocios para ese tipo de estrategia.

Robbie: Cierto, cierto. Eso es como poner un cartel en medio de la calle como metáfora y convertirlo en literal.

Eric: Otra cosa que hacía era ir al banco a cambiar monedas por otras, como peniques por monedas de cinco centavos y monedas de cinco centavos por monedas de diez centavos.

Robbie: ¿Has visto alguna vez el sketch de Saturday Night Live del banco de cambio? Búscalo en YouTube. Todo se trata de "hacemos cambio". Tienen invitados que vienen y dicen "Tengo 50 céntimos. Ambos eran de 25 centavos. Necesitaba monedas de diez". Entonces deberían al cajero y decir: "Robbie entró en el banco y necesitaba monedas de diez centavos. Yo tenía monedas de diez centavos. La ayudé. Se siente muy bien".

Eric: Suena increíble y ahora que lo pienso, es una buena pista para lo que vamos a hablar, que es la fijación de precios. Precios es una sola palabra, pero hay tantas preguntas. ¿Por qué no empezamos con una vista de 30.000 pies? Específicamente, nuestra audiencia está interesada en sitios de membresía y tú sabes mucho sobre sitios de membresía. ¿Cuáles son las cosas iniciales que la gente debe pensar en términos de enfoque de sus precios para este tipo de empresas, a diferencia de las empresas de ingresos no recurrentes?

Robbie: Lo primero que hay que pensar es, número uno, ¿estás proporcionando suficiente valor como para que valga más que nada? Ese es el mayor obstáculo que vale más que gratis porque hay mucho por ahí que está disponible de forma gratuita. Realmente tienes que empezar diciendo "¿qué tengo que merezca la pena pagar?". Lo segundo que hay que pensar es si mi oferta está optimizada para una suscripción. Por ejemplo, si te voy a enseñar cómo atar una corbata. Probablemente no justificaría una suscripción por mucho que quieras hacer el nudo de la corbata, una vez que lo aprendes no hay mucho más que puedas aprender. Probablemente no vas a querer hablar de ello con otras personas y no vas a tener preguntas continuas. No vas a conseguir el estatus de experto y sin embargo veo todo el tiempo que la gente tiene una pieza de información, una pieza de contenido, algo muy estrecho y quieren hacer una suscripción. Luego se sorprenden cuando la gente cancela. En ese caso, la cancelación está completamente justificada porque han sacado todo el valor de tu suscripción que hay que sacar.

Eric: Por lo tanto, el primer paso es elegir un tipo de negocio y una oferta que realmente mantenga a las personas que le pagan mes a mes, o periodo a periodo. ¿Qué tipo de negocios son esos?

Robbie: Cualquier cosa en la que el abonado, o el miembro, tenga lo que yo llamaría un "reto para siempre". Algo que va a durar mucho tiempo y en lo que la organización o el individuo pueden ofrecer una promesa para siempre que justifique una relación a largo plazo. Es casi más fácil decir lo que no funciona con la suscripción. En realidad es todo aquello en lo que las ventas y el marketing son irrelevantes. Cosas como: "Tengo la patente de un medicamento y tú lo necesitas para sobrevivir y no hay otra opción". Soy la última gasolinera en cien millas y no puedes dar marcha atrás. Cualquier cosa en la que el cliente tenga alternativas y una necesidad a largo plazo probablemente pueda funcionar con la suscripción.

Eric: De acuerdo. Ahora, suponiendo que tenemos un tipo de negocio que apoyará tener ingresos recurrentes, ¿cómo empezar a pensar en el valor de eso en una cantidad real de dólares?

Robbie: Se me ocurren varias maneras. Yo suelo animar a la gente a triangular. Aunque hay gente atrevida que no lo hace. Permítanme explicar lo que quiero decir. Lo primero que tienes que hacer es, como he dicho antes, asegurarte de que tienes algo que realmente tiene un valor significativo e intentar cuantificarlo. ¿Cuánto valdría si te garantizara que seguirás felizmente casado el resto de tu vida? ¿Qué valor tendría si te enseñara una serie de habilidades de forma continuada que te permitieran superar a tus compañeros en tu trabajo? Si eres vendedor, ¿qué valdría que te enseñara cosas que te permitieran vender 10% más? Es muy fácil mirar el valor que estás creando para tus miembros y tomar una fracción muy pequeña de lo que estás creando como una compensación justa. En la mayoría de los casos no hay un número perfecto. Animo a la gente a que piense en una horquilla. En algunos casos, tu negocio puede ser muy elástico, lo que significa que cuanto más bajas el precio, más clientes consigues. Hay otras veces, y creo que en muchos modelos de afiliación, una vez que se supera $0,01 es altamente inelástico. En otras palabras, es una decisión binaria. ¿Valoro esta experiencia con este contenido, o no? Si es $10 al mes, o $14 al mes, o $22 al mes, realmente no me importa porque es muy valioso. Así que lo primero es ¿cuál es el valor que has creado y cuál es el rango? Lo segundo es, ¿hay competencia o algo que me vaya a fijar un precio? Por ejemplo, si saco un nuevo tipo de refresco carbonatado. Hay muchos otros refrescos carbonatados. Yo podría decir: "esto quita la sed de una manera increíble", pero si salgo con que cuesta $27 la lata, la gente va a decir: "pero estamos acostumbrados a pagar entre $0,75 y digamos $5". A veces hay un panorama competitivo que te hace muy difícil abrirte camino. Eso no quiere decir que no se pueda. Aquí es donde hablo de riesgo y confianza. Si dices, "Bueno, mi bebida carbonatada realmente te ayuda a perder peso y sabe delicioso." Sí, tal vez pagaría $100 por esa bebida y bebería una cada día. Es útil saber esas cosas diferentes. El valor que estás creando es el primero. La segunda es qué está haciendo tu competencia, tu entorno, tu ecosistema. Lo tercero es, ¿cuál es tu coste? Si fabrico esa bebida que hace posible que la gente pierda peso sin intentarlo y me cuesta $200 por lata fabricarla, entonces $100, aunque sea realmente caro para el mercado, no es un buen negocio para mí. Lo interesante es que, a veces, en la categoría de "la vida no es justa", algo que me costó mucho crear no es valorado por el mercado en la misma proporción. Por ejemplo, las noticias de última hora. Si mañana dijera que quiere cubrir una noticia de última hora en su zona, le costaría mucho conseguir periodistas, cámaras que estuvieran donde se produce la noticia, pistas calientes y todo eso, pero la mayoría de la gente no está dispuesta a pagar nada por una noticia de última hora. Para muchas organizaciones de noticias es una pérdida. No les importa si no ganan dinero con las noticias de última hora porque ganan dinero de otra manera. Aunque tengas el precio adecuado para el mercado, si no es un buen precio para ti, no merece la pena hacerlo.

Eric: Me hace pensar en mi situación particular, que dirijo una empresa de software. Me resulta interesante analizar los costes de las cosas. Hay muchos costes para crear, mantener y mejorar un programa informático. En cuanto a los precios, uno se fija en la gente que sólo vende contenidos. Se sientan delante de una cámara. Están compartiendo sus pensamientos con una audiencia particular o una comunidad que está interesada en eso, pero parece que la información tiene una percepción interesante en términos de precio frente a las cosas tangibles.

Robbie: Sí, por supuesto. Parte de la razón es que hay mucho contenido disponible. Tanto que está disponible de forma gratuita. La razón por la que tanto contenido es gratis es, número uno, que es menos costoso crear y distribuir contenido de lo que ha sido nunca antes. Puedo sentarme aquí en mi escritorio y puedo crear vídeo, puedo crear texto, puedo crear archivos de audio, puedo subirlos, puedo publicarlos de maneras. Puedo anunciarlos y la gente puede encontrarlos en todo el mundo inmediatamente. Todo el mundo puede ser creador de contenidos. Por otro lado, muchas organizaciones ofrecen contenido como un líder de pérdidas, como una herramienta de marketing. Están dispuestas a regalar contenido porque atrae a gente que pagará por otras cosas, o están dispuestas a regalar contenido porque crear contenido les produce un enorme placer, o hace algo más por ellos. Cuando compites contra gente que tiene objetivos diferentes a los tuyos, a veces es muy difícil ganar la carrera.

Eric: Yo diría que la mayoría de las personas que utilizan nuestro software tienen negocios basados en contenidos. Venden acceso a algún tipo de contenido, ya sean cursos, material de formación sobre salud y forma física, compraventa de acciones, etc. ¿Hay alguna manera de pensar en el valor y el rango de precios para algo así? ¿Se me ocurre mirando y viendo de nuevo tu segundo punto, hay competencia, cuánto están cobrando? ¿Cómo enfocarías eso específicamente para un negocio de contenidos? En realidad, tu coste, número tres, cuál es mi coste es más o menos - puede haber un gasto de capital inicial para el equipo y esas cosas, pero en términos de producción ese coste es bastante mínimo.

Robbie: El coste es mi tiempo y también mi coste de oportunidad. Si me dedico a las finanzas y tengo una forma muy inteligente de que la gente gane más dinero, de que invierta su dinero. Probablemente tendría otras opciones. Probablemente podría ir a trabajar de forma privada como asesor financiero y llevarme un porcentaje de los beneficios de mis clientes, o cobrarles cientos de dólares por hora por mis consejos, o ir a trabajar a una empresa de inversión. Podría decir que no quiero hacer esto porque nadie está dispuesto a unirse y pagarme una cantidad muy pequeña, pero puedo ir a hacer esto de forma privada por diez veces más de lo que estoy pidiendo aquí. Hay un coste de oportunidad, que creo que recae en el empresario. Si hago esto, no puedo hacer otra cosa con la misma experiencia. Has dado un par de ejemplos. Habló de las finanzas frente a la salud y la forma física. Son sólo dos ejemplos donde ambos son espacios muy concurridos. Donde mucha gente piensa que son expertos y mucha gente son expertos y los consumidores tienen un montón de opciones para el contenido libre también. Ambos en términos de líderes de pérdida. Schwab, Fidelity y Goldman Sachs dan toneladas de información gratis. Lo que necesitarías tener como asesor financiero o coach financiero es algo que sea diferente, que no puedan conseguir en otro lugar. Y probablemente algo que esté probado. Si yo estuviera trabajando con un empresario en el ámbito de los servicios financieros, le diría: "¿Qué es lo que tienes, que es diferente y mejor que lo que la gente puede obtener de forma gratuita? ¿Cuál es el rendimiento esperado de su inversión?". Y luego diría: "¿Cómo de fácil es para ti demostrarlo antes de que se afilien, y cómo de fácil es para ti demostrarlo después de que se afilien?". Siempre buscas credibilidad y relevancia. ¿Qué ofreces y qué credibilidad tienes? Si ofrezco asesoramiento financiero y puedo demostrar que 95% de las personas que me pagan acaban obteniendo una rentabilidad del doble de su dinero -95%-, podría cobrar lo que quisiera. En cambio, si digo que no tengo pruebas, pero soy muy carismático, probablemente me costará más justificar una inversión. Todo esto viene a decir que las finanzas son un lugar más fácil para conseguir socios porque en realidad estás hablando de algo que tiene una rentabilidad financiera medible, en contraste con, digamos, si te estuviera dando consejos sobre relaciones. Lo mismo ocurre con la salud, si puedo demostrar que ha funcionado para la gente mejor que las otras tres opciones que tienen. De nuevo, si puedo decir que puedo hacer un entrenamiento de un minuto, que sé que ha sido muy popular recientemente, y ese entrenamiento de un minuto es equivalente a una hora corriendo en la cinta. Tengo pruebas de que es cierto y soy la única persona que sabe cómo hacerlo, la gente podría pagarme mucho por esa información. Si les apoyo emocionalmente, la gente podría estar dispuesta a pagarme mucho porque va más allá del mero acceso a las rutinas o los entrenamientos para convertirse en algo que no puedo conseguir en otro sitio, que son relaciones continuas, respuestas a mis preguntas, alguien que vigila mi forma, etcétera. En el caso de los deportistas, depende de lo que hagan. Si están haciendo un entrenamiento en directo en el que me ven lanzar una cámara, voy a compararlo con el coste de mi entrenador en directo, mi ser humano que en realidad no puede ajustar mi brazo. Si estoy ofreciendo una red de apoyo, voy a compararlo con mis otras redes de apoyo y así sucesivamente.

Eric: Acabo de tener una experiencia reciente en la que estaba mirando cámaras DSLR. El primer lugar al que fui fue YouTube y lo que escribo y siempre hay un número enorme de personas haciendo videos sobre ese tema. Terminé yendo con alguien con quien yo personalmente resonaba. Vi varios de sus videos y en algún momento, mencionaron que estaban vendiendo guías. Terminé comprando esa guía para una cámara en particular que terminé eligiendo. En ese caso, me interesé por su contenido gratuito durante un tiempo, entablé una relación con esa persona y, una vez ganada la confianza, acabé gastando dinero en ella. Esto es entrar en el enfoque freemium. Ahora, ¿en qué momentos es una buena idea hacer freemium y en qué momentos no es una buena idea hacer freemium?

Robbie: Freemium es hamburguesa para siempre y prueba gratuita es un bocado de delicioso filet mignon porque no me crees cuando te digo que es lo mejor que has comido nunca. Lo primero que pienso es si la gente necesita probarlo para ver lo bueno que es. O, ¿necesitan cambiar su comportamiento, lo que freemium hace muy bien. Se trata de cambiar sus hábitos y darles la oportunidad de ver si esto va a formar parte de su nueva normalidad. Freemium funciona muy bien. Creo que hay tres escenarios donde el freemium funciona realmente bien. El primero es si estás tratando de cambiar un comportamiento. Si la gente está acostumbrada a leer las noticias en papel y quieres que lo hagan digitalmente, y piensas: "No voy a hacerlo. Si el New York Times o el Wall Street Journal tienen un modelo freemium, a partir de un cierto número de páginas te encuentras con un muro de pago. Puedes leer diez artículos de vuelta al mes de forma gratuita y luego te encuentras con un muro de pago. Después de un tiempo de chocar con el muro de pago, piensas: bueno, en realidad estoy leyendo más de diez artículos al mes, tal vez debería seguir adelante y suscribirme. Eso cambia el comportamiento. La segunda razón es si hay un componente viral que básicamente significa que aunque puede que nunca te pague por mi freemium - que es hamburguesa gratis para siempre - la menos buena calidad, pero para siempre. Tal vez eso es todo lo que necesito, pero en el curso de hacer negocios estoy llegando a otras personas y darles a conocer este producto. Esto es como Hotmail, el proveedor de correo electrónico, donde al final del correo decía "si quiere una cuenta gratuita, haga clic aquí". Sus clientes, sus clientes freemium, eran su canal de marketing. Si tus clientes son tu canal de marketing, como SurveyMonkey hace eso, LinkedIn es así. Hay muchos sitios donde puedes atraer a otras personas. La tercera es cuando tú, como miembro freemium, formas parte del valor para los miembros de pago. Eso funciona en muchas comunidades. Siempre bromeo diciendo que es como la noche de las chicas en los bares. Si no pagas, probablemente seas el producto. LinkedIn lo hace muy bien. La mayoría de la gente no paga nada a LinkedIn. Eso está bien porque para aquellos de nosotros que estamos en ventas, o somos reclutadores, o estamos buscando trabajo, el hecho de que todo el mundo en nuestra comunidad profesional es accesible allí, es realmente valioso. Esas son las tres únicas razones: para cambiar el comportamiento de alguien de forma continuada, si tus clientes están actuando realmente como tus canales de marketing, o si el contenido creado por tus clientes/miembros forma parte del valor. Esos son los únicos momentos para usar freemium. El único momento para usar la prueba gratuita es si tus posibles miembros dicen "no entiendo lo que ofreces, o no creo que sea tan bueno como dices". En cualquiera de esos casos, una pequeña prueba resolverá sus dudas.

Eric:  ¿Dónde está el límite? Parece que hay una subjetividad y quizá una confianza -decías antes- en el producto. Tal vez si tuvieras un poco más de confianza dirías "no necesitan una prueba, es lo suficientemente bueno". Tal vez la psicología de esto es una prueba gratuita puede trabajar en su contra, en determinadas circunstancias.

Robbie: Si, absolutamente. Para una prueba gratuita, no querrías dar a alguien una prueba gratuita donde tuvieras altos costes variables. Por ejemplo, Blue Apron dio muy, muy generosas pruebas gratuitas o, pruebas con mucho descuento a los kits de comida. En un momento dado estaban haciendo alrededor de $1 por cliente después de todos sus gastos. El cliente medio se quedaba menos de $0,06 y el valor del cliente a lo largo de su vida era inferior a $1. A pesar de que era como $45 a la semana o $90 a la semana, o alguna cosa ridícula. Entonces llegaron a un punto en el que no ganaban dinero con sus abonados. Mi pensamiento cuando oí hablar de estos muy generoso - que estaban tratando de cambiar el comportamiento. Estaban diciendo, "no funciona conseguir sólo una comida gratis. Tienes que conseguir unas cuantas para que puedas entender lo que es llegar a casa y tener tus comidas preparadas para ti". Era una estrategia muy, muy arriesgada. No sabían cuánto tiempo se quedaría la gente. Digamos que sabían que las personas que obtuvieron un mes de comidas gratis o una semana de comidas gratis se quedarían durante un año. Su valor de cliente de por vida sería mucho mayor y justificaría esa generosa oferta, o si supieran que las personas que encajan en un perfil muy específico podrían justificar obtener ese tipo de generosa prueba gratuita, pero no tenían pruebas de que la prueba gratuita se convertiría en clientes valiosos, miembros valiosos. Creo que eso fue un error. Esto trae a colación la cuestión de que cuando es demasiado fácil conseguir algo gratis, nunca se reconoce el valor.

Eric: La idea que me viene a la cabeza es que podemos equivocarnos al fijar los precios. Luego adquirimos experiencia y nos damos cuenta de que esto es lo que estamos oyendo, esta sería una mejor decisión. ¿Cómo reconocemos si nuestros precios, o nuestra oferta no está funcionando, y luego si reconocemos que ¿cómo vamos a cambiarlo?

Robbie: Si su negocio no fluye tan rápido como le gustaría y tiene la hipótesis de que puede deberse a que sus precios son demasiado altos. Merece la pena entender qué es lo que está alejando a tus clientes. Si dicen: "Puedo conseguir lo mismo por menos allí". O puedes experimentar y decir: "¿lo comprarías a un precio más bajo?". Si dicen "sí", quizá sea el precio, pero en muchos casos... Tengo un cliente que no está creciendo tan rápido como cree que debería. Tienen contenido en streaming y saben que mucha gente aprovecha la prueba gratuita y nunca se une porque obtienen todo lo que necesitan sin pagar. Saben que tienen algunos problemas con la tecnología de streaming en el sentido de que a veces no funciona, así que es frustrante. Saben que la gente que se suscribe suele hacerlo para un contenido muy concreto. Una vez que ven ese contenido, ya no lo necesitan o no lo quieren. Si esas son las razones por las que la gente se da de baja o no se suscribe, ninguna de ellas justifica una bajada del precio. Tienes que determinar con precisión por qué la gente se da de baja o no se suscribe. Asegúrate de que tienes pruebas de que se trata del precio. Puedes experimentar de forma muy limitada. A veces simplemente mostrando a los clientes potenciales tu oferta impresa, o con un anuncio que se publique durante muy poco tiempo y diciendo: "¿te interesaría esto a este precio?". Y luego darles algo para agradecerles su respuesta. Si el precio es demasiado alto. Si el precio es demasiado bajo, que es lo que más preocupa a mucha gente. Si bajamos el precio, ¿se apuntan más personas o se apuntan las mismas por menos dinero? Si el precio es demasiado bajo, quiero saber por qué crees que es demasiado bajo. Si dices: "bueno, estamos creciendo tan rápido que nos gustaría subir los precios y ver qué pasa".

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Robbie: Quizá quieras hacerte la pregunta de si tu precio original es algo que la gente ha vinculado al valor. La mayoría de los contenidos de base amplia están ahora entre $10 y $15 al mes. Ahí parece que están las cosas. Podrías decir: "Tenemos un precio de $5 al mes y estamos arrasando, deberíamos pasar a $10, que es donde está todo el mundo". Podría valer la pena intentarlo, pero el riesgo es que si subes los precios, tienes que tener un mensaje acorde sobre por qué lo haces. Como has señalado, tener una relación es muy importante. Cuando subes los precios, haces que tus clientes se acuerden de quitarse las anteojeras y reconsideren la compra.

Eric: Has mencionado probarlo. ¿Hay formas de "probar" nuevos precios sin que sea el anuncio a todos los clientes de "hey subimos el precio". Por ejemplo, usted tiene su página de pago que la gente va a. Dice un precio determinado, pero tal vez usted hace algunas ofertas detrás de las escenas y luego probarlo en determinados segmentos y ver cómo va.

Robbie: Hay algunas cosas. Tengo un colega que lo único que hace es fijar precios. Él diría: "Sí, usted quiere hacer un muestreo muy, muy, muy rápido y estar preparado para hacer sus cambios de inmediato, porque la palabra sale muy rápido en un mercado eficiente que usted está experimentando con la fijación de precios ". Lo que yo diría es, número uno, que usted quiere saber muy específicamente cuál es su hipótesis y la prueba en contra de esa hipótesis específica. Usted no quiere decir "vamos a subir los precios y ver qué pasa". Más bien, "creemos que la gente ni siquiera se daría cuenta si subimos los precios, la gente nueva". Podrías experimentar subiendo los precios, pero lo que nos preocupa es la gente que ya está aquí. No queremos subirles los precios. Por lo tanto, sólo hay que subir los precios para los nuevos y decir que los que ya están con nosotros tienen el precio anterior. Es una estrategia de bajo riesgo. Si no funciona, siempre puedes volver a bajar el precio. Lo que la gente suele temer cuando suben los precios es que se den cuenta de que lo hemos puesto demasiado caro y ahora estamos perdiendo gente, o la mayoría de la gente teme que los abonados actuales se enfaden por la subida de precios. Eso es lo que pasó con Netflix. Netflix subió sus precios. No fueron totalmente transparentes al respecto. Dijeron "¡buenas noticias! En lugar de obtener sus tres DVD y el streaming por $13,99, ahora puede obtener tres DVD a la vez por $9,99, o puede obtener nuestro contenido en streaming por $7,99". Cualquiera puede darse cuenta de que $9,99 y $7,99 es más que treinta $13,99. La gente estaba realmente frustrada y no estaban dando derechos adquiridos a la gente. A todo el mundo le iban a subir los precios. Creo que hicieron dos cosas mal.

Eric: Creo que acaban de volver a subir los precios. Su correo electrónico era un poco cómico. Esto es lo que decía: El costo de su plan estándar ha cambiado a $12.99. Este cambio entra en vigor en esta fecha. Puedes ver los detalles actualizados de tu suscripción aquí. Sigue viendo lo que quieras cuando quieras, y que sepas que estamos trabajando para mejorar la experiencia de Netflix para todos. Gracias por ser un miembro fiel. He visto correos de precios de empresas que son como varios párrafos. Esto es algo así como lo contrario, pero hay una confianza a la misma. Es como, "hey estamos trayendo el valor. Esta es nuestra decisión. Te lo hacemos saber. " Así es como se lee para mí.

Robbie: Sí. Iba a decir que es una elección audaz, pero también transparente. No están posicionando de una manera que se siente poco auténtico. Está bastante claro que están diciendo "estamos subiendo nuestros precios y si no te gusta puedes irte". Eso demuestra confianza en el valor que están proporcionando en relación con la competencia. Creo que son particularmente capaces de hacer eso ahora porque tienen mucho contenido único.

Eric: Hay un impulso ahí. Uno de nuestros clientes tenía una pregunta concreta sobre los precios que quiero transmitirte. ¿Han observado una correlación entre el precio de la afiliación y las tasas de retención? Por ejemplo, una afiliación con un precio más bajo puede atraer más inscripciones, pero puede haber una rotación en uno o dos meses. Por el contrario, una afiliación de precio más elevado puede atraer menos inscripciones mensuales, pero la calidad de los miembros que atrae puede mantenerse durante más tiempo. ¿Existe alguna correlación?

Robbie: No he visto mucha correlación entre el precio y los índices de retención. Lo que he visto es que el mayor problema está entre la gente que piensa que algo es valioso y la que piensa que no lo es. Son menos sensibles al precio específico real, a menos que el precio sea un valor atípico significativo muy por encima de $5 a $15 que vemos la mayoría de las veces para el contenido. Si alguien promete "este es un precio muy alto, pero te va a ayudar a conseguir trabajo". Si el suscriptor dice "esto no me ayuda a conseguir un trabajo". Es probable que lo cancelen. Si descubren que no están utilizando el contenido, es probable que cancelen. Realmente no he visto una correlación clara entre el precio y la cancelación. Veo una correlación clara entre la percepción del valor y la cancelación y veo una correlación clara entre el uso y la cancelación. Probablemente sea mejor hacer un seguimiento de eso. ¿La gente lo utiliza con regularidad? Si es así, no cancelarán.

Eric: Un tema que quiero destacar y que parece ser recurrente a lo largo de este debate sobre la fijación de precios es el número uno, asegúrese de que realmente tiene un problema de fijación de precios antes de empezar a pensar en la fijación de precios. Creo que podría ser una reacción brusca ser como "los precios son demasiado bajos, los precios son demasiado altos". Lo que te oigo decir es que mires por qué la gente hace lo que hace antes de decidir tu curso de acción. Puede que lo que tengas que hacer sea desarrollar tu relación con el cliente, asegurarte de que la propuesta de valor es clara y de que estás aportando valor a lo largo del tiempo.

Robbie: Sí, creo que está bien dicho. Yo añadiría en el lado positivo, si usted está proporcionando un montón de valor, usted comenzará sus cosas de sus clientes / miembros como" Realmente no recuerdo cuánto estoy pagando. Realmente no importa porque estoy recibiendo mucho valor a cambio". Por ejemplo, Adobe Creative Cloud, creo que muchos de los diseñadores que trabajan con él ni siquiera saben cuánto cuesta. Es como una utilidad para ellos. Lo usan tanto y forma parte de su "negocio habitual" que son bastante insensibles al precio. Si les subieran 5% o 10% o probablemente incluso 20%, no sé si levantarían la cabeza y se plantearían cancelarlo. En cambio, los aficionados y los pluriempleados de fin de semana consideran que el precio es muy elevado. Lo ven de otra manera y son más sensibles a los precios.

Eric: Por supuesto, estoy seguro de que Adobe conocía esos dos mercados diferentes y tomó la decisión. "¿Con quién queremos trabajar? ¿Quién nos preocupa más que use nuestro producto? Estamos dispuestos a sacrificar a algunos de nuestros pluriempleados para apoyar realmente al mercado profesional" Yo personalmente, como propietario de una empresa de software, creo que el precio recurrente es un gran mecanismo porque pone el incentivo del lado de la empresa en el lugar correcto. Pone el incentivo en la retención y la calidad del producto frente a la atracción de nuevos negocios.

Robbie: Un compromiso es un gran indicador de retención. Si la gente no está utilizando su contenido o su software de forma regular de la mejor manera, es probable que se den de baja. También puedes empezar a ver quién está obteniendo el mayor valor en términos de uso. En este caso del software, están utilizando la recencia, la frecuencia y la profundidad. ¿Cuándo fue la última vez que se conectaron? ¿Con qué frecuencia se conectan o utilizan el producto? ¿Hasta dónde llegan? ¿Utilizan todas las funciones? ¿Miran todo su contenido? ¿Pasan mucho tiempo mirando diferentes cosas? Eso le mostrará quién obtiene más valor. O eso podría ser un indicador de quién está obteniendo el mayor valor.

Eric: Entendido. Ahora, tengo algunas preguntas sobre la psicología de la fijación de precios. La imagen que me viene a la mente es esa escena en La Naranja Mecánica donde tiene los ojos abiertos y se ve obligado a ver este video. Nuestro sujeto está en esa posición, ¿verdad? Lo que quiero oír es cómo va a reaccionar a lo que le mostramos en la pantalla. La primera es la más básica: los números. Cuando mostramos un número, ¿cuál es la diferencia entre $5, $10, $20, $50 para alguien que mira esos números?

Robbie: Depende de quién sea tu público y de a qué lo hayan anclado. Es algo que tengo que seguir recordando, porque a menudo veo una muestra y pienso: "Me parece ridículo. ¿Quién en el mundo pagaría tanto dinero por entradas de baloncesto? Resulta que hay todo un mundo que piensa que es un gran negocio ver un partido de baloncesto por $100. Probablemente hay estudios que dicen $5 esto es lo que Estados Unidos siente por $5. Yo podría perder un billete de $20 hoy y no notarlo y que no me cambie la vida en un día. Si me dijeras que esa Coca-Cola light cuesta $20 no la compraría. Aunque ni siquiera echaría de menos los $20, me parece demasiado porque tengo ese producto fijado a un precio determinado. Tengo un valor asociado a él. A la gente no le gusta que se aprovechen de ella. $5 en el vacío mirándolo en la pantalla. No sé, pero en cuanto lo añades a algo con lo que la gente está familiarizada, intentan anclarlo.

Eric: Es entonces cuando se produce la reacción. Pero, por supuesto, está la reacción de base. Puede que a ti no te importe $20, puede que a alguien no le importe $100, pero puede que a alguien le importe mucho $1. Existe esa reacción psicológica de base, que es quién es tu público, como decías. ¿Dónde tienen la cabeza en cuanto a la cantidad de dinero? Por supuesto, puedes estar tratando con audiencias divididas como con Adobe Suite. Puede que tengas a los pluriempleados, pero también a los profesionales. Los profesionales van a ser como "bueno, cualquiera que sea $50 mes para esto es ..." Para los pluriempleados es como "wow $10 al mes, no sé".

Robbie: Si vivo de mi negocio de suscripciones, no me va a importar mucho lo que cueste la plataforma. Si no gano dinero con ella, de repente me va a parecer...

Eric: En realidad tengo mucha experiencia con eso. Te sorprenderías. Hay gente que gana mucho dinero con sus negocios de suscripción y todavía se quejan de $20 al mes. Es bastante interesante. Luego, por supuesto, todo se reduce a la psicología individual. No se pueden tomar decisiones en conjunto basándose en eso. La siguiente es anual frente a mensual.

Robbie: Por lo tanto, anual suele ser más rentable si la gente lo acepta. Sube el listón de las inscripciones. Especialmente si no confían en ti o no prevén utilizarlo a largo plazo. Volviendo a nuestro ejemplo de Netflix, si eres alguien que ve su contenido original, y es la principal forma en que te entretienes, podrías decir "bueno, no puedo imaginar un escenario en el que voy a cancelar en un año y si puedo ahorrar 20% o 30% comprometiéndome por adelantado - especialmente si me hacen pagar de una manera contractual. Me comprometo por adelantado pero pago mensualmente. Eso podría ser un buen negocio para mí porque ya estoy comprometido. Estoy mentalmente comprometido, pero la otra cara de la moneda es que el listón está mucho más alto, así que muchas empresas han considerado la posibilidad de ofrecer sólo una suscripción anual. En muchos casos, eso se debe a que pierden dinero con las personas que sólo utilizan los productos o servicios durante unos meses. Dirán "no nos importa si perdemos volumen porque de todas formas no son rentables". Para las organizaciones que están en el medio en el que usted dice "estamos viendo a nuestros clientes para permanecer durante más de un año y nos gustaría fomentar ese comportamiento por lo que, vamos a darles esa opción." Por lo general, encuentran que sus anuales son más rentables. Así es como yo lo vería. El otro lugar donde he visto que el anual funciona realmente bien es donde tienes un producto que tiene una temporada. Sabes que lo van a necesitar cada temporada, pero también sabes que durante la temporada baja... Trabajé en una liga de fútbol europea. Tienen aficionados rabiosos, pero al final de la temporada se daban de baja y pensaban: "Me apuntaré de nuevo cuando vuelva a empezar y en enero". Pero, luego se olvidaban. Se hacían socios en marzo y perdían esos dos meses de ingresos, o se perdían toda la temporada. Parte de lo que hicimos fue averiguar cómo podemos fijar un precio anual. Si el precio anual es el de ocho meses y se añaden algunas cosas para la temporada baja -como partidos de la vieja escuela que puedan ver o lo que sea-, entonces dirán "bueno, si voy a verlo todos los meses de todos modos, mejor me suscribo y así es menos probable que me pierda algo". Para la liga, no estaban perdiendo a sus mayores fans.

Eric: Eso tiene mucho sentido. Número de niveles. Creo que probablemente lo más común que veo cuando voy a las páginas de pago son tres ofertas. La baja, la media y la alta. ¿Hay valor en tener múltiples ofertas? ¿Te ves raro si sólo tienes un precio, o hay valor en eso?

Robbie: Cuando alguien está empezando, yo digo que empiece con una. Luego tienes espacio para añadir los otros dos, una vez que hayas aprendido algo. Volviendo a nuestra primera conversación sobre no saber lo que va a funcionar hasta que lo pruebas, cuando pruebas la suscripción y empiezas a recibir comentarios de que la gente está al límite de lo que ofreces, quieren más contenido, más acceso a ti que eres el experto, más formas de ahorrar, o almacenar, o usar, o probar ellos mismos. Dices: "Voy a ofrecer esto y lo voy a ofrecer como un nivel superior a la gente que está empujando en el techo". O, si ves que la gente son usuarios más ligeros, o salen de un caso de uso diferente - como aficionados frente a profesionales, por ejemplo, o la gente que acaba de empezar frente a las personas que tienen experiencia - usted podría decir "Voy a ofrecer algo en un poco de precio de entrada más bajo que hará que la gente en el hábito ". Creo que tres es lo máximo que alguien puede absorber en un sitio web. Como socio potencial, si veo más de tres cosas, puede que me sienta abrumado, no sea capaz de procesarlo y me vaya. Pero, si puedes segmentar lo suficientemente bien y puedes presentar las ofertas a diferentes grupos. Por ejemplo, si tienes ofertas para grandes empresas y solopreneurs, podrías tener tres ofertas para los solopreneurs y tres ofertas para las grandes empresas, porque no se van a confundir mirando lo que no deben.

Eric: Eso tiene sentido. Afiliación abierta frente a afiliación cerrada. Las afiliaciones abiertas permiten inscribirse durante todo el año. Las afiliaciones cerradas cierran sus puertas durante ciertos intervalos de tiempo, por lo que básicamente hacen un esfuerzo de marketing una vez al año, o algo así. ¿Ha visto ejemplos de que estos dos modelos funcionen o no?

Robbie: Cuando tienes una cohorte de alumnos y quieres que vivan la experiencia juntos porque el valor de la cohorte es un componente clave de tu oferta, entonces es muy importante que sea una afiliación cerrada. De hecho, creo que a menudo son las afiliaciones más valiosas, porque el contenido tiene cierto valor, pero tener a otras personas que intentan alcanzar el mismo objetivo o resolver el mismo problema no tiene precio.

Eric: Realmente sacáis provecho de ese aspecto comunitario, que cubrís de forma asombrosa y en la Economía de los Miembros.

Robbie: El detonante para que alguien se una suele ser el contenido, pero el gancho que hace que la gente se quede suele ser la comunidad.

Eric: Se sale un poco del tema de los precios, pero ¿cuáles son las principales estrategias comunitarias que se pueden aplicar en una comunidad de miembros? Vamos a reducirlo a - usted sabe que estamos tratando con los clientes MemberMouse. Por lo general, estas personas gestionan sitios de afiliación de 5.000 a 20.000 miembros con productos de información, formación en vídeo y cosas por el estilo. ¿Qué enfoques desde la perspectiva de la comunidad pueden implementar para ayudar a la retención?

Robbie: Crear una comunidad es como hacer crecer un árbol a partir de una bellota. En los primeros meses y años, el empresario tiene que esforzarse mucho para ponerlo en marcha y asegurarse de que crece en la dirección correcta. Mucha poda, muchas enmiendas al suelo y todo eso. Muchas empresas creen que si abren la función de comunidad, se creará sin más, pero lo que he visto es que la gente no se une ni participa. Hay que poblarla entre bastidores y animar a la gente a que haga sus preguntas. Te llaman para hacerte una pregunta y tú les dices "¿puedes publicarla por mí y así la respondo?". Hay algo de esas maquinaciones entre bastidores. En segundo lugar, hay que marcar el tono, y desde el principio hay que ser muy riguroso a la hora de protegerlo. ¿Qué hacer si alguien trollea? ¿Qué hacer si alguien es grosero? Incluso si comparten su nombre, si son simplemente duros o poco amables. ¿Qué hacer si alguien empieza a promocionarse en la comunidad como si fuera un canal de ventas para él? ¿Qué haces si alguien dice ser un experto y tú, como propietario de la comunidad, ves que no lo es? En otras palabras, está dando consejos que no son creíbles. ¿Qué hacer con eso? Hay muchas cosas que dificultan la creación de la comunidad al principio y que requieren una moderación bastante fuerte. Pero, una vez que florece, casi puede funcionar por sí sola, como un árbol al que ya no hace falta regar. Creo que contar con moderadores de confianza que te ayuden a vigilar o gestionar la comunidad y también a asegurarte de que está poblada de preguntas, escenarios y casos de uso interesantes es muy, muy importante de forma continuada. También es importante cuando hablamos de la diferencia entre tus principiantes y tus expertos. Si está ejecutando un sitio con contenido, o empresa de software francamente, usted necesita estar siempre mejorando su oferta para que la persona más reciente que entra tiene la mayor, mayor cantidad de valor de cualquier persona se ha unido. Quieres seguir creciendo mirando hacia donde tu gente más avanzada está empujando para asegurarte de que se quedan. Tienes que mantenerlos interesados porque van a ser las personas más valiosas de la comunidad. Tienes que darles algo que les haga quedarse. Puede ser en forma de nuevos contenidos o nuevas funciones. También puede ser en forma de darles reconocimiento y estatus dentro de la comunidad por sus contribuciones y logros. En el caso de la organización de software, las personas que llevan tiempo utilizando el software y han superado los límites, suelen querer compartir sus aprendizajes y sus experiencias. En el mundo de los contenidos va a haber... si tienes una comunidad de fitness hay algunas personas que han perdido peso o ganado masa muscular que van a querer contarle a todo el mundo cómo lo hicieron. Dar a los más creíbles de esas personas el estatus y el reconocimiento dentro de la comunidad va a mantenerlos comprometidos mucho después de que hayan obtenido la mayor parte de su valor en términos de lograr sus objetivos.

Eric: Tuve una experiencia reciente con un cliente nuestro haciendo algo así. No era nada complejo. Tienen un grupo de Facebook como parte de su comunidad. Tienen algo "wi-fives" donde si alguien tiene una victoria, o algo en sus negocios, se les anima a publicarlo en el grupo. Entonces las personas que dirigen esta comunidad, Andrew y Pete, se graban a sí mismos haciendo "wi-five", que es sólo un video de ellos chocando los cinco y luego lo publican. Super simple, pero tan poderoso en términos de ayudar a la comunidad.

Robbie: Es estupendo para el reconocimiento y el agradecimiento. Lo que es realmente interesante es que en ese caso, los wi-fives, no reciben ningún pago. El reconocimiento no tiene valor económico y no es necesario en la mayoría de los casos. En realidad se trata de que te vean por tus contribuciones y de sentir que hay gente que te apoya y te admira o aprecia.

Eric: Exactamente. Como estamos llegando al final, tengo una última pregunta para usted. Usted escribió Membership Economy, ¿creo que hace cuatro o cinco años?

Robbie: Lo hice.

Eric: Actualmente está trabajando en un nuevo libro que se titula Forever Customer, ¿correcto?

Robbie: Transacción para siempre.

Eric: Transacción para siempre, de acuerdo. ¿Cuál dirías que es quizá el mayor cambio de percepción al escribir este libro en comparación con cuando escribiste Membership Economy y cómo lo estás enfocando?

Robbie: Cuando escribí Membership Economy estaba convenciendo a la gente de que esta tendencia existía, era real y relevante para la mayoría de los empresarios. Tanto si trabajas en una organización pequeña, como en una grande, que lleva mucho tiempo funcionando, o en algo emprendedor, con o sin ánimo de lucro, si te importa construir relaciones a largo plazo con las personas a las que sirves, piensa en ello con la mentalidad de los miembros y construirás mejores modelos de negocio. Eso es lo que intentaba decir. Ahora, cuando le cuento a alguien lo que hago, o le hablo de mi libro, ya no discute conmigo. No dicen "eso no es una cosa, eso no es relevante para mí". Dicen: "nuestra empresa está haciendo eso, pensando en eso, tratando de arreglar el lío que hicimos tratando de hacer". Están ahí, lo entienden. Están pensando en cómo hacerlo. Hay preguntas más específicas, preguntas más sofisticadas sobre cómo hacerlo. Hay empresarios que van más allá de lo que hemos estado hablando, que son los medios de comunicación y el software, que ahora están pensando en cajas de suscripción. Hay productos físicos que ahora se venden por suscripción, como Peloton Bicycles...

Eric: Ropa para hombre, como aquí está tu ropa del mes.

Robbie: Exactamente como Stitch Fix, Trunk Club, Le Tote, que es como Netflix para la ropa. Puedes quedarte el tiempo que quieras. Cuando los devuelves, te envían cinco artículos más. Ahora hay muchos modelos que utilizan productos físicos, así que es diferente. Además, ahora es un fenómeno global. Cuando escribí el libro, estaba muy centrado en Estados Unidos, pero recibo llamadas todo el tiempo -y estoy seguro de que usted también- de empresas de Asia, América Latina, Europa y África que intentan aplicar estos principios en sus propios mercados. Muchas cosas han cambiado. La gente se ha vuelto más sofisticada, pero creo que los problemas son más difíciles ahora.

Eric: Sí y luego a escala. Una cosa es tratar con cinco personas. Otra es tratar con miles de personas en diferentes países y diferentes monedas en diferentes culturas. Es una locura lo complejo que es todo para desafiar. O, es un rompecabezas elegante.

Robbie: Es una oportunidad. La idea de que podrías lanzar tu negocio de membresía aquí un martes a medianoche, tu tercer cliente podría estar llegando desde Nepal,

Eric: Lo sé, ¿verdad?

Robbie: O Zimbabwe. Es una locura. La afiliación es realmente global.

Eric: Me encanta la idea de que el título del libro englobe tus dos pasiones: la transacción es el negocio y el para siempre es lo psicológico, lo relacional.

Robbie: Sí, exactamente.

Eric: ¿Cuándo está previsto que salga a la venta?

Robbie: Se publicará en julio.

Eric: Me encanta cómo lo expresas. Es debido. Esto es lo que me pusieron. Espero lograrlo.

Robbie: Claro, claro. No sabes la ansiedad que me produce ese día. Sale el 1 de julio y está previsto que salga en febrero de 2020.

Eric: Impresionante. Te deseo mucha suerte y que te estreses lo menos posible para llegar al objetivo. Le agradezco mucho que se haya tomado el tiempo de hablar conmigo. ¿Hay algo más que me haya perdido? ¿Hay alguna otra manera de que nuestra audiencia pueda saber más sobre usted?

Robbie: Creo que lo mejor es leer el libro. LinkedIn tiene montones y montones de artículos que he escrito, cursos y todo tipo de cosas buenas también. Soy fácil de encontrar y también estoy encantado de conectar con la gente. Si tiene preguntas específicas que surgen más adelante, por favor hágamelo saber y estaré encantado de tratar de hacer mi mejor esfuerzo para responder a ellos para MemberMouse.

Eric: Leí el libro, pero en realidad lo estoy escuchando. El audiolibro es bastante bueno. El audiolibro está en Audible. De nuevo, gracias por venir. Realmente lo aprecio.

Robbie: Gracias por recibirme.

SALIDA:

Me gustaría expresar mi más sincero agradecimiento y gratitud a Robbie por su disposición a compartir y tratar tan profundamente un tema tan importante. Y muchas gracias a ti por escucharme. Espero que hayas disfrutado de este episodio y que ahora tengas una nueva perspectiva sobre la fijación de precios para las empresas de afiliación y suscripción.

Para saber más sobre Robbie, puedes visitar su página de LinkedIn donde tiene docenas de artículos y formaciones. Puedes encontrarla en: @robbiekellmanbaxter. O puedes visitar su sitio web en peninsulastrategies.com.

También tenemos enlaces a todos estos recursos y más en subscriptionentrepreneur.com/119. Allí también encontrará las notas del programa para este episodio, una transcripción completa, y algunos recursos adicionales de Robbie. Si te ha gustado este episodio, suscríbete al podcast en iTunes, Google Play o Stitcher.

Hasta la próxima.