O guia essencial de precificação para sites de associação com Robbie Kellman Baxter

"A primeira coisa que você deve fazer é, como eu disse antes, certificar-se de que tem algo que realmente tem um valor significativo e tentar quantificá-lo. O que valeria se eu garantisse que pelo resto da sua vida você ficaria feliz no casamento? Quanto valeria se eu garantisse que você teria um casamento feliz para o resto da vida? De que valeria se eu lhe ensinasse um conjunto de habilidades de forma contínua que lhe permitisse superar seus colegas no trabalho? É muito fácil olhar para o valor que você está criando para seus membros e considerar uma fração muito pequena do que você está criando como uma compensação justa."

INTRO:

Você está ouvindo Robbie Baxter, nosso convidado especial no episódio de hoje do Subscription Entrepreneur Podcast.

Se você ainda não conhece Robbie, ela é a autora do best-seller The Membership Economy, uma palestrante de renome mundial e consultora de algumas das principais empresas de assinaturas do mundo. Robbie fundou sua empresa Peninsula Strategies em 2001 e prestou consultoria para algumas empresas das quais você já deve ter ouvido falar: Netflix, SurveyMonkey e eBay, para citar algumas.

Robbie se junta a nós no podcast de hoje para discutir um tópico que é crucial para o sucesso de todos os negócios de associação e assinatura: Preços. Começamos com a visão de 30.000 pés dos preços para sites de associação e, em seguida, nos aprofundamos em algumas das preocupações mais urgentes de todos os empreendedores. Analisamos as áreas essenciais que envolvem o tópico de preços, como:

• Como definir o preço de sua associação
• Atribuição de um valor em dólares a produtos de conteúdo e informações
• Quando usar um "modelo freemium" em vez de uma avaliação gratuita
• Como testar seus preços
• A psicologia dos preços
• E muito mais

Se você já se sentiu inseguro quanto à estratégia de preços para seu site de associação, recomendo enfaticamente que ouça este episódio. Robbie compartilha percepções, dicas e histórias esclarecedoras de sua carreira de quase 20 anos trabalhando com empresas de assinaturas e assinaturas. Se você já se perguntou: "Devo ter opções de preços anuais ou mensais?" ou "Um modelo de associação aberto ou fechado funciona melhor?", então este episódio é para você!

Como sempre, sou seu anfitrião, Eric Turnnessen. E este é o episódio 119 do Subscription Entrepreneur Podcast.

Eric: Olá, Robbie, bem-vindo ao programa.

Robbie: Muito obrigado, Eric. Estou feliz por estar aqui.

Eric: Estou muito animado para falar com você porque você é Robbie Kellman Baxter. Você escreveu o livro Membership Economy. Você desempenhou um papel muito importante no espaço em que trabalho há cerca de 10 anos. Gostei muito do Membership Economy. Apreciei muito seu estilo de escrever. Parece que estou tendo uma conversa com você, o que é ótimo. Acho que uma das coisas que mais me chamou a atenção quando estava lendo o livro é que você disse que duas de suas paixões são negócios e psicologia. Fiquei imaginando qual seria a história por trás disso.

Robbie: Acho que eu diria que sempre me interessei por negócios, desde que era bem pequeno. Sempre me interessei e me interessei pelo custo das coisas e como elas funcionavam. Como elas poderiam funcionar melhor e como as empresas poderiam falar melhor sobre as coisas e fazer com que as pessoas quisessem participar. Algumas crianças gostam de insetos ou futebol. Eu costumava trabalhar em carnavais, clubes de babás e empresas de bufê. Eu adorava como os negócios funcionavam. A parte da psicologia é que me interesso por como as pessoas pensam, como tomam decisões e o que as leva a fazer o que fazem - como motivar as pessoas. Minha irmã, de quem sou muito próxima, é psicóloga e passei muito tempo conversando com ela sobre sua prática, o que ela acredita e o que aprendeu, e também sobre a psicologia como negócio. Por que as pessoas procuram os psicólogos e as diferentes maneiras pelas quais um psicólogo pode tratá-lo, entendendo como você toma decisões e como se sente em relação às decisões que toma. Isso sempre foi muito interessante para mim. Essas são as duas áreas em que acho que continuaria a estudar e me interessar, mesmo que não tivessem nada a ver com meu meio de vida.

Eric: Sim, há muita profundidade nisso. Acho que, quando criança, eu também me interessava por negócios e psicologia. Não me lembro especificamente disso, mas sei que meus pais me disseram que eu tinha uma barraca de limonada quando era jovem. Eu tinha uma estratégia muito específica para fazer com que as pessoas comprassem para mim, que era colocar a barraca no meio da rua. Deve haver um corolário nos negócios para esse tipo de estratégia.

Robbie: Certo, certo. Isso é como colocar um outdoor no meio da rua como uma metáfora e transformá-lo em um literal.

Eric: Outra coisa que eu fazia era ir até o banco e trocar moedas por outras moedas, como centavos por moedas de cinco centavos e moedas de cinco centavos por moedas de dez centavos, empacotá-las e fazer isso novamente

Robbie: Você já viu o sketch do Saturday Night Live sobre o Change Bank? Sem dúvida, procure-o no YouTube. A história toda é sobre "nós fazemos troco". Os convidados entram e dizem: "Eu tenho 50 centavos. Ambos eram moedas de 25 centavos. Preciso de moedas de dez centavos". Em seguida, eles devem dizer ao caixa: "Robbie veio ao banco e precisava de moedas. Eu tinha moedas de dez centavos. Eu a ajudei. É uma sensação ótima".

Eric: Parece incrível e, na verdade, agora que penso nisso, é uma boa pista para o assunto sobre o qual falaremos, que é o preço. Preço é uma única palavra, mas há muitas perguntas. Por que não começamos com uma visão de 30.000 pés? Especificamente, nosso público está interessado em sites de associação e você sabe muito sobre sites de associação. Quais são as primeiras coisas que as pessoas devem pensar em termos de abordagem de preços para esses tipos de negócios, em oposição aos negócios de receita não recorrente?

Robbie: A primeira coisa a se pensar é, número um, se você está fornecendo valor suficiente para que valha mais do que nada. Esse é o maior obstáculo para que valha mais do que o gratuito, pois há muita coisa disponível gratuitamente. Você realmente tem que começar dizendo "o que eu tenho que vale a pena pagar?". A segunda coisa a se pensar é: minha oferta está otimizada para uma assinatura? Por exemplo, se eu for ensinar a você como fazer um nó de gravata. Provavelmente não justificaria uma assinatura, não importa o quanto você queira fazer um nó de gravata, pois depois que você aprende, não há muito mais a aprender. Você provavelmente não vai querer falar sobre isso com outras pessoas e não terá mais perguntas. Você não obterá o status de especialista e, no entanto, vejo o tempo todo que as pessoas têm uma informação, um conteúdo, algo muito restrito e querem fazer uma assinatura. Depois, ficam surpresas quando as pessoas cancelam. Nesse caso, o cancelamento é totalmente justificado, porque eles tiraram todo o valor que havia para tirar de sua assinatura.

Eric: Portanto, a primeira etapa é escolher uma base de um tipo de negócio e uma oferta que de fato dê suporte às pessoas que pagam a você mês a mês ou período a período. Que tipo de negócios são esses?

Robbie: Qualquer coisa em que o assinante, ou o membro, tenha o que eu chamaria de "desafio eterno". Algo que se estenderá por um longo período de tempo e em que a organização ou o indivíduo possa oferecer uma promessa eterna para justificar um relacionamento de longo prazo. É quase mais fácil dizer o que não funciona com a assinatura. Na verdade, trata-se de qualquer coisa em que as vendas e o marketing sejam irrelevantes. Seria algo como: tenho a patente de um medicamento e você precisa desse medicamento para sobreviver e não há outra opção. Sou o último combustível a 160 quilômetros e não há como voltar atrás. Qualquer coisa em que o cliente tenha alternativas e em que ele tenha uma necessidade de longo prazo provavelmente pode funcionar com assinatura.

Eric: Certo. Agora, supondo que tenhamos um tipo de negócio que suporte uma receita recorrente, como você começa a pensar no valor disso em um montante real em dólares?

Robbie: Posso pensar em algumas maneiras diferentes. Normalmente, incentivo as pessoas a triangular. No entanto, há algumas pessoas ousadas que não fazem isso. Deixe-me explicar o que quero dizer. A primeira coisa que você deve fazer é, como eu disse antes, certificar-se de que tem algo que realmente tem um valor significativo e tentar quantificá-lo. Qual seria o valor se eu garantisse que o valor seria garantido? Quanto valeria se eu garantisse que você teria um casamento feliz para o resto da vida? Quanto valeria se eu lhe ensinasse um conjunto de habilidades de forma contínua que lhe permitisse superar seus colegas no trabalho? Se você é um vendedor, quanto valeria se eu lhe ensinasse coisas que lhe permitissem vender mais? É muito fácil analisar o valor que você está criando para seus membros e considerar uma fração muito pequena do que você está criando como uma compensação justa. Na maioria dos casos, não há um número perfeito. Eu incentivo as pessoas a pensarem em um intervalo. Em alguns casos, seu negócio pode ser altamente elástico, o que significa que quanto mais você baixar o preço, mais clientes terá. Em outras ocasiões, e acho que em muitos modelos de associação, quando você ultrapassa $0,01, ele se torna altamente inelástico. Em outras palavras, é uma decisão binária. Eu valorizo essa experiência com esse conteúdo ou não? Se for $10 por mês, ou $14 por mês, ou $22 por mês, eu realmente não me importo, porque é muito valioso. Portanto, a primeira coisa é qual é o valor que você criou e qual é o intervalo? A segunda coisa é: existe alguma concorrência ou algo que possa me prender a um preço? Por exemplo, se eu lançar um novo tipo de refrigerante com gás. Há muitos outros refrigerantes com gás. Eu poderia dizer "isso mata a sua sede de uma forma incrível", mas se eu lançar uma lata por $27, as pessoas dirão "mas estamos acostumados a pagar entre $0,75 e, digamos, $5". Às vezes, você tem um cenário competitivo que torna muito difícil se destacar. Isso não quer dizer que você não possa. Foi aqui que falei sobre risco e confiança. Se você disser: "Bem, minha bebida gaseificada realmente ajuda a perder peso e tem um sabor delicioso". Sim, talvez eu pague $100 por essa bebida e beba uma todos os dias. É útil saber essas coisas diferentes. O valor que você está criando é o primeiro. A segunda é o que a concorrência, o ambiente e o ecossistema estão fazendo. A terceira coisa é: qual é o seu custo? Se eu fizer aquela bebida que permite que as pessoas percam peso sem se esforçar e me custar $200 por lata para fazê-la, então $100, mesmo que isso seja muito caro para o mercado, não é um bom negócio para mim. O que é interessante notar é que, às vezes, na categoria "a vida não é justa", algo que me custou muito para criar não é valorizado pelo mercado na mesma proporção. Por exemplo, notícias de última hora. Se você dissesse que amanhã quer cobrir notícias de última hora em sua área, custaria muito para conseguir jornalistas, câmeras para estarem onde a notícia está, dicas quentes e tudo isso, mas a maioria das pessoas não está disposta a pagar nada por notícias de última hora. Para muitas organizações de notícias, trata-se de um líder de perdas. Elas não se importam se não ganham dinheiro com as notícias de última hora porque ganham dinheiro de outra forma. Mesmo que você chegue ao preço certo para o mercado, se não for um bom preço para você, não vale a pena fazer isso.

Eric: Isso me faz pensar em minha situação particular, que é administrar uma empresa de software. Para mim, é interessante observar os custos envolvidos nas coisas. Há muitos custos envolvidos na criação, manutenção e aprimoramento do software. Em termos de preços, observamos as pessoas que estão especificamente vendendo conteúdo. Elas estão sentadas na frente de uma câmera. Estão compartilhando seus pensamentos com um público específico ou com uma comunidade interessada nisso, mas parece que a informação tem uma percepção interessante em termos de preço em relação a coisas tangíveis.

Robbie: Sim, com certeza. Parte do motivo é que há muito conteúdo disponível. Grande parte dele está disponível gratuitamente. A razão pela qual há tanto conteúdo gratuito é que, em primeiro lugar, é mais barato criar e distribuir conteúdo do que nunca. Posso sentar em minha mesa e criar vídeos, textos, arquivos de áudio, carregá-los e publicá-los de várias maneiras. Posso anunciá-los e as pessoas podem encontrá-los em todo o mundo imediatamente. Todo mundo pode ser um criador de conteúdo. Por outro lado, muitas organizações fornecem conteúdo como um líder de perdas, como uma ferramenta de marketing. Elas estão dispostas a oferecer conteúdo porque isso atrai pessoas que pagarão por outras coisas, ou estão dispostas a oferecer conteúdo porque a criação de conteúdo lhes dá um enorme prazer ou faz algo mais por elas. Quando você está competindo com pessoas que têm objetivos diferentes dos seus, às vezes é muito difícil vencer a corrida.

Eric: Eu diria que a maioria das pessoas que usam nosso software está administrando negócios baseados em conteúdo. Elas vendem acesso a alguma forma de conteúdo, seja cursos, material de treinamento para saúde e condicionamento físico, negociação de ações, etc. Existe alguma maneira de pensar sobre o valor e a faixa de preço de algo assim? Estou pensando nisso olhando e vendo novamente o seu segundo item, há concorrência, quanto eles estão cobrando? Como você abordaria isso especificamente para um negócio de conteúdo? Na verdade, o seu custo, número três, qual é o meu custo é praticamente o mesmo - pode haver um gasto de capital inicial para equipamentos e outras coisas, mas em termos de produção esse custo é mínimo.

Robbie: O custo é meu tempo e também é meu custo de oportunidade. Se eu for um especialista em finanças e tiver uma maneira realmente inteligente de as pessoas ganharem mais dinheiro, de investirem seu dinheiro. Eu provavelmente teria outras opções. Provavelmente, poderia trabalhar como consultor financeiro particular e receber uma porcentagem dos lucros de meus clientes, ou cobrar centenas de dólares por hora por meus conselhos, ou trabalhar em uma empresa de investimentos. Talvez eu diga que não quero fazer isso porque ninguém está disposto a participar e me pagar uma quantia muito pequena, mas posso fazer isso de forma privada por dez vezes mais do que estou pedindo aqui. Há um custo de oportunidade que, na minha opinião, é acumulado pelo empreendedor. Se eu fizer isso, não poderei fazer outra coisa com o mesmo conhecimento. Você deu alguns exemplos. Falou sobre finanças versus saúde e condicionamento físico. São apenas dois exemplos em que ambos são espaços muito concorridos. Onde muitas pessoas pensam que são especialistas e muitas pessoas são especialistas, e os consumidores também têm muitas opções de conteúdo gratuito. Ambos em termos de líderes de perdas. Portanto, você conhece a Schwab, a Fidelity e a Goldman Sachs - todas elas fornecem toneladas de informações gratuitamente. O que você precisa ter como consultor financeiro ou coach financeiro é algo que seja diferente, que eles não consigam obter em outro lugar. E provavelmente algo que seja comprovado. Se eu estivesse trabalhando com um empreendedor na área de serviços financeiros, diria: "O que você tem de diferente e melhor do que as pessoas podem obter gratuitamente? Qual é o retorno esperado do investimento delas?" Em seguida, eu diria: "quão fácil é para você provar isso antes que elas se associem e quão fácil é para você provar isso depois que elas se associarem?" Você está sempre buscando credibilidade e relevância. Qual é a oferta e qual é a sua credibilidade? Se eu oferecer consultoria financeira e puder demonstrar que 95% das pessoas que me pagam acabam obtendo um retorno do dobro de seu dinheiro - 95% - eu poderia cobrar o que quisesse. Por outro lado, se eu disser que não tenho provas, mas sou muito carismático, provavelmente terei mais dificuldade para justificar um investimento. Tudo isso para dizer que as finanças são um lugar mais fácil para conseguir membros, porque você está realmente falando sobre algo que tem um retorno financeiro mensurável, em contraste com, por exemplo, se eu estivesse lhe dando conselhos sobre relacionamentos. O mesmo acontece com saúde, se eu puder demonstrar que funcionou melhor para as pessoas do que as outras três opções que elas têm. Novamente, se eu puder dizer que posso fazer um treino de um minuto, que sei que tem sido muito popular recentemente - e esse treino de um minuto é equivalente a uma hora de corrida na esteira. Tenho evidências de que isso é verdade e sou a única pessoa que sabe como fazer isso, as pessoas podem me pagar muito por essa informação. Se eu estiver apoiando-as emocionalmente, as pessoas podem estar dispostas a me pagar muito, porque isso vai além do simples acesso às rotinas ou aos exercícios e se torna algo que não consigo obter em outro lugar, ou seja, relacionamentos contínuos, respostas às minhas perguntas, alguém observando minha forma e assim por diante. Para o pessoal do fitness, depende do que eles estão fazendo. Se estiverem fazendo um treino ao vivo em que me observam jogar uma câmera, vou compará-lo ao custo do meu treinador ao vivo - meu ser humano que não pode realmente ajustar meu braço. Se eu estiver oferecendo uma rede de suporte, vou compará-la com minhas outras redes de suporte e assim por diante.

Eric: Tive uma experiência recente em que estava procurando câmeras DSLR. O primeiro lugar que acessei foi o YouTube e, independentemente do que eu digitasse, sempre havia um número enorme de pessoas fazendo vídeos sobre esse assunto. Acabei optando por alguém com quem me identificava pessoalmente. Assisti a vários de seus vídeos e, em algum momento, eles mencionaram que estavam vendendo guias. Acabei comprando esse guia para uma câmera específica que escolhi. Nessa situação, eu estava engajado em seu conteúdo gratuito por um período de tempo, construindo um relacionamento com essa pessoa e, depois que a confiança foi construída, acabei gastando dinheiro com ela. Isso está entrando na abordagem freemium. Em que momentos é uma boa ideia usar o freemium e em que momentos não é uma boa ideia usar o freemium?

Robbie: Freemium é hambúrguer para sempre e avaliação gratuita é uma mordida em um delicioso filé mignon porque você não acredita em mim quando digo que é a melhor coisa que você já comeu. Essa é a primeira coisa que eu acho que as pessoas pensam: será que as pessoas precisam provar para ver como é bom? Ou será que precisam mudar seu comportamento, o que o freemium faz muito bem. É isso, trata-se de mudar seus hábitos e dar-lhes a chance de ver se isso fará parte de seu novo normal. O freemium funciona muito bem. Acho que há três cenários em que o freemium funciona muito bem. O primeiro é quando se está tentando mudar um comportamento. Se as pessoas estão acostumadas a ler as notícias impressas e você quer que elas passem a usá-las digitalmente, e você acha que eu não vou fazer isso. Não leio o suficiente on-line em uma única publicação para justificar o pagamento, bem, se o New York Times ou o Wall Street Journal tem um modelo freemium, você atinge um paywall depois de um certo número. Você pode ler dez artigos de retorno por mês gratuitamente e, em seguida, atinge o limite de pagamento. Depois de algum tempo, você pensa: "Bem, na verdade, estou vendo mais de dez artigos por mês, talvez eu deva fazer uma assinatura". Isso é para mudar o comportamento. O segundo motivo é se houver um componente viral, o que basicamente significa que, mesmo que eu nunca pague pelo meu freemium - que é um hambúrguer grátis para sempre -, a qualidade é menor, mas para sempre. Talvez isso seja tudo o que eu preciso, mas, ao fazer negócios, estou entrando em contato com outras pessoas e informando-as sobre esse produto. É como o Hotmail, o provedor de e-mail, que na parte inferior do e-mail dizia "se você quiser uma conta gratuita, clique aqui". Seus clientes, seus clientes freemium, eram o canal de marketing. Se seus clientes são seu canal de marketing, como a SurveyMonkey faz, o LinkedIn é assim. Há muitos sites em que você atrai outras pessoas. A terceira é quando você, como membro freemium, é realmente parte do valor para os membros pagantes. Isso funciona em muitas comunidades. Eu sempre brinco dizendo que é como a noite das mulheres nos bares. Se você não está pagando, provavelmente é o produto. O LinkedIn faz isso muito bem. A maioria das pessoas não paga nada ao LinkedIn. Não tem problema, porque para nós que trabalhamos com vendas, recrutamos ou procuramos emprego, o fato de todos em nossa comunidade profissional estarem acessíveis lá é realmente valioso. Esses são os únicos três motivos: mudar o comportamento de alguém de forma contínua, se seus clientes estiverem realmente atuando como seus canais de marketing ou se o conteúdo criado por seus clientes/membros for parte do valor. Esses são os únicos momentos em que se deve usar o freemium. O único momento para usar a avaliação gratuita é se seus possíveis membros estiverem dizendo "Não entendo o que você está oferecendo ou não acredito que seja tão bom quanto você diz". Em qualquer um desses casos, uma pequena amostra responderá às suas perguntas.

Eric:  Qual é o limite para isso? Parece que há uma subjetividade nisso e talvez uma confiança - você estava dizendo antes, confiança no produto. Talvez, se você tivesse um pouco mais de confiança, diria "não, eles não precisam provar, é bom o suficiente". Talvez a psicologia do teste gratuito possa funcionar contra você, em determinadas circunstâncias.

Robbie: Sim, com certeza. Para uma avaliação gratuita, você não gostaria de oferecer uma avaliação gratuita a alguém que tivesse altos custos variáveis. Por exemplo, a Blue Apron ofereceu avaliações gratuitas muito generosas ou com muito desconto para kits de refeição. Em um determinado momento, eles estavam ganhando cerca de $1 por cliente depois de todas as suas despesas. O cliente médio permanecia na empresa por menos de $0,06 e o valor vitalício do cliente era inferior a $1. Mesmo que fosse como $45 por semana ou $90 por semana, ou algo ridículo. Então, eles chegaram a um ponto em que não estavam ganhando dinheiro com seus assinantes. Quando ouvi falar desses programas generosos, pensei que eles estavam tentando mudar o comportamento. Eles estavam dizendo: "Não funciona ganhar apenas uma refeição grátis. Você precisa receber algumas para que possa entender como é chegar em casa e ter suas refeições prontas para serem preparadas. Essa era uma estratégia muito, muito arriscada. Eles não sabiam quanto tempo as pessoas ficariam. Digamos que eles soubessem que as pessoas que recebessem um mês de refeições gratuitas ou uma semana de refeições gratuitas ficariam por um ano. O valor do cliente vitalício seria muito maior e justificaria essa oferta generosa, ou se eles soubessem que as pessoas que se encaixam em um perfil muito específico poderiam justificar a obtenção desse tipo de avaliação gratuita generosa, mas não tinham evidências de que a avaliação gratuita se converteria em clientes valiosos, membros valiosos. Acho que isso foi um erro. Isso traz à tona a questão de que, quando é muito fácil obter algo de graça, você nunca reconhece o valor.

Eric: A ideia que me vem à mente é que podemos cometer erros na precificação. Depois, quando adquirimos alguma experiência, percebemos que é isso que estamos ouvindo, que essa seria uma decisão melhor. Como reconhecemos se nossa precificação ou nossa oferta não está funcionando e, se reconhecermos isso, como podemos mudar?

Robbie: Se os seus negócios não estão fluindo tão rápido quanto você gostaria e você tem uma hipótese de que isso pode ser devido ao fato de seus preços estarem muito altos. Vale a pena entender o que está afastando seus clientes. Se eles disserem: "Posso comprar a mesma coisa por menos lá". Ou você pode fazer uma experiência e perguntar: "Você compraria por um preço mais baixo?" Se eles disserem "sim", talvez seja o preço, mas em muitos casos... Tenho um cliente que não está crescendo tão rápido quanto acha que deveria. Eles têm conteúdo de streaming e sabem que muitas pessoas aproveitam a avaliação gratuita e nunca se inscrevem porque obtêm tudo o que precisam sem pagar. Eles sabem que têm alguns problemas com a tecnologia de streaming, pois às vezes ela não funciona, o que é frustrante. Eles sabem que as pessoas que se inscrevem geralmente estão se inscrevendo para um conteúdo muito específico. Depois de assistir a esse conteúdo, elas não precisam mais dele ou não o querem mais. Se esses são os motivos pelos quais as pessoas estão cancelando ou deixando de assinar, nada disso justifica a redução do preço. Você realmente precisa identificar por que as pessoas estão saindo ou por que não estão se inscrevendo. Certifique-se de ter provas de que o motivo é o preço. Você pode fazer experiências de forma muito limitada. Às vezes, basta mostrar aos clientes em potencial sua oferta impressa ou ter um anúncio que seja veiculado por um período muito curto e dizer: "Você estaria interessado nisso por esse preço?" Em seguida, dê a eles algo para agradecê-los por responderem. Se o seu preço for muito alto. se o seu preço for muito baixo, com o que acho que muitas pessoas se preocupam mais. Se baixarmos o preço, mais pessoas se inscreverão ou a mesma quantidade de pessoas se inscreverá por menos dinheiro? Se seu preço for muito baixo - mais uma vez, quero saber por que você acha que seu preço é muito baixo? Se você disser: "bem, estamos crescendo tão rápido que gostaríamos de aumentar os preços e ver o que acontece".

[rindo].

Robbie: Talvez você queira se perguntar: seu preço original é algo que as pessoas associaram ao valor? A maior parte do conteúdo de base ampla está agora entre $10 e $15 por mês. Essa parece ser a situação atual. Você pode dizer: "Estamos com o preço de $5 por mês e estamos estourando as portas, deveríamos ir para $10, onde todos os outros estão". Talvez valha a pena tentar, mas o risco é que, se você aumentar os preços, precisará ter uma mensagem proporcional sobre por que está fazendo isso. Como você observou, ter um relacionamento é muito importante. Quando você aumenta os preços, faz com que seus clientes se lembrem de tirar as vendas e reconsiderem a compra.

Eric: Você mencionou experimentar. Existem maneiras de "experimentar" novos preços sem que isso seja um anúncio para todos os clientes "ei, estamos aumentando o preço". Por exemplo, você tem a página de checkout para a qual as pessoas vão. Ela diz um determinado preço, mas talvez você faça algumas ofertas nos bastidores e, em seguida, teste-as em determinados segmentos e veja como fica.

Robbie: Há algumas coisas. Tenho um colega que só trabalha com preços. Ele diria: "Sim, você deve fazer uma amostragem muito, muito, muito rápida e estar preparado para fazer as alterações imediatamente, pois, em um mercado eficiente, a notícia de que você está fazendo experiências com preços se espalha muito rapidamente". O que eu diria é que, em primeiro lugar, você deve saber muito especificamente qual é a sua hipótese e fazer o teste com base nessa hipótese específica. Você não quer dizer "vamos aumentar os preços e ver o que acontece". Em vez disso, "achamos que as pessoas nem perceberiam se aumentássemos os preços - novas pessoas". Você pode simplesmente experimentar aumentar os preços, mas a única coisa que nos preocupa são as pessoas que já estão aqui. Não queremos aumentar os preços para elas. Portanto, você apenas aumentaria os preços para as novas pessoas que entrassem e diria que qualquer pessoa que já estivesse com você teria direito ao preço antigo. Essa é uma estratégia de risco bastante baixo. Se não funcionar, você sempre pode baixar o preço de volta para onde estava. O que as pessoas geralmente temem quando aumentam os preços é perceber que o preço foi muito alto e agora estamos perdendo pessoas, ou a maioria das pessoas teme que os assinantes existentes fiquem irritados com o aumento de preço. Foi o que aconteceu com a Netflix. A Netflix aumentou seus preços. Eles não foram totalmente transparentes sobre isso. Eles disseram "ótimas notícias! Em vez de obter seus três DVDs e streaming por $13,99, agora você pode ter três DVDs de uma vez por $9,99, ou pode obter nosso conteúdo de streaming por $7,99. Qualquer pessoa pode perceber que $9,99 e $7,99 é mais do que trinta $13,99. As pessoas ficaram realmente frustradas e eles não estavam dando prioridade às pessoas. Todos iriam receber o aumento de preço. Essas foram duas coisas que acho que eles fizeram errado.

Eric: Acho que eles acabaram de aumentar seus preços novamente. O e-mail deles foi um tanto cômico. Ele dizia o seguinte: O custo de seu plano padrão foi alterado para $12.99. Essa alteração entra em vigor nesta data. Você pode ver os detalhes atualizados de sua assinatura aqui. Continue assistindo o que quiser, quando quiser, e saiba que estamos trabalhando para melhorar a experiência da Netflix para todos. Obrigado por ser um membro fiel. Já vi e-mails de preços de empresas que têm vários parágrafos. Este é mais ou menos o oposto, mas tem um toque de confiança. É do tipo "ei, estamos trazendo o valor. Esta é a nossa decisão. Estamos informando a você". É mais ou menos assim que me parece.

Robbie: Sim. Eu ia dizer que é uma escolha ousada, mas também é transparente. Eles não estão se posicionando de uma forma que pareça não autêntica. Está bem claro que eles estão dizendo "estamos aumentando nossos preços e, se você não gostar, pode ir embora". Isso demonstra confiança no valor que estão oferecendo em relação à concorrência. Acho que eles estão particularmente aptos a fazer isso agora porque têm muito conteúdo exclusivo.

Eric: Há um impulso nesse sentido. Um de nossos clientes tinha uma pergunta específica sobre preços que eu gostaria de transmitir a você. Você já observou uma correlação entre o preço da associação e as taxas de retenção? Por exemplo, uma associação com um preço mais baixo pode atrair mais inscrições, mas pode haver uma rotatividade em um ou dois meses. Por outro lado, uma associação de preço mais alto pode atrair menos inscrições mensais, mas a qualidade do membro que ela atrai pode permanecer por mais tempo. Existe alguma correlação aqui?

Robbie: Não vi muita correlação entre preço e taxas de retenção. O que tenho visto é que o maior problema é entre as pessoas que pensam que algo é valioso e não valioso. Elas são menos sensíveis ao preço específico real, a menos que o preço seja significativamente mais alto do que o $5 a $15 que vemos na maioria das vezes para o conteúdo. Se alguém prometer "este é um preço muito alto, mas vai ajudá-lo a conseguir um emprego". Se o assinante disser "isso não está me ajudando a conseguir um emprego". É provável que ele cancele. Se descobrirem que não estão usando o conteúdo, é provável que cancelem. Na verdade, não vi uma correlação clara entre preço e cancelamento. Vejo uma correlação clara entre a percepção de valor e o cancelamento, e vejo uma correlação clara entre o uso e o cancelamento. Provavelmente, é melhor rastrear isso. As pessoas estão usando o serviço regularmente? Se estiverem, não cancelarão.

Eric: Um tema que gostaria de destacar e que parece ser recorrente em toda essa discussão sobre preços é o número um: certifique-se de que você realmente tem um problema de preços antes de começar a pensar em preços. Acho que pode ser uma reação precipitada dizer "os preços são muito baixos, os preços são muito altos". O que estou ouvindo você dizer é que, antes de decidir o curso de ação, observe por que as pessoas estão fazendo o que estão fazendo. Talvez o que você precise fazer seja desenvolver seu relacionamento com o cliente, certificar-se de que a proposta de valor seja clara e que você esteja entregando valor ao longo do tempo.

Robbie: Sim, acho que isso foi bem dito. Eu acrescentaria, pelo lado positivo, que se você estiver fornecendo muito valor, começará a ouvir de seus clientes/membros coisas do tipo: "Não me lembro realmente quanto estou pagando. Isso realmente não importa, porque estou recebendo muito valor em troca". Por exemplo, a Adobe Creative Cloud, acho que muitos dos designers que trabalham com ela nem sabem quanto custa. É como se fosse um utilitário para eles. Eles a usam tanto e é uma parte tão importante de seus "negócios como de costume" que são bastante insensíveis ao preço. Se o preço fosse aumentado em 5% ou 10% ou, provavelmente, até mesmo 20%, não sei se eles olhariam para cima e pensariam em cancelar. Por outro lado, os amadores e os trabalhadores ocasionais de fim de semana acham o preço muito alto. Eles estão vendo as coisas de uma maneira diferente e são mais sensíveis aos preços.

Eric: É claro, é claro que tenho certeza de que a Adobe conhecia esses dois mercados diferentes e tomou a decisão. "Com quem queremos trabalhar? Com quem estamos mais preocupados em usar nosso produto? Pessoalmente, como proprietário de uma empresa de software, acho que o preço recorrente é um ótimo mecanismo porque coloca o incentivo do lado da empresa no lugar certo. Ele coloca o incentivo na retenção e na qualidade do produto, em vez de atrair novos negócios.

Robbie: Um engajamento é um excelente indicador de retenção. Se as pessoas não estiverem usando seu conteúdo ou seu software regularmente da melhor maneira, provavelmente cancelarão. Você também pode começar a ver quem está obtendo o maior valor em termos de uso. Nesse caso do software, eles estão usando a recência, a frequência e a profundidade. Quando foi a última vez que eles fizeram login? Com que frequência eles fazem login ou usam seu produto? Em seguida, qual é o nível de profundidade? Eles usam todos os seus recursos? Eles olham todo o seu conteúdo? Eles passam muito tempo olhando para coisas diferentes? Isso lhe mostrará quem está obtendo o maior valor. Ou, isso pode ser um indicador de quem está obtendo mais valor.

Eric: Entendi. Agora, tenho algumas perguntas sobre a psicologia da precificação. A imagem que me vem à mente é aquela cena em Laranja Mecânica em que ele está com os olhos abertos e é forçado a assistir a esse vídeo. Nosso entrevistado está nessa posição, certo? O que eu quero ouvir é como ele vai reagir ao que mostramos na tela? A primeira é a mais básica: números. Quando mostramos um número, qual é a diferença entre $5, $10, $20, $50 para alguém que está olhando para esses números?

Robbie: Depende de quem é o seu público e depende do que ele está acostumado a fazer. Isso é algo de que preciso me lembrar sempre, porque muitas vezes eu ainda vejo uma amostra de um conjunto e penso: bem, isso parece ridículo. Quem no mundo pagaria tanto dinheiro por ingressos de basquete? Acontece que há um mundo inteiro que acha que é um ótimo negócio assistir a um jogo de basquete por $100. Provavelmente há estudos que dizem que $5 é assim que os Estados Unidos se sentem em relação a $5. Eu poderia perder uma nota de $20 hoje e não perceber, e isso não mudaria minha vida em um dia. Se você me dissesse que aquela Coca-Cola Diet tem $20, eu não a compraria. Mesmo que eu não sentisse falta do $20, ele pareceria muito caro, porque tenho esse produto atrelado a um determinado preço. Tenho um valor associado a ele. As pessoas não gostam que tirem vantagem delas. $5 em um vácuo, olhando para ele na tela. Não sei, mas no momento em que você o coloca em algo com o qual as pessoas estão familiarizadas, elas tentam ancorar isso.

Eric: É nesse momento que você obtém a reação. Mas, é claro, há a reação básica. Por exemplo, você pode não se importar com o $20, alguém pode não se importar com o $100, mas alguém pode se importar muito com o $1. Existe essa reação psicológica básica, que é quem é o seu público, como você estava dizendo. Onde está a mente dele em termos do nível da quantia de dinheiro? É claro que você pode estar lidando com públicos divididos, como no caso do Adobe Suite. Talvez você tenha os que trabalham na lua, mas também os profissionais. Os profissionais vão pensar "bem, seja qual for o valor de $50 por mês para isso...". Já os profissionais que trabalham na lua dizem "uau, $10 por mês, não sei".

Robbie: Se eu ganhar a vida com meu negócio de assinaturas, não vou me importar muito com o custo da plataforma. Se eu não estiver ganhando dinheiro com ela, de repente vai parecer...

Eric: Na verdade, tenho muita experiência com isso. Você ficaria surpreso. Há pessoas que ganham muito dinheiro com seus negócios de assinatura e ainda reclamam de $20 por mês. É muito interessante. Depois, é claro, tudo se resume à psicologia individual. Não se pode realmente tomar decisões de forma agregada com base nisso. A próxima é anual versus mensal.

Robbie: Portanto, a anuidade geralmente é mais lucrativa se as pessoas a aceitarem. Isso eleva o nível das inscrições. Especialmente se elas não confiam em você ou não imaginam usá-lo a longo prazo. Voltando ao nosso exemplo da Netflix, se você assiste ao conteúdo original da empresa e essa é a principal forma de entretenimento, talvez diga: "Bem, não consigo imaginar um cenário em que vou cancelar em um ano e se eu puder economizar 20% ou 30% me comprometendo antecipadamente - especialmente se eles me obrigarem a pagar de forma contratual. Eu me comprometo antecipadamente, mas pago mensalmente. Esse pode ser um bom negócio para mim, pois já estou comprometido. Estou mentalmente comprometido, mas o outro lado é que é uma barreira muito mais alta, de modo que muitas empresas têm procurado oferecer apenas uma assinatura anual. Em muitos casos, isso se deve ao fato de que elas perdem dinheiro com pessoas que usam os produtos ou serviços apenas por alguns meses. Elas dizem: "Não nos importamos se perdermos volume, porque eles não são lucrativos de qualquer forma". Para as organizações que estão no meio disso, você diz "estamos vendo nossos clientes permanecerem por mais de um ano e gostaríamos de incentivar esse comportamento, portanto, vamos dar a eles essa opção". Em geral, eles acham que os clientes anuais são mais lucrativos. É assim que eu pensaria a respeito. Outra situação em que vi a anuidade funcionar muito bem é quando você tem um produto que tem uma temporada. Você sabe que eles precisarão dele em todas as temporadas, mas também sabe que durante a baixa temporada... Trabalhei em uma liga de futebol europeia. Eles têm fãs fervorosos, mas, no final da temporada, eles cancelavam a associação e pensavam: "Vou me associar novamente quando começar de novo e em janeiro". Mas, então, eles se esqueciam. Eles se associavam em março e perdiam esses dois meses de receita, ou perdiam a temporada inteira. Parte do que fizemos foi descobrir como podemos fixar o preço da anuidade. Se o preço da anuidade fosse o custo de oito meses e talvez incluíssemos algumas coisas para a entressafra - como jogos da velha guarda que eles pudessem assistir ou qualquer outra coisa -, eles poderiam dizer "bem, se vou assistir todos os meses de qualquer maneira, é melhor assinar e, dessa forma, é menos provável que eu perca alguma coisa". Para a liga, eles não estavam perdendo seus maiores fãs.

Eric: Isso faz muito sentido. Número de níveis. Acho que provavelmente a coisa mais comum que vejo quando vou às páginas de checkout são três ofertas. A baixa, a média e a alta. Há algum valor em ter várias ofertas? Você parecerá estranho se tiver apenas um preço ou há algum valor nisso?

Robbie: Quando alguém está começando, eu digo para começar com um. Depois, você terá espaço para acrescentar os outros dois, quando tiver aprendido alguma coisa. Voltando à nossa conversa inicial sobre não saber o que vai funcionar até experimentar, quando você experimenta a assinatura e começa a receber feedback de que as pessoas estão se esforçando para alcançar o que você está oferecendo - elas querem mais conteúdo, mais acesso a você, que é o especialista, mais maneiras de economizar, armazenar, usar ou testar. Você diz: "Vou oferecer isso e vou oferecê-lo como um nível mais alto para as pessoas que estão se esforçando para chegar ao limite". Ou, se você perceber que as pessoas são usuários mais leves, ou que elas vêm de um caso de uso diferente - como amadores versus profissionais, por exemplo, ou pessoas que estão começando versus pessoas experientes -, você pode dizer: "Vou oferecer algo com um preço de entrada um pouco mais baixo que fará com que as pessoas adquiram o hábito". Acho que três é o máximo que alguém pode absorver em um site. Como membro em potencial em potencial, se eu vir mais de três coisas, posso ficar sobrecarregado e talvez não consiga processá-las e, como resultado, saia. Mas, se você puder segmentar bem o suficiente e apresentar as ofertas a diferentes grupos. Por exemplo, se você tiver ofertas para grandes empresas e solopreneurs, poderá ter três ofertas para os solopreneurs e três ofertas para as grandes empresas, pois eles não ficarão confusos ao verem a coisa errada.

Eric: Isso faz sentido. Associação aberta vs. fechada. As associações abertas permitem registros durante todo o ano. As associações fechadas fecham suas portas em determinados intervalos, de modo que elas basicamente fazem mais um esforço de marketing uma vez por ano, ou algo parecido. Você já viu exemplos de como esses dois modelos funcionam e não funcionam?

Robbie: Quando você tem um grupo de alunos e quer que eles passem pela experiência juntos, porque o valor do grupo é um componente-chave da sua oferta, é muito importante tê-lo como uma associação fechada. Na verdade, acho que essas associações costumam ser as mais valiosas, porque o conteúdo é de certa forma valioso, mas ter outras pessoas que estão tentando atingir a mesma meta ou resolver o mesmo problema não tem preço.

Eric: Você realmente capitaliza esse aspecto da comunidade, que você faz um trabalho incrível na cobertura e na Membership Economy.

Robbie: O gatilho para fazer com que alguém se associe geralmente é o conteúdo, mas o gancho que faz com que as pessoas permaneçam geralmente é a comunidade.

Eric: Isso meio que foge ao tema dos preços, mas quais são as principais estratégias de comunidade que as pessoas podem adotar em uma comunidade de membros? Vamos restringir a questão - você sabe que estamos lidando com clientes do MemberMouse. Essas pessoas geralmente administram sites de associação com 5.000 a 20.000 membros que lidam com produtos de informação, treinamento em vídeo, coisas desse tipo. Que abordagens da perspectiva da comunidade eles podem implementar para ajudar na retenção?

Robbie: Iniciar uma comunidade é como fazer crescer uma árvore a partir de uma bolota. Nos primeiros meses e anos, é preciso muito esforço por parte do empreendedor para dar início e garantir que ela cresça na direção certa. Muita poda, muitas alterações no solo e tudo o mais. Muitas empresas acham que, se você simplesmente abrir o recurso de comunidade, isso acontecerá, mas o que eu vi acontecer é que as pessoas não aderem nem se envolvem. É preciso preenchê-la nos bastidores e incentivar as pessoas a fazerem suas perguntas. Elas ligam para você para fazer uma pergunta e você diz "você pode postar isso para mim e eu responderei dessa forma". Há algumas dessas maquinações de bastidores. A segunda coisa é que você precisa definir o tom e, desde o início, precisa ser muito rigoroso na proteção do tom. O que você faz se alguém trollar? O que fazer se alguém for grosseiro? Mesmo que a pessoa compartilhe seu nome, se ela for apenas rude ou indelicada. O que você faz se alguém começa a se promover na comunidade como se esse fosse um canal de vendas para ele? O que você faz se alguém se apresenta como especialista e você, como proprietário da comunidade, pode ver que essa pessoa não tem esse conhecimento? Em outras palavras, ele está dando conselhos que não são confiáveis. O que você faz com isso? Há muitas coisas que dificultam a criação da comunidade nos primeiros dias e exigem uma moderação bastante pesada. Mas, uma vez que ela esteja florescendo, pode quase funcionar por conta própria, como uma árvore que não precisa mais ser regada. Acredito que ter moderadores de confiança que o ajudem a policiar ou gerenciar a comunidade e também a garantir que ela seja preenchida com perguntas, cenários e casos de uso de interesse é muito, muito importante de forma contínua. Também é importante quando falamos sobre a diferença entre seus iniciantes e seus especialistas. Se você estiver administrando um site com conteúdo ou uma empresa de software, é preciso estar sempre aprimorando sua oferta para que a pessoa mais recente que entrar tenha o maior valor de todas as que já entraram. Você quer continuar crescendo, observando onde as pessoas mais avançadas estão se empenhando para garantir que elas permaneçam. É preciso mantê-las interessadas porque elas serão as pessoas mais valiosas da comunidade. Você precisa dar a elas algo que as faça permanecer. Isso pode ser na forma de novos conteúdos ou novos recursos. Também pode ser na forma de reconhecimento e status dentro da comunidade por suas contribuições e realizações. No caso da organização de software, as pessoas que usam o software há algum tempo e já ultrapassaram os limites, geralmente querem compartilhar seus aprendizados e suas experiências. No mundo do conteúdo, haverá... se você tiver uma comunidade de fitness, algumas pessoas que perderam peso ou ganharam massa muscular vão querer contar a todos como fizeram isso. Dar status e reconhecimento a essas pessoas mais confiáveis dentro da comunidade vai mantê-las engajadas muito tempo depois de terem obtido a maior parte de seu valor em termos de atingir suas metas.

Eric: Tive uma experiência recente com um cliente nosso que fez algo parecido. Não era nada complexo. Eles têm um grupo no Facebook como parte de sua comunidade. Eles têm algo do tipo "wi-fives", em que se alguém tiver uma vitória ou algo em seus negócios, é incentivado a publicar no grupo. Então, as pessoas que administram essa comunidade, Andrew e Pete, gravam a si mesmos fazendo o "wi-five", que é apenas um vídeo deles dando um "high-five" e depois publicam isso. Super simples, mas muito poderoso em termos de ajuda à comunidade.

Robbie: É ótimo para reconhecimento e apreciação. O que é realmente interessante notar é que, nesse caso, os wi-fives não estão recebendo nada. Não há valor financeiro para o reconhecimento e isso não é necessário na maioria dos casos. O que realmente importa é ser visto por suas contribuições e sentir que há pessoas que o apoiam, admiram ou apreciam.

Eric: Exatamente. Como estamos chegando ao fim, tenho uma última pergunta para você. Você escreveu Membership Economy, acho que há quatro ou cinco anos?

Robbie: Eu disse.

Eric: Atualmente, você está trabalhando em um novo livro, chamado Forever Customer, correto?

Robbie: Transação eterna.

Eric: Transação eterna, ok. O que você diria que talvez seja a maior mudança de percepção no momento em que está escrevendo este livro em relação a quando estava escrevendo o Membership Economy e como está abordando o assunto?

Robbie: Quando escrevi uma Economia da Associação, eu estava convencendo as pessoas de que essa tendência existia, era real e relevante para a maioria dos empresários. Independentemente de você estar em uma organização pequena ou grande, quando ela já existe há muito tempo, ou em algo que seja empresarial, com ou sem fins lucrativos - se você se preocupa em criar relacionamentos de longo prazo com as pessoas que atende, pense nisso usando uma mentalidade de membro e você criará modelos de negócios melhores. É isso que eu estava tentando dizer. Agora, quando conto a alguém o que faço, ou falo sobre meu livro, eles não discutem mais comigo. Não dizem "isso não é uma coisa, isso não é relevante para mim". Eles dizem: "nossa empresa está fazendo isso, pensando nisso, tentando consertar a bagunça que fizemos ao tentar fazer". Eles estão lá, eles entendem isso. Estão pensando em como fazer isso. Há perguntas mais específicas e mais sofisticadas sobre como fazer isso. Grandes organizações que estão tentando se transformar de transacionais em relacionais... há empreendedores que vão além do que falamos sobre mídia e software e que agora estão pensando em caixas de assinatura. Há produtos físicos que agora estão sendo vendidos por assinatura, como a Peloton Bicycles...

Eric: Roupas para homens, como aqui, são as roupas do mês.

Robbie: Exatamente como o Stitch Fix, o Trunk Club, o Le Tote, que é como o Netflix para roupas. Você pode ficar com elas o tempo que quiser. Quando você os devolve, eles lhe enviam mais cinco itens. Há muitos modelos agora que usam produtos físicos, então é diferente. Além disso, agora é um fenômeno global. Quando escrevi o livro, eu estava muito centrado nos EUA, mas recebo ligações o tempo todo - e tenho certeza de que você também recebe - de empresas da Ásia, América Latina, Europa e África que estão tentando aplicar esses princípios em seus próprios mercados. Muita coisa mudou. As pessoas se tornaram mais sofisticadas, mas acho que os problemas são mais difíceis agora.

Eric: Sim, e depois em escala. Uma coisa é lidar com cinco pessoas. Outra é lidar com milhares de pessoas em países diferentes e moedas diferentes em culturas diferentes. É incrível como tudo é complexo para desafiar. Ou, é um quebra-cabeça elegante.

Robbie: É uma oportunidade. A ideia de que você poderia lançar seu negócio de associação aqui em uma terça-feira à meia-noite, seu terceiro cliente pode estar chegando do Nepal,

Eric: Eu sei, não é?

Robbie: Ou, Zimbábue. É uma loucura. A associação é realmente global.

Eric: Adoro a ideia de que o título do livro engloba suas duas paixões: transação é negócio e para sempre é psicológico, relacional.

Robbie: Sim, exatamente.

Eric: Quando está previsto o lançamento?

Robbie: Sua publicação está prevista para julho.

Eric: Adoro como você coloca as coisas dessa forma. É devido. Isso é o que eles estabeleceram para mim. Espero que eu consiga.

Robbie: Pois é, pois é. Você não faz ideia da ansiedade que esse dia provoca em mim. O lançamento está previsto para 1º de julho e está programado para fevereiro de 2020.

Eric: Fantástico. Desejo-lhe muita sorte com isso e o mínimo de estresse possível para atingir o objetivo. Agradeço muito por ter reservado um tempo para conversar comigo. Há mais alguma coisa que eu tenha deixado passar? Há alguma outra maneira de nosso público saber mais sobre você?

Robbie: Acho que a melhor coisa é ler o livro. O LinkedIn tem toneladas e toneladas de artigos que escrevi, cursos e todos os tipos de coisas boas também. Sou fácil de encontrar e também fico feliz em me conectar com as pessoas. Se você tiver perguntas específicas que surgirem mais tarde, entre em contato comigo e terei prazer em fazer o possível para respondê-las para o MemberMouse.

Eric: Li o livro, mas na verdade estou ouvindo-o. O audiolivro é muito bom. O audiolivro está no Audible. Mais uma vez, obrigado por ter vindo. Agradeço muito.

Robbie: Obrigado por me receber.

OUTRO:

Gostaria de estender meus sinceros agradecimentos e gratidão à Robbie por sua disposição em compartilhar e se envolver tão profundamente em um tópico tão importante. E muito obrigado a você por me ouvir! Espero que tenha gostado deste episódio e que agora tenha uma nova perspectiva sobre a precificação de negócios de associação e assinatura.

Para saber mais sobre Robbie, visite sua página no LinkedIn, onde ela tem dezenas de artigos e treinamentos. Você pode encontrá-la em: @robbiekellmanbaxter. Ou visite seu site em peninsulastrategies.com.

Também temos links para todos esses recursos e outros em subscriptionentrepreneur.com/119. Lá você também encontrará as notas do programa para este episódio, uma transcrição completa e alguns recursos adicionais de Robbie. Se você gostou deste episódio, assine o podcast no iTunes, no Google Play ou no Stitcher.

Nos vemos na próxima vez!